Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?

Мухин Юрий Игнатьевич

Глава 2

Система Донского

 

 

Место действия

Начну с того, что управление – это комплекс различных мер, и невозможно улучшить управление, улучшив один или несколько параметров. Это как любовь – глупо спустить джинсы до щели между ягодицами и ожидать, что вот сейчас тебя полюбят. Любят непонятно за что, но понятно, что любят за все вместе, и порою пустяк, которому не придаешь значения, может привлечь или оттолкнуть. Что-то похожее и в деле управления, и идеальный руководитель должен иметь множество необходимых качеств, которые множество из читателей не решатся или не сумеют приобрести, но знать эти качества идеального руководителя не лишне.

Если вы управляете людьми, а не безмозглыми скотами, неспособными на творчество, то управлять людьми надо делократическим способом, поскольку только он в свой сути дает всей системе снизу доверху простор для творчества, только он делает каждого работника в системе хозяином.

Однако думаю, что сегодня для большинства читателей это не более чем декларация и благое пожелание, так как не от них зависит замена системы управления в их организациях, а поскольку она во всех организациях бюрократическая, то делать Дело придется в тех условиях, что есть. И это тоже надо уметь. Чтобы помочь этим читателям, я расскажу о том, как делал Дело, на мой взгляд, идеальный руководитель, директор Ермаковского завода ферросплавов Семен Аронович Донской.

Когда я после окончания Днепропетровского металлургического института по направлению в 1973 году приехал на Ермаковский завод ферросплавов, с него уже шло повальное увольнение специалистов, хотя завод в то время работал еще прекрасно, и премии были регулярно – главный инженер завода Друинский свое дело знал и делал все, что мог. И все специалисты уходили по одной причине – невозможность работы с директором завода П. В. Топильским.

Поскольку я тогда с главными специалистами непосредственно не работал, то мне трудно вспомнить их фамилии, но могу гарантировать, что начальник цеха № 4 Березко ушел из-за него, за ним следующий начальник этого цеха, сильнейший технолог, Мустафа Адаманов тоже ушел из-за Топильского, из-за него уволился и зам по быту Иванов, увезя с собой и жену, начальника химлаборатории ЦЗЛ. Из-за Топильского ушел и главный механик Глеков, который, казалось бы, знал, как с Топильским работать. Уход специалистов с завода был повальным. Я, сам того не желая, сделал в ЦЗЛ очень быструю карьеру именно потому, что из-за Топильского ушли мои предшественники Н. В. Рукавишников, Н. П. Меликаев и даже А. А. Парфенов, так и не дождавшийся снятия с должности самого Топильского. Уходили те, у кого нам, молодым, надо было бы еще учиться и учиться.

Мы очутились как бы на фронте. Из какой-то давно читаной книжки запомнил, что во Вторую мировую войну в американской армии смерть одного майора давала возможность повыситься в должности 40 человекам. Это многовато, но сам результат несомненен.

Что значит, что с завода ушел главный механик? Это значит, что на его место назначается, скажем, начальник Блока ремонтно-вспомогательных цехов (БРМЦ), на место того – начальник какого-либо из ремонтных цехов, на место начальника цеха – старший мастер, на его место – мастер, на место мастера – бригадир, а бугром становится простой слесарь или электрик. То есть уволился один специалист, а сразу шесть должностей на заводе заняли неопытные люди. А при такой их неопытности она била очень сильно в первую очередь по ним самим, во вторую – по Друинскому, а в конечном итоге била по заводу – по количеству выпускаемой им продукции.

Если человек неопытен, то ему требуется больше времени, чтобы разобраться с теми вопросами, по которым его должность требует принимать решения, но когда речь идет о руководителях и когда решения нужно отдавать аварийно, то промедление в принятии решений означает, что рабочие в это время не получают нужных команд и ликвидация проблемы затягивается. Неопытный руководитель долго не решается, но, в конце концов, рискует дать собственное решение, а оно из-за неопытности может быть далеко не лучшим, а это, как минимум, затягивает дело. Наконец, неопытный руководитель постоянно обращается за советом к вышестоящему начальнику, и тот, вместо того, чтобы обдумывать стоящее перед ним Дело, вынужден вникать в проблемы своего подчиненного, чтобы помочь ему. Перегруженными работой и испытывающими жесточайший цейтнот оказываются все шесть инстанций, осчастливленных повышением в должности, одновременно добавочная работа падает на того, кто замыкает на себе всех специалистов завода – в то время на главного инженера. Друинский тратил годы добавочного труда, чтобы подготовить и дать научиться самостоятельно работать главному механику, но тот увольняется, и вся эта работа идет прахом – нужно все начинать сначала. А через пару лет, когда, казалось бы, на нового главного механика уже можно положиться и немного вздохнуть, Топильский добивает и того своей придурью, и очередной главный механик в свою очередь уходит с завода. А Друинскому все нужно начинать сначала.

К началу 80-х завод стало лихорадить: мы уже не каждый месяц выполняли план, хотя инженеры завода, особенно цеховые, работали чуть ли не сутками. Потом к плану двух уже освоенных цехов (№ 2 и № 4) на бумаге добавилось производство двух цехов с уникальным, еще нигде не опробованным оборудованием, плюс цеха по обеспечению этих цехов шихтой, тоже с еще не освоенной проектной мощностью. Завод упал в такую глубокую яму, в которой у работников завода стали повсеместно опускаться руки, а министерские умники, на глазах которых это все происходило, не нашли ничего умнее, чем ввести в оборот термин «ермаковщина» как крайнюю степень интеллектуально-психической деградации работников предприятий. И то сказать, видимость оснований для такого термина была.

Невыполнение плана – это когда план выполняется на 95–98 %. (Не выполняет план на 1 % только идиот, как и перевыполняет его на 5 % в бюрократической системе управления тоже идиот – резервы от начальства нужно прятать.) Мы же выполняли план на 70–80 % и даже, скорее, на 70, чем на 80. Это совершенно исключало какие-либо надежды, что мы в обозримом будущем сумеем план выполнить и получить причитающиеся за это 40 % премии. Из-за упавшей зарплаты к увольнению с завода специалистов добавилось бегство всех, кто мог. В округе, к нашему счастью, не было металлургических предприятий, поэтому кое-какие кадры рабочих-металлургов еще оставались, но слесари, электрики, сварщики, машинисты, крановщики и т. д. и т. п. разбегались кто куда – хоть в совхоз, лишь бы не на этом долбаном заводе. Из 5 тысяч человек штата на заводе не хватало около тысячи. Причем убегали опытные мастеровые, которых охотно принимали на работу в округе, а они все уже получили квартиры на нашем заводе, которые, естественно, оставляли за собой, либо меняли, либо продавали. (Продать государственную квартиру было нельзя, но если очень хотелось, то было можно: за деньги прописывался в квартиру будущий ее владелец, а продавец выписывался.) К всеобщему развалу производства добавился еще и кризис жилья, и теперь уже невозможно было привлечь работников перспективой быстрого получения квартиры.

Наконец в 1981 году Топильского уволили, а Друинский бросил «в морду» министерству заявление об освобождении от занимаемой должности, за что его вообще выперли из системы Минчермета. И директором завода около года был Владимир Иванович Кулинич, бывший до этого главным инженером Серовского завода ферросплавов, а еще до этого – моим коллегой на этом заводе, начальником ЦЗЛ.

Друинский писал в своих воспоминаниях, что начальник ВПО Невский уговорил и чуть ли не заставил Кулинича занять должность директора, и в это можно поверить, поскольку Владимир Иванович формально не подходил для этого и вряд ли был в резерве директоров министерства. Стартовая позиция для должности директора – это успешная работа начальником плавильного цеха, т. е. опыт работы с большим количеством людей в жестких условиях необходимости регулярного выполнения плана. Возможна и даже желательна промежуточная работа в должности главного инженера. А Кулинич хотя и работал недолго главным инженером, но на эту должность попал не из организаторов производства, а из ученых. Кроме того, Серовский завод маленький и хорошо работающий, а наш был мастодонтом, лежащим на боку. Поэтому нужно отдать должное Кулиничу за то, что он решился стать нашим директором.

Кроме этого, для Минчермета Кулинич был «последним шансом», поскольку у нас на заводе уже отметился весь резерв директоров «Союзферосплава». Я лично водил по заводу начальника цеха со Стахановского ферросплавного. Этот начальник цеха был в списках резерва директоров и ему тоже предложили принять наш завод. Мы с ним за день успели осмотреть только плавильные цеха, в которых он переговорил с нашими начальниками цехов и к вечеру сказал, что ему достаточно: он не идиот становиться директором такого завода и находящегося в таком состоянии. «Лучше уж я в Стаханове до пенсии доработаю начальником цеха», – сказал он и отбыл к себе на Украину.

Мы оказались сиротами, которых ни один здравомыслящий человек не хотел брать под свое управление. А Кулинич не был здравомыслящим – он был романтиком, рискнувшим на безумный для себя поступок. Безумный потому, что Кулинич не соизмерил свой опыт и свой характер с размером стоящей перед ним проблемы и с подлым коварством начальства, эту проблему создавшего.

Кулинич сразу же неправильно сориентировался и решил, что главная проблема завода в технологии, т. е. в том, что мы не умеем плавить ферросплавы, посему с жаром бросился на совершенствование того, что было несовершенным по иным причинам. Между прочим, в тот год он загонял меня, поскольку как бывший начальник ЦЗЛ знал, как меня можно использовать, но толку не было. Вскоре и до него стало доходить, куда он попал, особенно после пожара в цехе № 2. Пожар начался в пересменку – около 16–00. Кулинич в это время был в цехе и начал лично давать команды рабочим на тушение пожара, но они равнодушно шли в раздевалку: «Тебе надо – ты и туши, а у нас смена окончилась». Как умный человек, Кулинич тоже видел узловые проблемы завода и пытался их решить в Минчермете, но там его с нашими проблемами отшили, неизвестно на что надеясь, а у Кулинича не хватило воли и характера проломить эту стену. И тогда он поступил, в общем-то, как и Друинский, – он тоже бросил «в морду» Минчермету заявление об освобождении его от должности директора нашего завода.

Ситуация стала щекотливая – потенциально крупнейший в мире завод Минчермет довел до такого состояния, что ни один специалист не хотел становиться его директором. Вот так начальник главка Невский со своим «блатным» Топильским поработали, вот так понаустраивали «блатных» к кормушкам. Как видите, после этих «блатных» и нормальные люди не способны были ничего сделать.

И тут засуетился ЦК компартии Казахстана – он бросился искать нам директора в республике, и нашел. Помог случай: Назарбаев, в те годы первый секретарь ЦК, начинал свою трудовую деятельность на Карагандинском меткомбинате горновым доменной печи, а потом работал там же секретарем парткома, т. е. хорошо знал людей на этом предприятии. Вот Назарбаев и предложил Минчермету назначить нам директором главного сталеплавильщика (специалиста, обеспечивавшего производство стали в слитках на Карметкомбинате) С. А. Донского.

Донской к нам не выезжал и с заводом не знакомился: он разменял шестой десяток, и было очевидно, что ему больше никогда не предложат стать директором, а он, как стало понятно позже, должность главного сталеплавильщика уже давно перерос. Для Донского это был последний шанс – или досидеть до пенсии в Караганде на этой хорошо им освоенной должности, или броситься в Ермак, в неизвестность, и тогда какая собственно разница, как именно эта неизвестность выглядит, – другой уже не будет. Он бросился. Я никогда с ним на эту тему не говорил, но думаю, что было именно так.

 

Наш шеф

Я помню знакомство с Донским. Нас, начальников служб и цехов, собрали в кабинете директора завода, представлял Донского начальник ВПО (уже не помню, Невский или Сафонов). Встал плотный, среднего роста, тогда еще рыжеватый мужчина и начал докладывать нам о себе: как зовут, какого года, где родился, сообщил, что еврей, окончил Киевский политех, далее шло перечисление должностей и заводов, на которых Донской работал. Наверное, многие тут же отметили, что он не ферросплавщик и даже не электрометаллург, а сталеплавильщик мартеновских печей и конверторного производства стали. Но одновременно отметили, что это сугубый производственник, причем цеховой – всю свою жизнь он проработал только в цехах и в основном руководителем. В общем, даже с первого взгляда Донской выглядел очень основательным дядькой.

А сам он сказал примерно так.

– Я новый директор Ермаковского ферросплавного, но я не новая метла и не собираюсь мести по-новому. Я не собираюсь приглашать на наш завод никаких специалистов со стороны. Мы поднимем наш завод сами и тем составом, который сейчас на заводе есть.

Не могу сказать, что нас сильно пугали специалисты со стороны, которые займут наши должности, полагаю, что об этом никто и не думал. Но то, что Донской с первой минуты начал говорить «мы», то, что он никак не отделял себя от нас, конечно, не могло нам не импонировать.

И начал он «пахать». И мы вместе с ним.

Поскольку аспектов его работы, аспектов того, как он поднял завод и вывел его в передовые, очень много и они взаимосвязаны, мне придется рассказывать о них вне хронологии, полагаю, так будет понятнее. Но пока отмечу проблемы, вставшие перед ним, и для начала мельком пробегусь по проблемам внешним, поскольку начальство сейчас уже не то, и хотя оно неизмеримо хуже, но те способы борьбы с ним вряд ли уже приемлемы.

Конечно, раз мы работали на этом заводе, то как с нас снять вину за то, что он плохо работает? Но мы были встроены в систему управления народным хозяйством СССР, и над нами было еще много начальников. И пока Топильский уродствовал на заводе и низкопоклонствовал уже перед первыми своими начальниками – перед начальником главка (ВПО) и секретарем горкома, – и никогда не критиковал их, то все выглядело так, как будто плохой работой завод был обязан только своему штату, т. е. нам.

Однако, строго говоря, уже для министра вина штата завода не должна была быть очевидной, – да, может, виноват и штат, а может, и начальник главка. А для Совета министров СССР вина штата завода была еще менее очевидна – да, может, виноват штат, а может, и министр черной металлургии. Точно также и для высших партийных органов не все было очевидно – может, виновата заводская парторганизация, а может, и обком с ЦК Казахстана.

Пока директор ЕЗФ помалкивал о роли нашего начальства в развале работы завода, а доклады в высшие инстанции делали главк и обком, мы, заводские работники, в глазах всех были дураками и бездельниками. Но как только директором стал Донской и как только он, не решив вопросы в главке и обкоме, пошел выше и там стал объяснять ситуацию на заводе, вышестоящие инстанции начали смотреть на это дело его глазами: теперь вина заводских работников стала отодвигаться в сторону, а на первое место в качестве виновных начали выходить министерство и республиканские парторганы.

Поясню эту мысль на таком примере. У нас на заводе был казахский коэффициент, т. е. приплата к зарплате – 15 %, а рядом на ГРЭС – 30 %. А почему? А по кочану! Мелочь, казалось бы, а из-за этой мелочи слесари, сварщики, токари, шоферы и т. д. и т. п. переходили с завода на ГРЭС. И когда упрямый Донской дошел до ЦК КПСС и там добился, чтобы и нам ввели коэффициент 30 %, то помимо этого у ЦК не мог не возникнуть вопрос: а что же там все это время делал Павлодарский обком? Он что, сидя на месте, не видел, что из-за такой чепухи завод не комплектуется штатом? А если видел, то почему молчал?

И вот так, с каждой поездкой Донского в Москву, с каждым посещением им ЦК и Совмина у начальства возникал вопрос: а тех ли людей мы держим в должностях секретаря обкома, начальника главка, министра? В результате под многими чиновниками зашатались кресла.

В результате у окружающего завод начальства возникло сначала раздражение против Донского, а потом и ненависть к нему, основанная на собственном страхе потерять из-за Донского должности или репутацию. И, как я понял это уже много-много лет спустя, эти начальники делали все, чтобы Донской стал покорным, чтобы отучить его обращаться в высшие инстанции. Но этот еврей с упорством хохла ломал все препятствия и не останавливался ни перед кем, пока не решал тот вопрос, который наметил.

Причем, что интересно, у Донского было кредо – никогда и ни с кем не портить отношения. Бывало, какое-нибудь начальство запросит у нас что-то непомерное, я откажу, а Донской махнет рукой – да дай ты ему, а то по какому-нибудь поводу развоняется, нам же дороже будет! Со всеми он старался поддерживать исключительно только хорошие отношения и мог пойти на любые уступки, если только дело не касалось принципиальных «болевых точек» завода, а вот в этих случаях он становился как кремень, тут он себя не щадил – если заводу действительно надо, то он это добудет.

 

Методичность и дисциплина

Должен сразу сказать, что я методы работы Донского, методы, которыми он управлял в те годы заводом, не считал правильными, поскольку он управлял все же бюрократическим способом, как, впрочем, и все тогда. Но поскольку он сам был исключительно предан Делу, то и результаты его работы были блестящи, поэтому его методы имеют очень большую ценность для любого руководителя. Правда, «разложить по полочкам» приемы работы Донского невозможно, поскольку он одним приемом «убивал несколько зайцев», и мне придется возвращаться к ранее уже описанному и несколько смешивать повествование.

Но сначала пара общих положений.

Первое, что исключительно важно для руководителя, да и для любого работника (и в быту, кстати, тоже), – методичность. Спланировав то, как он решит проблему, Донской начинал исполнять свой план, не пропуская никаких деталей, даже если и казалось, что эти детали уже излишни. Я даже и не вспомню, чтобы что-то, установленное им в начале его работы, через 13 лет не продолжало действовать, хотя мы к тому времени из отсталого, разваленного завода с катастрофической нехваткой работников уже давно превратились в известное предприятие, на которое можно было устроиться только по протекции. (Принимались только уж очень хорошие специалисты и обязательно дети работников завода.) Тем не менее, установил Донской когда-то, скажем, плановое совещание или время обхода цехов, значит, это совещание, хотя бы 5 минут, но будет проведено, а он цеха обойдет, даже если они прекрасно работают и не требуют от него ни малейших решений или указаний.

Такая методичность хотя порою и раздражала, поскольку думалось, что потраченное время можно было бы использовать продуктивнее, но на самом деле эта методичность облегчала работу и ему, и нам, его подчиненным. Ведь самое тяжелое, самое нервное, самое беспокоящее и раздражающее – это неизвестность. Едешь на работу и не знаешь, что сегодня произойдет? Задумал Дело и не знаешь – получится ли? Ну так, по крайней мере, в области регламента работы все известно и неожиданностей не будет. Но это, скорее, шутка, а главное, конечно, не это, – методичность не дает упускать мелочи, а они имеют пакостное свойство накапливаться и превращаться в непропорционально большую проблему, на которую потом затратишь гораздо больше сил и нервов, чем на методичность своей работы.

Методичность – это тоже результат планирования – ты планируешь регламент, план своей работы. Самым большим грехом у Донского было опоздание к назначенному времени встречи, поскольку, как считал Донской, спланировать рабочее время – это самое легкое из того, что начальнику нужно планировать, и если уж он не может спланировать время, чтобы вовремя прибыть к месту события, то какой он начальник?

Следующее общее положение – это то, что любят и требуют все начальники без исключения, – дисциплина. Так вот, в понимании, а, может, даже в подсознании Донского дисциплина никогда не была самоцелью. Цель – выполнение поставленных перед тобой задач, посему дисциплина нужна настолько, насколько она способствует цели. Сверх того – это уже не дисциплина, это дурость.

Донской мог вздрючить за то, что ты зашел к нему в кабинет на совещание через 10 секунд после последнего зашедшего, но не было никаких проблем на это совещание вообще не придти. Особенно если у тебя было личное дело – Донской без проблем отпустит, правда, если у него были намечены к тебе вопросы, то спросит о них. Причем по личному делу было легче отпроситься, чем по производственному («Не умеешь планировать!» – скажет Донской), поскольку личные дела случаются внезапно.

Но и плановые личные дела тоже, безусловно, уважались. Скажем, было у нас священное действие – общезаводская оперативка по пятницам – попробуй опоздать по причине того, что тебя в цехе какие-то дела задержали, почешешься там, где не чесалось! Но вот конец лета, прихожу на оперативку, а вместо половины начальников цехов сидят их замы. Ага, значит, завтра с утра открытие утиной охоты, и Донской всех охотников отпустил с работы.

Понимаете, ведь подчиненный не скотина, он и сам волнуется за свое Дело, и если он подпланировал его так, чтобы сделать и что-то личное, то зачем над ним издеваться дисциплиной? Даже если он сейчас что-то недоработает, то потом наверстает.

Дисциплиной, в понимании Донского, было четкое выполнение поставленных им задач и данных им распоряжений.

Кстати, на метод того, как он добивался последнего, я долго смотрел очень скептически. Дело в том, что он для нас, своих непосредственных подчиненных и тоже начальников, ввел Доску Позора. На улице, перед входом в заводоуправление была общезаводская Доска Почета, на которой были вывешены большие фотографии лучших людей завода. А в самом заводоуправлении, на площадке второго этажа висела черная Доска Позора (правда, она так называлась негласно), на которую в одну графу вписывались фамилии начальников, не выполнивших распоряжение директора, а во вторую – количество невыполненных распоряжений.

Вначале меня это крайне возмущало, поскольку, с точки зрения армейской дисциплины, такое недопустимо – в армии даже сержанту нельзя делать выговоры в присутствии рядовых. А тут начальников цехов, считай полковников, позорят перед всем заводом! До сих пор не уверен, нужна ли такая мера, но должен признаться, что когда на этой доске висит «Мухин», а в графе «Кол-во невыполненных распоряжений», скажем, 2, то это, вообще-то, стимулирует побыстрее исполнить те две задачи, которые поставил перед тобой директор и которые ты еще не успел выполнить. Кроме того, есть и еще аспект. Если эти данные тебе шефом распоряжения не выполнили твои подчиненные, то их это тоже напрягает – и им неприятно, что они тебя подставили, посему и они шевелятся быстрее. Строго говоря, накануне срока исполнения распоряжения можно было позвонить Донскому и попросить его перенести срок (я не помню случая, чтобы он отказал), и тогда тебя не вывесят на Доску Позора. Но тут был чисто психологический аспект.

Дело в том, что те распоряжения, за которые нас «вывешивали» на эту доску, к производству или не имели отношения вовсе, или относились очень касательно. Производство – это совсем другое, тут и контроль с его стороны чуть ли не ежечасный, и обязательность другая, и ответственность рублем и должностью. Тут действует приказ. А распоряжения Донской давал по каким-то улучшающим работу делам. Скажем, когда он пришел на завод, у нас была всего одна сауна, в которую ходило, само собой, в основном начальство. Сам Донской к банькам относился очень равнодушно, но, узнав о таком положении, тут же распорядился построить сауны во всех цехах, чтобы любой работник завода после смены мог попариться (в итоге наш завод можно было занести в Книгу рекордов Гиннесса по количеству саун на душу работающего). Так вот, начальники цехов сами назначали себе сроки постройки сауны, а Донской эти сроки лишь фиксировал своим распоряжением. И так было почти со всеми его подобными распоряжениями – в подавляющем числе случаев ты сам брал срок, когда их выполнишь. Вот и получалось: ну раз попросишь его перенести срок, ну два, а потом сам понимаешь, что превращаешься в болтуна, не способного ни планировать, ни обеспечить организацию работ.

Вот поэтому я и пишу, что, с одной стороны, эта Доска Позора вроде и неправильная, но, с другой стороны, слов нет, толк был!

Итожа мысль, повторюсь, Донской требовал безусловной дисциплины, но при этом никогда не превращал это свое требование в дурость. Единственен вопрос: почему в плане дисциплины нужно поступать именно так? Ведь, скажем, армия кровью пишет свои уставы, но в армии требуют безусловного и точного повиновения во всем. Чем же плох опыт армии?

В армии, исполняя боевой приказ командира, подчиненный идет на смерть, а это очень страшно. Он может струсить, он может заколебаться, причем мозг будет ему угодливо подсказывать, что командир не прав, что его приказ – глупость, что лучше сбежать или любым способом уклониться от исполнения приказа. Учитывая обязательное появление таких мыслей, в армии нет другого выхода – в армии нужно, чтобы подчиненный исполнял приказы командиров, не задумываясь о них – автоматически. И этот автоматизм достигается тренировкой: безусловным требованием выполнять любой приказ начальника. Утрируя, можно сказать, что в армии тупость подчиненного в целом спасительна для всех, а зачастую и для него самого. Конечно, при такой постановке вопроса армия частью теряет интеллектуальный потенциал своего состава, но зато армия выигрывает за счет своего четкого функционирования.

Однако в остальных областях жизни исполнение приказа начальника не сопряжено со смертью – это не более чем работа. Зачем же требовать исполнять ее тупо, зачем из человека, мыслящего существа, делать робота? Надо, разумеется, бороться с расхлябанностью, мешающей делать Дело, но не надо втаптывать подчиненного в грязь – этим ты ни ему ничего не даешь, ни Делу.

Вообще-то мои жизненные наблюдения показывают, что чем глупее начальник, чем он более некомпетентен, тем охотнее он сосредотачивается на «наведении порядка», который в его глазах выглядит в виде тупого исполнения подчиненными каких-то графиков, регламентов, распорядков…

Для пользы дела вы можете ввести у себя какие угодно порядки и описать их в каких угодно документах, но всегда помните, что начальник – это вы, а не бумажка, даже вами написанная, и руководить подчиненными, а тем более наказывать его обязаны только вы, а не бумажка, как бы хорошо и красиво она ни выглядела. Самое глупое, что можно придумать, – это вам, человеку, заменить свое человеческое управление формальностью и отдать своих подчиненных (а они ведь люди) во власть бездушных документов.

 

Ум и человечность

Затронув такую категорию, как душа, самое время поговорить о личных качествах начальника, причем предлагаю попробовать оценить, что начальнику важнее иметь – ум или человечность?

Расскажу два собственных примера работы с Донским, оба случая произошли еще в те годы, когда отношения у нас с ним были не очень хорошие – он подозревал во мне интригана, в общем-то, напрасно, но понять его было можно. А я недолюбливал его, по глупости считая, что он пренебрегает моим цехом и теми задачами, которые мой цех решал. Потом все утряслось, но первые годы отношения у нас были сугубо официальные, я бы сказал, что даже до обычных товарищеских им было далековато.

У меня (вернее, у нас с женой) родилась дочь, и все было вроде нормально, но пару недель спустя жена вдруг заметила, что складок на ножках у дочери не одинаковое число, появилось подозрение, что у дочери врожденный вывих ноги. Понесли врачам, те подтвердили подозрение, но о мерах начали говорить как-то туманно – что их еще рано принимать, что нужно, чтобы дочь подросла, и т. д. На следующий день я был не в себе, поскольку мысль о дочери не давала покоя, а тут как раз меня по какому-то делу срочно вызвал к себе Донской. Мы были вдвоем в его кабинете, он вежливо-официально объяснил мне задачу и ее срочность. В конце он посмотрел на меня и спросил:

– Ты чем-то расстроен? У тебя ничего не случилось?

Спросил он сам, поскольку мне и в голову бы не пришло делиться с ним таким, тем более что я еще и сам не знал, как мне этот случай с дочерью оценивать. И я невольно рассказал ему, в чем, собственно, дело.

По мере того, как он меня слушал, лицо его стало предельно серьезным, и он даже как-то зло прореагировал.

– Так чего ты здесь сидишь?! Еще неделя-две, и твоей дочери сможет помочь только операция, а это годы в корсете! Ты представляешь, что ты ей готовишь?! Плюнь на врачей и их советы, немедленно ищи костоправа, и пусть он вправит ей ножку. Все!! Уматывай с завода, и пока не решишь проблему с дочерью, чтобы тебя на работе не было!

Надо сказать, что в отношении дочери он меня перепугал, поскольку врачи такого не говорили, но он четко поставил мне задачу, что делать, и мне стало легче. Я вскочил, но тут вспомнил, что он же дал мне срочное задание, а как с ним быть?

– Иди!! – он махнул мне рукой. – Иди, без тебя сделаем!

Я выскочил из его кабинета, пробежался по заводоуправлению, разузнав, кто что знает о костоправах, нашел адрес, и мы с женой, взяв дочь, уже к вечеру были в Седьмом ауле у женщины-знахарки с глубокими черными глазами. Она осмотрела дочь, посетовала, что мы приехали поздновато, поругала акушерок роддома (всех дел: взять новорожденного за ножки, поднять вниз головой и несколько раз встряхнуть, чтобы все косточки встали на место), а потом распорядилась, чтобы мы пару дней распаривали сустав горячими компрессами и снова приехали к ней. Мы так и сделали, после чего она вправила ножку, и все потом было хорошо. И, знаете, по большому счету даже трудно оценить, как мы и наша дочь должны быть благодарны директору завода за то, что он по моей физиономии понял, что у одного из полусотни его непосредственных подчиненных что-то не так. И не только понял, но и не поленился выяснить, в чем дело.

А вот второй случай. У нас на заводе было принято, как и требовалось по закону, исключать из очереди на квартиру работника, получившего двухкомнатную квартиру, удовлетворявшую его семью по санитарным нормам жилой площадью, то есть более чем по шесть квадратных метра на человека. Но, игнорируя закон, такой работник тут же вновь становился в очередь, теперь уже внизу ее. И по мере того, как его очередь приближалась к верху, у него, как правило, рождался второй ребенок, а на семью из четырех человек трехкомнатную квартиру у нас на заводе, безусловно, давали, посему он ее получал практически сразу же после прибавления семейства.

Я же, получив двухкомнатную квартиру на семью из трех человек, вновь в очередь не встал, так как мы с женой были уверены, что нашей семье хватит этих двух комнат и после рождения второго ребенка. Мы одну комнату сделали детской, а вторую оставили залом, в котором и спали на диван-кровати, справедливо полагая, что пока в доме гости, мы не спим, а когда спим, гостей все равно нет – так на кой черт нам третья комната? Детей же мы укладывали спать отдельно в их комнате, и их сон не мешал нам принимать приятелей в любой время. Причем я с жаром доказывал им, что при такой организации жизни требуется и меньше сил на уборку и ремонт квартиры, и меньше затрат на мебель (стоимость самой квартиры и коммунальных услуг были чепуховыми и в расчет, само собой, не принималась). Так что мы с супругой были людьми оригинальных (и где-то даже передовых) взглядов, но, как оказалось, чересчур наивных.

Спустя какое-то время после того, как у нас родился второй ребенок, моя супруга, которая работала у нас в городе преподавателем вечернего филиала Павлодарского индустриального института, потребовала, чтобы я все же получил трехкомнатную квартиру, причем указала, в каком именно строящемся доме. Но я, не встав заблаговременно в очередь на жилье, не мог в тот момент получить квартиру не только в том доме, на который указала пальцем любимая жена, но и вообще! Конечно, ситуацию нельзя было назвать справедливой, поскольку все, кто поступил на завод гораздо позже меня, уже имели трехкомнатные квартиры, а я, ветеран и начальник цеха, ее не имел. Но ведь не имел я ее по собственной глупости: мне никто не мешал встать в очередь, а потом, если я не хотел получать трехкомнатную, отказываться от нее в пользу тех, что стоял сзади меня – и так сколько угодно, пока я не решил бы, что трехкомнатную пора получать!

Задача, поставленная женой, была не решаемой еще и потому, что было время Андропова, когда ЦК КПСС начал «борьбу за укрепление дисциплины» и со «злоупотреблениями начальства», посему масса всяких контролеров ждала случая представить в суд какого-нибудь начальника на показательный процесс и этим отчитаться в борьбе со злоупотреблениями. А я для такой роли подходил замечательно: с одной стороны, тоже начальник, а с другой – начальник маленький и не член КПСС. Дело с трехкомнатной квартирой в желаемом доме было абсолютно нерешаемым, нужно было вставать в очередь и ждать, но долг мужа и отца все же потребовал от меня хотя бы сымитировать решение проблемы. И я пошел к Донскому с этой просьбой только лишь для того, чтобы очистить совесть – дескать, даже к директору ходил, но ничего не получилось! Прихожу к Семену Ароновичу, с которым, напомню, отношения у меня были не бог весть какими, и рассказываю о своей проблеме. Он только руками развел.

– Если бы ты подсуетился хотя бы годом раньше, я бы дал тебе квартиру без очереди, но сейчас! Ведь и меня, и тебя за это взгреют так, что нам небо в овчинку покажется!

Я это прекрасно понимал, поэтому поблагодарил Донского за участие и, не имея ни малейшей обиды, собрался уходить. Но он задержал меня, когда я был уже у самой двери.

– Ты все же не отчаивайся и думай! Может, все же есть какой-нибудь приемлемый вариант решения твоего вопроса.

Я, конечно, пообещал думать, но что тут придумаешь? Дом наш, заводской, очередь наша, заводская, а меня в ней нет вообще, поэтому хоть так думай, хоть эдак, а в этом железном раскладе ничего не изменится. И я, отчитавшись перед женой в невозможности достать этот аленький цветочек, и думать об этом забыл. Однако спустя неделю секретарь Донского звонит и сообщает, что шеф вызывает меня к себе. Я захожу в уверенности, что речь пойдет о каких-то заводских делах, но он как-то хитро на меня смотрит и спрашивает:

– Ну что – придумал что-нибудь?

– О чем это вы? – спросил я в недоумении.

– Придумал, как получить квартиру в строящемся доме?

– Нет, конечно, что тут придумаешь!

– А у тебя где жена работает?

– В вечернем филиале Индустриального.

– А ее декан может написать мне письмо с просьбой выделить квартиру их филиалу для твоей жены?

Черт возьми, мне это даже в голову не пришло! Я как-то так свыкся с мыслью, что обязанность обеспечить семью жильем лежит на мне, что о получении квартиры женой просто не думал. А между тем завод с каждого построенного дома отдавал 10 % квартир городу, т. е. врачам, учителям, милиционерам и т. д. Безусловно, и моя жена имела право получить квартиру по общегородской очереди на жилье, но мы об этом не подумали! Я позвонил Люсе, она декану Марату Пазыловичу Морденову, и оказалось, что в филиале вообще нет очереди, поскольку там все уже с квартирами, и Люся, написав заявление, стала в этой «очереди» первой! Морденов написал на завод письмо, и моя жена получила квартиру в том доме, в котором хотела.

Однако меня поразило другое. Завод в то время был в ужасном положении, у директора работы было на 25 часов в сутки. Между тем Донской нашел время перебрать варианты, как помочь подчиненному, более того, для этого он должен был разузнать подробности – где работает моя жена и каково там положение с квартирами. Ну как мне было такого директора не ценить? Между тем как заводской специалист по своей ценности и значимости я тогда входил в лучшем случае в тридцатку первых специалистов завода, если не в полусотню. Но ведь остальные тоже обращались к нему с самыми различными просьбами. А люди лучше всего запоминают те услуги, которые им не оказали. И, по идее, я должен был бы от кого-нибудь слышать жалобы на Донского, если бы шеф к кому-нибудь отнесся невнимательно, тем не менее от заводских работников, от коллег, я таких жалоб не помню, а это значит, что Донской делал для нас, своих подчиненных, все что мог, и не формально подходил к их просьбам, а как в моем случае – творчески, стараясь добросовестно решить наши проблемы.

Что в данном случае двигало Донским – ум или человечность? Сознание того, что освобожденный от личных проблем подчиненный будет работать более эффективно? Или все же какие-то свойства души, требующие относиться к подчиненным с отеческой заботой?

Я его знал, скорее всего, лучше, чем кто-либо на заводе, но определенно на эти вопросы ответить не могу. С одной стороны, он никогда не уклонялся от наших просьб о помощи (не работникам завода оказывал ее только при наличии избыточной возможности), но с другой стороны, он же нас и снимал с должности, и наказывал без видимых переживаний. И хотя из наказаний никогда не делал шоу «в назидание другим» и к снятым с должности тоже относился доброжелательно, но ведь снимал без колебаний! Если бы я его не знал, то сказал бы, что им двигал умный, прагматичный расчет, но поскольку я его знал, то побоюсь сделать этот вывод. Поэтому подойду к этому вопросу с другой стороны.

Животные – это эгоисты, и если они и держатся стаи, то сугубо из инстинктивных личных интересов – безопасности или удобства добывания пищи. У них нет сочувствия или, так сказать, человечности друг к другу – животное заботит только оно самое. Чем мы, люди, отличаемся от скотов в первую очередь? Умом, другого ответа нет. Ум поднял нас над животными, и по мере развития нашего ума появилась и человечность в отношении друг друга. И поскольку человечность – следствие ума, то эти понятия неотделимы; иными словами, если человек умен, то он и человечен, если не умен, то он скотина, которая может, ввиду внешних обстоятельств, прикидываться человечной. Но как бы этот скот ни прикидывался, дайте ему возможность, и его скотство проявится, как мы во время «перестройки» увидели это скотство в массе тупой советской интеллигенции, особенно «творческой».

Я понимаю, что многие будут оспаривать этот вывод, но я ведь не собираюсь теоретизировать по этому поводу – не собираюсь «столбить в науке» эту мысль. Я даю практические советы тем работникам экономики, которые имеют или могут иметь в своем подчинении людей. Если вы заметили за собой отношение к своим подчиненным, как к скотине, то это явный признак того, что у вас не хватает ума. И не успокаивайте себя тем, что у вас много денег, поскольку то, как они в последнее время добываются, ума не требует, тут требуется подлость. (Но если нет ума, то вы и лишитесь этих денег так же, как их приобрели, поскольку вы не единственный подонок, и другим подонкам тоже денег хочется.)

Плохо, если у вас не хватает ума понять железный закон человеческой жизни: каков поп, таков и приход. Если вы скотина, то и не надейтесь, что ваши подчиненные останутся людьми, – они при первом же случае постараются вам доказать, что они скоты еще хуже вас. И единственная возможность иметь людей в подчинении – это самому быть человеком, а для этого требуется ум.

Между прочим, то, что вы человек, то, что вы умны, еще не значит, что у вас в подчинении не будут и скоты, но это их дело, главное, чтобы вы были умным человеком, а со скотами вы разберетесь.

А Донской был умен, это, как говорится, принимается без обсуждений.

 

Уважение как ценность

Мы рассмотрели, каким был С. А. Донской по отношению к подчиненным, но, полагаю, не меньший интерес представляет и то, каким он был сам по себе, ведь став начальником, вам придется учитывать, что вы станете объектом всеобщего внимания, и это, на мой взгляд, одно из самых неприятных свойств таких должностей. Умственно недоразвитые люди тут же мне заявят, что им наплевать на мнение окружающих людей, поскольку они личности, а толпа – это чернь. Так думать не запретишь, но тут есть несколько «но».

Поскольку люди отличаются от животных умом и волей, то только по этим параметрам люди выделяются среди людей по-человечески, и только за это людей по-человечески уважают. Должен сказать, что вообще-то бывает так, что толпа не всегда любит умных и волевых людей, а порою и ненавидит их, но уважает толпа таких людей безусловно, и уважает их именно как людей.

Поэтому мало-мальски умным людям нет никакой необходимости выделяться как-то по-иному: экстравагантностью выходок и вкуса, наличием барахла, особой одеждой (как слишком дорогой или модной, так и пренебрежительно неряшливой) или прической. Что касается одежды и прически, то не о женщинах, само собой, речь, но и у женщин избыточная экстравагантность – это признак глупости. Есть еще способ выделиться без ума и воли – получить какое-нибудь звание.

Так что, если кто-то уж очень сильно стремится встать над толпой с помощью всего вышеперечисленного, то он может быть и хитрым (поднаторевшим в деле обмана), и дерзким, и наглым, но никак не умным. Причем до такой степени не умным, что он сам это, пусть и подсознательно, но будет понимать, посему не будет видеть иного способа выделиться из толпы, кроме выделения внешним видом, или своими выходками, или получением звания академика. Ему, ввиду отсутствия ума и воли, только и остается, что плевать на мнение людей, поскольку ему по большому счету понятно, каково их мнение о его истинных человеческих качествах.

Ну и что, – скажут мне, – на кой черт нам это уважение, если у нас есть барахло и деньги? Во-первых, очень легко разбрасывается уважением людей тот, кто никогда его не имел, для него это не потеря, посему он, строго говоря, и не понимает ценности уважения. А для уважаемого человека, это, знаете ли, большая потеря сама по себе. Может, и не стоит об этом говорить, но в определенных случаях уважение оказывается эквивалентным и очень большим деньгам, и очень дорогому барахлу, или, иными словами, уважаемый человек при желании может приобрести за счет уважения такие блага, которые не удастся приобрести и большими деньгами. А если говорить о начальниках, то уважаемый человек может иметь такую власть над людьми, которую не создашь и большой вооруженной силой.

Между прочим, такое благо, как безопасность, – оно ведь тоже чего-то стоит? Как-то Пушкин, начитавшись в архивах о том, как крепостные, вчера еще раболепные, лихо вешали на ближайших столбах своего барина с женой и детьми, тоскливо изрек: «Страшен русский бунт, бессмысленный и беспощадный». «Страшен» – это ладно, но почему «бессмысленный и беспощадный»? Ведь это у бар не хватало ума понять ценность уважения своих крепостных, и это баре считали, что страха, внушаемого крепостным, достаточно, так при чем здесь отсутствие смысла у бунтующих? А жен и детей помещиков убивали, чтобы те не мстили, – это весьма осмысленное действие. Вот и получается, что ума не было у помещиков, а его отсутствие Пушкиным приписывается крепостным.

Помню что-то похожее в наши дни. Какой-то политический обозреватель телевидения, по-моему, Новоженов, поздно вечером выбежал из телестудии купить сигарет, а у киоска его узнал телезритель и не упустил случая – сунул обозревателю кулаком в морду. В результате на телевидении поднялся хай об этом нашем бескультурном народе. Новоженов что – совсем не понимает, чем занимается? Не понимает, что ему без охраны в толпу лучше не соваться? Но если он сам дурак, то при чем тут бескультурье народа?

А у нас на заводе в этом вопросе положение было такое. Четырехэтажное и довольно большое здание заводоуправления имело вход с улицы, который был круглые сутки открыт, поскольку на втором этаже круглые сутки работал диспетчер, и этот вход никогда не охранялся. Донской на нашем заводе никакой личной охраны никогда не имел, да мы в те годы от самой этой мысли от удивления попадали бы. Он совершенно спокойно в любое время суток ходил по городу, а в праздники – и в толпе подвыпившего народа. И попробуй какой-нибудь дурак как-то угрожать Донскому. В этом случае все, кто Донского знал или знал, кто он такой, тут же встали бы на его защиту, поскольку посягнуть на уважаемого тобой человека – это посягнуть на тебя, это тебя не уважать. А Донской был очень уважаемый человек, более того, его весь завод, возможно, за каким-то незначительным исключением, не только уважал, но и считал «своим», в связи с чем за глаза его очень многие звали просто Семен.

Что-то похожее было и со Сталиным: от нападения со стороны он был защищен, как никто, но при этом его личная охрана была мизерной. В ночь его убийства на его даче охрану вождя осуществляли два собственно его телохранителя, еще один охранял здание дачи (дежурный комендант), и один охранял на улице въезд на территорию дачи. Кстати, забор вокруг нее был таков, что сквозь него легко проникали дети (взрослым такое бы и в голову не пришло). Точно таким же был забор и вокруг его дачи в Сочи. Когда Сталин хотел пройтись по улице города пешком, то его сопровождали трое телохранителей – один шел впереди, второй – в нескольких шагах сзади, а третий – по другой стороне улицы с просьбой к прохожим не перебегать улицу и не мешать прогулке товарища Сталина, т. е., по сути, вся охрана предназначалась для того, чтобы зеваки не мешали Сталину идти. Сталина охраняло уважение всего народа, так зачем ему нужны были многочисленные телохранители?

Но вернемся к Донскому.

Что он делал, чтобы народ его уважал?

В данном случае я поставил бы на первое место не его работу, смысл которой мало кто понимал, а то, что его, как умного человека, очень заботило, что именно люди о нем думают: он уже испытывал уважение людей, он знал, что это такое, он знал уважению цену, и он делал все, чтобы оправдать это уважение.

 

Начальник в интерьере подчиненных

Начнем, пожалуй, с его дома. С начала строительства завода и города Ермака в городе был построен район двухэтажных коттеджей, очень комфортабельных по тем временам (очень скромных по нынешним), с небольшим приусадебным участком, что тоже было достаточно удобно. Вообще-то эти коттеджи предназначались якобы для всех, но жило там городское и заводское начальство, в связи с чем этот район и получил название «буржуй-городок». Коттеджи были государственными, поэтому при выезде из них жильцов они оставлялись заводу, ремонтировались, и в них въезжало новое начальство. В любом случае, все прежние директора завода и строившего завод треста жили только в этих коттеджах. Когда Донской приехал на завод, то сначала жил в двухкомнатной квартире, которую завод использовал и для подобных целей временного проживания, и как гостиницу. Но вот освободился коттедж, его отремонтировали, но к всеобщему удивлению работников завода, Донской в коттедж не въехал, и коттедж отдали кому-то другому, если мне память не изменяет, то какому-то многодетному рабочему.

Это озадачивало. Ведь никто бы не упрекнул Донского, если бы он занял коттедж, в котором, по мнению всех, директор и должен жить, – ведь подобные привилегии ему и по закону полагались (добавочная площадь), и по человеческим понятиям. Люди ведь чувствуют себя комфортнее, когда живут среди людей своего круга, посему как у них вызовет осуждение стремление директора завода жить в кругу остальных заводских и городских начальников? Было не понятно, чего Донской хотел…

Потом поступили сведения, что в очередном сдающемся девятиэтажном доме Донскому объединили в одну две квартиры – трехкомнатную и однокомнатную, и что заводской ремстройучасток ее отделывает. Уже сам факт, что директор поселился среди рядовых работников завода, пусть даже и в нестандартной квартире, заставлял смотреть на Донского как на белую ворону среди начальства. В его искренность не верилось в связи с уже начавшимся тогда всеобщим стремлением начальства к благам и к изоляции от народа, чтобы нормальные люди эти блага не видели. Посему на заводе (да и мною, чего греха таить) охотно воспринимались слухи, что квартиру Донскому наше РСУ отделывает как-то очень шикарно, а потом прошел и слух, что Донскому в квартире построили сауну с бассейном. Я не представлял, как это технически можно было сделать в стандартной квартире, но слух упорно муссировался.

И вот как-то поздно вечером возвращаюсь я с дачи, а Донской перед домом прогуливает своего эрдельтерьера (кличку и сейчас помню – Лана). Я поздоровался, он что-то пошутил насчет дачников, я ответил, завязался разговор на ходу (я получил квартиру в следующем доме, поэтому мы жили по соседству), и тут черт потянул меня за язык и я спросил, правда ли, что он у себя в квартире построил сауну с бассейном? Донской аж опешил: было видно, что он чрезвычайно огорчился и расстроился.

– А ну пошли со мной! – скомандовал он.

– Куда?

– Мою квартиру смотреть!

– Да что вы, Семен Аронович, да мало ли что люди болтают, да и некогда мне…

– Давай вперед без разговоров!

Он подозвал собаку и отконвоировал меня к себе на четвертый этаж, попутно здороваясь со встречавшимися соседями. Открыла Нелли Степановна, мне было ужасно стыдно, я разулся, хотя мне и предлагали этого не делать, однако я и так чувствовал себя свиньей. Увидел я следующее.

Поскольку квартира не специально проектировалась, а получилась соединением двух, то в ней оказался очень длинный коридор, увешанный книжными полками, в торцах которого были кухни и санузлы двух квартир, а по бокам были двери в три комнаты: спальню хозяев, спальню дочери и зал. Вообще-то я полагал, что у шефа должен был быть и кабинет, ведь и лишняя площадь давалась для этого, но Донской спроектировал разумнее: между двумя комнатами была снята перегородка, вместо нее РСУ отлил несущую потолочную балку и получился зал метров на 30. В нем, в углу, и стоял рабочий стол Донского, а в центре был очень большой обеденный стол. Мне это решение очень понравилось, ведь у нас с женой всегда была проблема невозможности пригласить на праздники столько гостей, сколько хочется, поскольку в стандартную комнату не вместишь более полутора десятка. А Донской мог без проблем посадить за стол более двадцати! В то же время он же не будет работать, когда в доме гости, а когда их нет, то под кабинет и зал вполне годится. Строго говоря, из-за низких потолков зал на вид получился очень низким – как подвал, но это ничего – выпьешь, и перестанешь этот архитектурный недостаток замечать, главное, что площадь была большая. Теперь о сауне.

Ванны и туалеты в его квартире были сохранены проектные, одна кухня была кухней, а вот во второй плиты не было, а стояла стиральная машинка и висело белье (его Нелли Степановна бросилась убирать), кроме того, там стоял деревянный ящик, где-то 600х600х1200. В верхнем торце ящика было круглое отверстие миллиметров 200, кроме того, этот торец состоял из двух половин с разъемом, проходящим через центр этого отверстия. Передняя стенка ящика была на петлях и открывалась как дверка. Внутри ящика была деревянная скамеечка, а под ней электроплитка – это и была «сауна». Нужно было раздеться, зайти в ящик, сесть на скамеечке и закрыть дверцу. При этом голова торчала над верхним торцом ящика, после чего обе верхние половины сдвигались так, что края отверстия в центре охватывали шею, и получалось, что тело в ящике, а голова снаружи. Включалась электроплитка, и температура внутри ящика поднималась до температуры сауны – тело грелось, а голова была холодная! Не знаю, насколько эта штука эффективна, но замысел был замечателен, поскольку в бане от высокой температуры в первую очередь страдает голова.

Все отделочные материалы в квартире были самыми обычными, единственно, наш РСУ и так работал тщательнее строителей, а тут еще и своему директору делали, так что выглядело все аккуратненько. И только. Мне было ужасно стыдно, я поспешил сбежать, не зная, как извиниться перед Неллей Степановной за неожиданное вторжение. После чего я, само собой, и при любом удобном случае, и по своей инициативе рассказывал всем, что я видел в квартире у Донского, пытаясь как-то снять с себя вину за участие в глупых сплетнях, да и понимая, что Донской, пригласив меня, как-то на это и рассчитывал.

Потом прошло много лет, я в результате хитрой и наглой финансовой комбинации получил для завода очень много «халявных» денег, и мы развернули все виды жилищного строительства: помимо серийных девятиэтажек строили и дома по индивидуальным улучшенным проектам. А после развала СССР стали строить и новый поселок частных коттеджей, причем строил их завод, и он же выдавал беспроцентный кредит с зачетом трудового стажа при погашении. Донской вроде заинтересовался, но строить себе коттедж в первой серии категорически отказался – сначала эти коттеджи построили десятку или двум лучшим рабочим и инженерам завода, а уж потом и ему. Казалось бы, уже весь СССР захлестнула алчность, человекообразные животные гребли под себя кто сколько мог, но Донскому по-прежнему было важно, как на него будут смотреть его подчиненные.

Теперь о его отношении к барахлу. Я бы не сказал, что Донской был к нему совсем уж безразличен, как и я, впрочем, скорее даже он ценил какие-то красивые или особо качественные вещи, но при этом жестко придерживался принципа «не бросаться в глаза» – не выделяться среди остальных работников завода и в этом. Поговорим об одежде.

Я раньше, чем кто-либо на заводе, начал общаться с западными фирмачами, в основном из Европы (кроме Великобритании), видел, как и во что они одеваются, и, прямо скажем, мой шеф на фоне их боссов выглядел не очень. Он всегда носил темно-серый костюм, светлую в полосочку рубашку и галстук, чистые черные туфли. Увидеть его одетым по-другому было практически невозможно, эта одежда у него была чем-то вроде военной формы. Разве что в праздники костюм был черным или более темным, рубашка белая, галстук более броским, а туфли более сверкающими. А наши западные торговые партнеры одевались броско – в цветные или клетчатые пиджаки, куртки, яркие рубашки, короче, шеф среди них выглядел, как лопата в цветочной клумбе. И не один он.

За границей советского делового человека можно было узнать за квартал именно по этой серенькой униформе. Меня это не радовало – обидно было за державу. И эта обида длилась практически до момента, пока мы, кстати, вместе с нашими люксембургскими партнерами, не попали в ЮАР, а это страна, где белое население состояло из буров и англичан с их традициями. Так вот, еще в аэропорту Йоханнесбурга мне все аборигены показались какими-то близкими, хотя я и не понял, почему. А потом хозяин принимающей нас фирмы, англичанин, повел нас на обед в английский клуб, членом которого он являлся.

Это был большой старинный особняк, с большими входными дверями. Я их открыл, пропуская Донского, и зашел вслед за ним, неся под мышкой папку с нашими бумагами. В холле стоял швейцар с бородой до пояса, и вот этот тип вдруг бросается ко мне, выхватывает у меня папку и швыряет ее на какую-то тумбочку в углу. Я опешил, а англичанин рассмеялся от моего вида и пояснил, что по английской традиции клуб – это место отдыха, и здесь нельзя заниматься делами, посему швейцар и отобрал у меня, как он подозревает, деловые бумаги, но на выходе он мне их отдаст. На стене лестничной площадки висел огромный портрет, само собой, королевы, на стенах залов картины на охотничьи, рыболовные или спортивные темы, в залах группами тусовались английские джентльмены. И тут я вдруг обратил внимание, что Донской как-то с ними слился, а вот наши люксембургские партнеры вдруг стали выглядеть, как попугаи в еловом лесу. Причем сами англичане были одеты не только так, как Донской, но при этом что-то их с Донским роднило, и только потом я понял, что общим был стиль одежды, «не бросающейся в глаза» – негоже джентльмену привлекать к себе внимание одеждой, поскольку джентльмен обязан отличаться иными достоинствами.

В загранкомандировках мы с Донским очень часто делали покупки вместе, обычно в недорогих универмагах, но наш способ покупок отличался. Я, к примеру, мог купить три рубашки сразу, руководствуясь не столько их качеством, сколько ценой, а шеф на эту же сумму покупал одну, в более дорогом отделе и тщательно выбирая. Донской никогда не пропускал отдела по продаже галстуков и долго и осмысленно их подбирал. Я тоже, прикинув, какого цвета у меня есть костюмы и рубашки и руководствуясь тем, что в одежде у мужчины не может быть более трех цветов, покупал эту деталь туалета (раз уж я попал в этот отдел), и тоже на сумму, на которую я покупал три галстука, шеф покупал один.

Вообще-то, думаю, что это был его жизненный принцип – не очень ценя животные радости жизни, Донской, если хотел их получить, то стремился получить по максимуму. Поясню. У него был повышенный сахар в крови, но не очень большой, и, в принципе, он запросто мог бы целый день пить чай или кофе с одним или двумя кусочками сахара. Но он пил эти напитки только с сахарином. Причем пояснял мне, что делает это только для того, чтобы на каком-нибудь обеде или ужине спокойно есть десерт сколько душе угодно и не думать о последствиях.

Или другой пример. Я, честно говоря, удивляюсь людям, которые на укрепление здоровья тратят время жизни больше, чем оно тратится на болезни. А у нас на заводе был крытый плавательный бассейн и, чтобы иметь с него максимум отдачи, Донской стал всех загонять плавать хотя бы дважды в неделю для укрепления здоровья. Надо сказать, что только я выдержал всю его ругань и подначки по этому поводу и не ходил, поскольку мне это казалось глупой потерей времени, кроме того, я не терпел, чтобы меня заставляли. А Донской ходил плавать каждый день, и я несколько недоумевал, как он может тратить столько времени на эту чепуху? Но выяснилось, что он, оказывается, тратит на бассейн очень немного времени, поскольку довел это дело до автоматизма: приехал, надел плавки, под душ, в бассейн и ну чесать от стенки к стенке, пока не проплывет свой километр на время, выскочил, душ, оделся и отбыл. И, надо сказать, действительно, я не помню, чтобы он когда-нибудь был на больничном, а я-то, в общем, бывал частенько… Так что и тут работал его принцип – хочешь получить удовольствие по максимуму, в данном случае – удовольствие от отсутствия болезней – подготовь это удовольствие.

Не хочу и вспоминать, но счет ресторанов, в которых нам с ним приходилось обедать или ужинать по приглашению принимающих фирм, нужно вести, скорее всего, на сотни. Мне приходилось участвовать в таких застольях и с другими начальниками, и кое-когда с отвращением приходилось видеть, как ведут себя дорвавшиеся до «халявы». Но Донской всегда ел с удовольствием (особенно если ему что-то нравилось), но всегда умеренно. Ну, а уж пил исключительно умеренно, даже я у него научился не отказываться от выпивки, а просто сильно недопивать из рюмки – и за каждый тост рюмку поднимаешь, не имея нареканий за отказ, и не перепьешь, а кто-то, если уж ему очень хочется выпить, – пусть пьет до дна.

Кстати, о Донском как о хозяине. Я на 18 лет младше Донского, кроме этого, у меня в Ермаке уже была устоявшаяся компания своих друзей-приятелей, поэтому в гостях у Донского я был всего несколько раз. (В те годы я и мысли не держал, что когда-нибудь буду писать о Донском, посему сейчас и не вспомню его ермаковских приятелей, знаю только, что близкими друзьями Донских были Масловы: Алла была закройщицей и потом директором Дома быта, а Виктор – мастером нашего железнодорожного цеха.) Поэтому я присутствовал у Донского в гостях не на обычных праздниках, а на каких-то официозах, на которые Донской приглашал и нас, своих замов, по-моему, на его 60-летие и на новоселье.

В моем кругу всегда было принято, что как только мы разместимся за столом, я, как хозяин, должен скомандовать: «Наливаем!» – и налить ближайшим соседям. И все остальные гости наливают себе и соседям. А у Донского не так. Он сам обходил всех по кругу и всем наливал только сам, лично. Возьмешься за бутылку помочь ему, а он искренне обижается: «Чего хватаешься? Что – я тебе не налью?!» А нас, гостей, человек 30, он всех обошел, выпили, он что-то в рот бросил и опять пошел по кругу наливать. Меня это всегда смущало – он же не просто директор, он на много старше нас, а бегает как официант. Но у него был такой менталитет – он хозяин, он должен гостей потчевать, вот он и потчевал.

Теперь о его увлечениях и развлечениях. Вообще-то человеку, у которого есть Дело, есть завод, никакие другие увлечения и развлечения просто не нужны. И не потому, что на них не хватает времени – было бы желание, а время найдется, а потому, что они все менее интересны, нежели собственно Дело. Сейчас телевидение заполнили глупейшие сериалы и шедевр человеческого идиотизма – передачи типа «За стеклом». Миллионы людей сидят и часами убивают свою реальную жизнь, пялясь на чью-то выдуманную. Ну почему бы сразу не залезть в петлю? Почему вы своею собственной жизнью не живете? Я не против развлечений, однако они нужны тогда, когда тебе нужно дать отдохнуть мозгам, уставшим от собственного Дела. Но сколько среди зрителей этих шоу людей, у которых мозги действительно устали от реальной жизни и их нужно переключить на анализ телевизионных помоев? Мизер! Поскольку те, кто реально живут, и для отдыха мозгов найдут более интересное развлечение, а остальные фанаты сериалов и шоу-мусора – это самоубийцы, это овощи, ожидающие у телевизора, когда они созреют для крематория.

Поскольку я был всего лишь товарищем Донского, а не его другом или приятелем, то я плохо знаю, как он проводил свободное время. Дачи у него не было, на рыбалку он не ходил – это точно. Читал он много, но тогда чтение было самым распространенным развлечением. Сотни часов мы провели вместе в аэропортах, полетах, а первое время даже в одном гостиничном номере. Разумеется, мы обсуждали очень многое, а когда деловые темы бывали исчерпаны, то говорили и о всякой всячине. В вопросах истории я его, само собой, превосходил, поскольку увлекался ею, но в вопросах общей литературы он мне ничуть не уступал, более того, поскольку модные и популярные новинки он читал прямо в толстых журналах (достаточно дефицитных в то время, несмотря на их огромные былые тиражи), то порою и мне давал форы в суждениях на литературные или научно-популярные темы. А поскольку он был всегда трезвый собеседник, то, если он был расположен к разговору, разговаривать с ним было всегда интересно. Помнится, это он мне сказал, что «Доктора Живаго» и «Котлован» умному человеку в руки брать не стоит, но в то время об этих романах вопили как о шедеврах, и я все же попробовал их читать, быстро убедившись, что шеф и тут оказался прав.

Он числился охотником, выезжал, по меньшей мере, на открытие охоты. Правда, как-то он мне высказался в том смысле, что в его положении большого начальника нужно иметь какое-то хобби, чтобы не выглядеть белой вороной среди другого начальства, вот он и купил ружье. Я потом тоже купил ружье и тоже один раз выехал на открытие охоты. Рассказывать об этом, после выхода на экраны фильма «Особенности национальной охоты», нет особого смысла – все было примерно так же. Разве что в нашем охотколлективе женщин и близко не должно было быть – это был святой, душевный, мужской союз. Да и командовал «налить» не сдержанный Донской, а тогдашний председатель охотобщества Вадим Примаков. Был я еще, тоже с Донским, в Баян-Ауле на охоте на архара. В целом архары оказались хитрее нас, хотя одну козочку наша толпа все же добыла, но это опять-таки никак не повлияло на душевность застолья у костра на фоне красивейших горок. Донской попросил поставить его на номер, где он спокойно любовался природой, по-моему, даже патроны не вложив в патронники. Я по отношению к нему оказался более азартным – лазил по горкам и даже дважды стрелял, правда, с тем же, что и у Донского, результатом.

Могут сказать, что я был более азартен, так как был более молодым. Не думаю, поскольку когда в одну из первых поездок за границу я как-то вечером заказал принимавшей нас стороне просмотр запрещенных в СССР порнофильмов, то Донской в номере не остался – все инстинкты у него были в норме. Повторю, и удовольствие от их удовлетворения он получал больше, чем другие, но он был, безусловно, счастливым человеком именно потому, что главное удовольствие он получал все же от своего Дела.

 

На виду

Однако я сильно увлекся описанием его личной жизни – той, которую люди не видели, – а он все же был человек публичный: на него постоянно смотрели тысячи глаз. Он об этом все время помнил и вел себя соответственно, причем он вел себя естественно, то есть никак не играя роль директора или отца коллектива завода. Он просто им был, и ему не нужен был какой-то особый антураж.

Я как-то по его заданию купил вагон мраморной плитки для отделки многочисленных саун завода, в которых он был только в порядке обхода цехов. В то же время в его кабинете от его предшественников ничего не менялось, разве что совершенствовалась оргтехника соответственно времени. Еще штрих. В те годы все начальство ездило на «Волгах» только черного цвета, а такси и «Волги» частного пользования были иных цветов. Это был стандарт: раз «Волга» черная, значит, едет начальник. Когда Донской приехал на завод, то сразу же потребовал, чтобы АХЦ и отдел оборудования обеспечили ему служебную «Волгу» либо серого, либо белого цвета – как у нормальных людей. Это, между прочим, была проблема, поскольку наши шоферы порою долго ждали на ГАЗе, пока с конвейера перестанут сходить черные «Волги» и пойдут обычные. Кроме того, ГАИ благосклонно относилось к черным «Волгам» и цеплялось к остальным, но Донской эту проблему своих водителей решил тем, что выпросил у обкома номера какой-то специальной серии – для начальников, но в глазах людей то, что он начальник, он никак не хотел подчеркивать.

Где-то в начале 90-х, уже в условиях начавшегося уничтожения экономики СССР, я договорился с японцами и предложил ему купить не «Волгу», а «Тойоту Круизер». Мало того, что с дизелем и повышенной проходимости, так еще и цена ее вместе с доставкой в морском контейнере была дешевле, чем тогда у «Волги», так как японцы прорывались на наш рынок. Донской меня обругал: «Что люди скажут? Что мы валюту, заработанную ими, используем для покупки автомашин под зад начальству?!» Между прочим, в это время мы, его замы, да и те начальники цехов, кому полагалась машина, уже ездили на микроавтобусах «Фольксваген», но он ездил на «Волге» и уазике. И только когда автозаводы СССР начали останавливаться, начальник внешнеэкономического отдела Сергей Харсеев уговорил его вместо уазика, которого Сергей не мог достать, купить ему «Мицубиси» повышенной проходимости, но я долго эту машину не видел, так как Донской по-прежнему ездил по городу и заводу на старой «Волге».

И вот как-то в субботу еду на завод на своей «Ниве» и меня обгоняет эта «Мицубиси». Я кивком поздоровался с шефом и его водителем, но когда пристроился сзади и увидел номер машины, то чуть не опешил. Подъехали к заводоуправлению, и я подхожу к Донскому.

– Семен Аронович! Это кто же вам присоветовал выбрать на свою машину номер 666?

– А что в нем такого? – искренне удивился шеф.

– Это же «число дьявола»!

– А что это такое?

Будучи человеком сугубо практических дел, Донской презирал и совершенно не интересовался никакой мистикой. Я, правда, тоже не мог ему толком объяснить, что тут не так, посему шеф махнул рукой и пошел к себе в кабинет, видимо, тут же забыв о «числе дьявола».

Поскольку о подробностях и смысле его работы я напишу специально, добавлю к портрету Донского только формальные характеристики того, что он посвящал своему Делу.

Его рабочий день официально начинался в 8-45, а заканчивался в 18–00, суббота и воскресенье были выходными.

В будни он приезжал на работу в 8-00, с 13–00 до 14–00 ездил домой на обед, затем работал до 20–00 и ехал в бассейн, после чего, если ничего не случалось, как говорится, был свободен.

В субботу он приезжал на работу к 9-00, в 12–00 ехал в бассейн, а потом на обед, после обеда возвращался и в 17–00 проводил оперативку, после которой был свободен.

В воскресенье он приезжал к 9-00, но после 12–00 обычно уезжал, оставляя завод на главного инженера.

В отпуске или в командировке в пределах СССР, где бы он ни был, ему ежесуточно дозванивалась заводская телефонистка и соединяла его с главным инженером и, если он видел в этом необходимость, то и с другими руководителями завода.

И так все 13 лет в Ермаке с редкими исключениями.

На заводе никто столько не работал, сколько работал он. И все это видели. А поскольку работа его была эффективна, то его глубоко и, безусловно, уважали все. Добавлю к этому, что в жизни он был скромным, никогда не выпячивал свою роль, не сторонился людей и не раздражал их какими-то своими избыточными привилегиями, В связи с этим его не то что любили, – вряд ли тут уместно это слово, – а считали «своим».

Давайте теперь оценим, что директору завода Донскому давало такое отношение к нему людей, – что это давало Донскому не как человеку, а как руководителю.

Более семидесяти лет назад американский исследователь Дейл Карнеги провел работу и написал книгу «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», которая и сама по себе небезынтересна и ценна высказываниями различных деятелей той эпохи, включая успешных командиров тогдашней американской экономики. По нужному нам вопросу Карнеги пишет: «По мнению председателя правления фирмы «Болдуин локомотив уоркс» Сэмюэля Воклейна, «рядовым человеком легко руководить, если вы пользуетесь у него уважением и если покажете ему, что уважаете его за какую-либо способность, Самому Карнеги для обоснования способа, каким можно повлиять на людей, нужна только вторая половина этой фразы, и он не обращает внимания на то, что если начальник сам неуважаем, то как бы он ни демонстрировал свое уважение к подчиненному, толку будет очень мало. И, само собой, Дейл Карнеги не объясняет механизм того, как и за счет чего, благодаря уважению руководителя, появляется легкость в управлении людьми. Давайте мы этим займемся.

 

Управленческая ценность уважения

Начнем сначала. Вот вы руководитель, вам нужно исполнить свое Дело, а оно состоит из тысяч, а порою и миллионов более мелких Дел, каждое из которых для своего эффективного или просто исполнения требует ума не меньшего, чем нужно вам для исполнения своего Дела. Теоретически существует путь, при котором вы лично придумаете, как делать каждое мелкое Дело, и заставите каждого исполнителя именно так его и исполнить. Подсчитаем. Предположим, все ваши Дела для своего осуществления в сумме требуют 10 кг ума, а вы способны его выдать 1 кг в год. Следовательно, вы будете исполнять эти Дела 10 лет. Однако в жизни так не делается. Почему?

Если у вас найдется еще 9 подчиненных, которые свой килограмм ума присоединят к вашему, то вы исполните свое Дело за год, а если таких подчиненных будет 200, то вы управитесь за месяц. Таким образом, стоящая перед вами задача преобразовывается в следующий вид: вам жизненно необходимо привлечь к исполнению своего Дела ум своих подчиненных в максимальном количестве.

Теперь об этом количестве. У вас обязательно будет часть подчиненных, которых никакой силой не заставишь думать над их Делом, причем процент таких людей из-за общего оглупления людей непрерывно растет. Эти люди будут порою совершенно тупо исполнять конкретные распоряжения (отнеси туда, принеси то и т. д.), правила и инструкции. Их такая работа вполне устраивает уже в силу того, что на иную у них просто ума не хватит. И у вас будет какое-то количество подчиненных, причем не только ИТР, но и рабочих, которые способны присоединить свой ум к вашему. И, наконец, у вас будет толпа, которая будет поступать в зависимости от главенствующих в толпе идей: если толпа сочтет, что в данном случае правильно и умно работать как тупые, то она и будет так работать, если же она сочтет правильным присоединить свой ум к вашему и к уму умных, то значит, толпа будет стремиться это делать в силу способностей каждого члена толпы.

Вам надо начинать с присоединения к своему уму ума элиты ваших подчиненных. Толпа эту элиту уважает, поэтому завоюете вы доверие элиты – вам останется немного и до доверия всей толпы. Как это сделать?

Первое, что приходит на ум, – элиту нужно купить. И надо сказать, как только начнете ее покупать, к вам в элиту тут же набежит масса тупой и алчной сволочи, как она набежала в элиту СССР. После этого первое, что эта сволочь сделает, – совершенно изолирует вас от действительной элиты: в жажде денег сволочь будет замалчивать, компрометировать и дискредитировать в ваших глазах тех, на кого вы действительно могли бы опереться. Элита – это сплав ума и воли, посему она получает удовольствие от творческих побед, а сволочь – только от денег, от обладания барахлом. И эта «сволочь в элите», вместо того чтобы присоединить свой ум к вашему, будет либо воровать идеи, либо требовать, чтобы вы ей указали, что делать, как и обычные ваши тупые подчиненные и по той же самой причине.

Реальную элиту покупать, конечно, тоже нелишне (стимулировать вознаграждением нужно и ее), но купить ее очень трудно, если не невозможно. Заставить элиту присоединить свой ум к вашему можно только одним реальным способом – заставить элиту поверить в вас, т. е. добиться ее уважения. Вот об этом уважении в книге Дейла Карнеги и говорил С. Воклейн, и о нем скажет вам любой, кому приходилось исполнять трудные Дела.

Давайте рассмотрим абстрактный пример из военной области, который, к сожалению, был очень частой реальностью в Великой Отечественной. Предположим, что вы очень толковый командир стрелкового батальона, а ваш командир полка – уважаемый вами полковник. Он вам ставит задачу (ваше Дело) силами вашего батальона атаковать противника в лоб и попробовать вклиниться в его оборону, чтобы противник стянул к этому месту максимум своих сил. После чего полковник остальными батальонами полка прорвется в слабом месте в тыл врагу и уничтожит и его артиллерию, и те силы, которые будут атаковать ваш батальон.

Вы очень умный комбат, вы элита полка, вы весь свой ум используете для того, чтобы провести эту операцию с максимальным ущербом для врага и с минимальными своими потерями. Может, вы проведете атаку в такое время дня и с такого направления, чтобы солнце светило противнику в глаза, может, вы ночью скрытно выкатите свою артиллерию на прямую наводку и, рискуя жизнью артиллеристов, с их помощью подавите огневые средства противника в момент, когда ваш батальон поднимется в атаку. Повторю, вы умный комбат, вы многое можете придумать. Затем вы закрепитесь на выгодных рубежах и будете отбивать атаки врага час или два, или три – до того момента, когда ваш полковник разгромит противника с тыла. Вы верите своему полковнику, вы уважаете его, вы знаете, что он свою часть Дела непременно сделает, следовательно, от вас требуется одно – напрячь весь свой ум, чтобы максимально эффективно сделать свое, порученное полковником Дело.

А теперь второй вариант – вы не верите своему полковнику, поскольку не уважаете его, причем неважно, за что именно: за тупость, безволие или подлость. И у вас немедленно возникнет вопрос: вы-то, комбат, свое Дело сделаете, а он способен будет сделать свое?? Может, у него ума не хватит это Дело организовать, может, воли не хватит послать в бой какое-либо подразделение в нужный момент боя, может, он подлец, струсит и самоустранится от командования, только имитируя его из тыла, – вам это будет без разницы. Поскольку ваша судьба решится: противник подтянет силы и артиллерию, окружит и уничтожит ваш батальон вместе с вами. Что вам, комбату, делать?

Вы же умный, поэтому не откажетесь от исполнения порученного Дела, но оцените местность и, подняв батальон в атаку, добежите только до скрытой от противника лощинки и там заляжете, объясняя полковнику по радио, что «противник пулеметным огнем не дает вам головы поднять». И в этой лощинке подождете результат – сумеет полковник прорваться в тыл противнику или нет? Сумеет – тогда противник сам побежит и вы начнете его преследование, не сумеет – вы и ваш батальон, по крайней мере, мало пострадаете. То есть вы не будете делать Дело, порученное полковником, а только имитировать его. А что в данном случае придумаешь еще более умное?

Причем, возможно, полковник придумал гениальный и вполне осуществимый план и готов привести его в исполнение, но когда-то совершил подлость и потерял уважение – и теперь ему, неуважаемому, управлять очень трудно. Заканчивая с армией, скажу, что в ней иметь неуважаемых командиров – это действительно смерти подобно. Но и в мирной жизни эти принципы действуют неукоснительно – если вас не уважают, то руководить вам будет очень трудно, и никакой страх или вознаграждения уважения не заменят.

Ну, предположим, что полковник пообещал комбату высший орден за успешно сделанное Дело. Ну и что? Мертвому никакие награды уже не нужны (да их и не дают за проигранное Дело даже в мирной жизни), а если у неуважаемого полковника все же что-то получится, то это будет победный бой, а комбат в нем тоже участвовал, так что как-нибудь все равно наградят. Вот и сами определите, сможете ли вы, неуважаемый, купить реальную элиту? И главное, зачем? Ведь вопрос решается просто – если ты начальник, то веди себя так, чтобы тебя уважали, – вот и все решение проблемы с элитой.

Интересно, что если тебя подчиненные уважают, то простят тебе очень многое – и твои слабости, и твою горячность, и непомерное употребление мата. Мало того, они простят и то, что ты временно не способен делать свое Дело из-за отсутствия надлежащей квалификации, – они будут за тебя работать.

Я с должности начальника цеха, с должности, отвечавшей, главным образом, за научные исследования технологии завода, в несколько дней стал замом директора по коммерции и транспорту. Сразу выяснилось, что все мои представления начальника цеха об этой должности нужно забыть, как наивные заблуждения юности. Можно сказать, что довольно долгое время я совершенно не мог исполнять эту должность хотя бы внятно. И в это время все мои подчиненные работали за меня – основную массу моих решений подсказывали мне они, причем подсказывали честно – никто «не тянул одеяло на себя», пользуясь моей некомпетентностью. Помню, меня убил вид горы финансовых документов на столе, которые я обязан был изучить и утвердить своей подписью. Я вызвал главбуха завода Х. М. Прушинскую.

– Христина Макаровна, я полный баран – я не представляю, что мне подписывать, а что нет. Нужно срочно меня как-то обучить основам бухгалтерского дела, иначе я заторможу всю финансовую работу завода.

– Слушай, у тебя сейчас полно дел по снабжению и транспорту – ты эти дела осваивай! А во всех этих документах ищи мою подпись – если я ее подставила, смело утверждай. По бухгалтерии у тебя проблем не будет, а освободишься – мы тебя научим.

Я за 8 лет так и не освободился, тем не менее ни я, ни завод не имели ни малейшего прокола в этой области, хотя нас в середине 90-х замордовали непрерывными финансовыми проверками.

Теперь взглянем на уважение начальника глазами самого начальника. Он должен знать, как делать свое Дело, но очень часто его подчиненные, особенно в своих областях, тоже это знают или полагают, что знают. И они с исключительно благородной целью будут навязывать начальнику свой вариант его решения по Делу. Только что я написал, что это может быть и разумно, и благотворно.

Но только после того, как с этим решением осмысленно согласитесь вы, их начальник. Дело в том, что, во-первых, ваши подчиненные пусть и искренне, но заблуждаются в том, что прекрасно знают, что делать вам. Если вы директор завода, то принять компетентное решение по заводу можете только вы, поскольку, в отличие от своих подчиненных, вы и информацию получаете ту, о которой они порою просто не догадываются. И, во-вторых, отвечаете за весь завод только вы, а ваш подчиненный за него не отвечает. Между прочим, очень часто именно поэтому он так бесстрашно и дает вам советы.

Поясню на примитивном примере. Положим, у вас на предприятии одна грузовая автомашина и ее энергичный начальник нашел на стороне перевозки, которые дадут предприятию существенную прибыль. Он предлагает вам завтра задействовать эту машину по его плану. Но она завтра должна завезти на завод нечто, без чего завод завтра же и остановится, причем убытки будут на порядки превышать прибыль от левого заказа. Вы отказываете, но для начальника автомашины прибыль реальна, а убытки, о которых вы говорите, иллюзорны, состояние завода он не знает, но знает, что он часто отправлял машину с завода даже на неделю, и ничего не случалось. Если он вас мало уважает, то, по меньшей мере, будет болтать, что вы лопух, неспособный оценить выгодные проекты. Более того, не исключено, что он все же решится сам с утра послать машину в рейс, в надежде, что вечером она сделает перевозки и для завода. Если же вы эти поползновения пресечете, то он к заданным ему вами перевозкам отнесется спустя рукава – он не будет прикладывать к ним свой ум потому, что будет считать ваше решение дурацким.

В реальных Делах это, между прочим, достаточно частый и тяжелый случай, поскольку в таком случае начальник уже в свою очередь перестает доверять подчиненному, не уважающему его. А это значит, что по любому Делу, порученному такому подчиненному и по которому у того есть собственное решение вашего уровня, вам, начальнику, надо будет устанавливать особый контроль и никогда нельзя будет сказать, почему это Дело провалилось, – то ли потому, что вы в самом деле ошиблись, то ли потому, что подчиненный не приложил к нему необходимый ум и отнесся к нему формально.

У меня с Донским разрешение подобного конфликта получилось как-то скорее автоматически, хотя я уже довольно детально занимался проблемами управления людьми. Началась наша совместная работа с того, что я, недовольный его решением, самостоятельно произвел кое-какие действия в области, в которой имел право действовать только Донской, и, само собой, нанес существенный вред ему и, следовательно, заводу. Потом я сделал все, чтобы этот вред загладить, и получилось это у меня очень хорошо, но я чувствовал, что он мне не верит, не верит, что я его по-настоящему уважаю. Так и было вначале, но он стал работать так, что не уважать его было нельзя, тем не менее с его стороны недоверчивое отчуждение ко мне сохранялось. Это выражалось, в частности, в том, что со мною он разговаривал более вежливо, чем с остальными, как-то подчеркнуто вежливо, как бы боясь, что в разговоре со мною он может проронить неосторожное слово, а я им воспользуюсь во вред ему. А я хорошо выполнял его задания и недоумевал – какого черта ему еще надо? Потом задумался над происходящим и как-то, оставшись с ним в его кабинете наедине, сказал:

– Семен Аронович! Я оставляю за собою право высказывать вам все, что думаю, по поводу ваших решений. Правда, я обещаю, что постараюсь это делать наедине. И я хочу, чтобы вы знали, что я это буду делать до тех пор, пока вы не оформите свое решение в приказ или распоряжение. После этого (прошу вас верить мне в этом) я приложу все силы, чтобы ваше решение было претворено в жизнь наиболее эффективно. Я понимаю, что вся ответственность за завод лежит на вас, а не на мне, соответственно, я уважаю ваше право действовать так, как вы считаете правильным.

Как мне помнится, Донской явно удивился, несколько потеплел, согласившись со мною, но, как мне кажется, он мне все же не доверял еще несколько лет, пока не убедился, что я действительно поступаю так, как и обещал. Что тут поделать – доверия лишиться очень просто, восстановить его гораздо труднее.

Мне кажется, что на то, на что у меня хватило ума, не хватило ума у маршалов Тимошенко, Буденного и Ворошилова. Это были прекрасные военные специалисты и настоящие солдаты, которым те же Жуков и Василевский и в подметки не годились. Особенно Тимошенко, который осенью 1941 года разгромил очень скромными силами 1-ю танковую армию немцев под Ростовом, а затем окружил и уничтожил 34-й пехотный корпус немцев под Ельцом – победы, которые и немцев ввергли в шоковое состояние, поскольку с 1939 года они ничего подобного не знали. Тем не менее, как только Сталин взял в свои руки дело планирования основных операций, «старые маршалы» были от этих операций отстранены, получив самостоятельные, но все же второстепенные должности. Этим фактом после войны воспользовалась генеральская серость, чтобы дискредитировать этих маршалов, оставляя неисследованными истинные причины такого решения Сталина.

А дело, скорее всего, в том, что «старые маршалы» его не уважали как военного специалиста: они действительно были талантливые полководцы, а он был штатский. В результате они ему, Верховному Главнокомандующему, пытались навязать свои решения, не понимая, что, не отвечая за всю войну, они не имеют права этого делать. Тот же Тимошенко ставил Сталину (есть такой факт) ультиматум – или Сталин соглашается с действиями Тимошенко, или Тимошенко подает в отставку. Сталин в то время погасил возникший конфликт, но это был сигнал о том, что Тимошенко, по сути, в военных вопросах Сталина не уважает, а это значит, что Сталину трудно доверить Тимошенко руководство операцией, если Тимошенко не будет с ней согласен – он не приложит к этой операции свой ум и энергию.

Так что мне остается посоветовать всем читателям: даже если вы не уважаете своего шефа, то, во-первых, не делайте уж очень скороспелых выводов – может, это вы не правы. И в любом случае не показывайте ему своего неуважения, иначе он вынужден будет не доверять вам, а это недоверие может перевесить благоприятное впечатление от всех ваших талантов.

Теперь по поводу того, что значить «свой». Для яркости опять возьмем пример из военной области.

Вот, скажем, есть неуважаемый вами сухопутный генерал, который во время боя сидит где-то в тылу, в безопасном месте и дает вам приказы, в правильность и эффективность которых вы не верите, а посему и относитесь к ним соответственно, поскольку за ошибки в его приказе будете расплачиваться вы, а не он.

А вот есть уважаемый генерал, и его приказы вы стараетесь исполнить добросовестно, приложив к ним весь свой ум и волю, поскольку верите, что они лучшие из всех возможных. Причем когда вы получите от него сложный приказ для себя, то это будет чем-то вроде награды – ведь этот уважаемый человек увидел у вас свойства, делающие вас способным исполнить сложное Дело. Вы будете «землю рыть», чтобы доказать (в первую очередь себе), что этот уважаемый генерал не ошибся, что вы действительно такой, как он думает. Именно это имел в виду цитированный Д. Карнеги Воклейн, когда утверждал, что человеком легко руководить, если показать ему, что вы уважаете его.

Но даже такой уважаемый начальник может быть «своим», а может им и не быть – оставаться просто уважаемым.

А вот командир подводной лодки. И вам, члену экипажа этой лодки, просто глупо сомневаться в правильности его приказа, ведь за все ошибки этот командир расплатится вместе с вами. И если его приказ окажется губительным, то он будет губительным прежде всего для него самого – куда он денется с подводной лодки? Вот этот командир и есть тот, кто является для подчиненных «своим», правда, из-за специфики своей должности, поскольку судьба его подчиненных – это его судьба.

В мирной жизни стать «своим» для подчиненных, в общем-то, не сложно. Для этого нужно на любом месте устраиваться на всю оставшуюся жизнь – считать, что эта должность у вас последняя. Соответственно, из всех ваших действий и поступков исчезнет конъюнктурность, они приобретут долгосрочный основательный вид, который покажет вашим подчиненным, что вы не временщик, готовый выстроить свою карьеру на их судьбах, а тот, при ком они на пенсию уйдут. Соответственно, они поймут: раз вы с ними навсегда, то гадить ни себе, ни им вы не будете, и если что-то требуете, то это на благо всех, следовательно, ваш распоряжения приобретут соответствующее доверие и весомость. Вы станете «своим».

Кстати, на вашу карьеру это никак не повлияет, а если у вас будут умные начальники, то и убыстрит ее.

В случае с Донским на заводе все понимали, что в связи с его предельным возрастом его назначение в Ермак последнее в его карьере, следовательно, он с нами навсегда, а его разумное поведение – то, что он не отделял себя от коллектива и старался слиться с ним, – было дополнительным доказательством того, что он «свой».

Итожа тему, хочу еще раз напомнить, что уважаемым надо быть, а не играть роль – не сыграете! Ну раз обдурите людей, ну два, а потом все равно допустите или неверное слово или ухмыльнетесь некстати – и вас раскусят. И тогда можете с трибуны говорить правильные слова, каждую неделю устраивать корпоративные вечеринки, подчиненные будут вам улыбаться и лебезить, принимать от вас помощь и подарки, а сами думать: «Сука! На нашем горбу хочет в рай въехать и нас за идиотов принимает!».

Должен повторить то, с чего начал книгу и вкратце остановиться на все шире внедряемом способе исполнения Дела с помощью то ли рабочих скотов, то ли человекообразных механизмов. В этом случае производство должно быть предельно специализировано, автоматизировано и механизировано, а вкрапленные в него люди, по сути, являются устройствами, для замены которых на автомат или механизм еще не дошли руки. В этом случае разрабатываются подробнейшие инструкции того, что эти люди должны делать на рабочем месте – какие кнопки на станке или компьютере нажимать, в какой последовательности и в какое время. Считается, что за этим способом будущее экономики ввиду его кажущейся эффективности.

Цель этого способа противоположна тому, что рассматриваю я – я стремлюсь к уму начальника добавить ум всех подчиненных, а при этом способе гасятся и те умственные способности, которые у подчиненных еще остались. Собственно, это разные темы: я рассматриваю, как управлять людьми, а этот способ требует приемов управления рабочим скотом.

Этот способ эффективен за счет устранения человеческих ошибок, но ведь он начисто устраняет и творчество исполнителей, поэтому его эффективность может быть безусловной на отдельном производстве, но он самоубийственен для Дела в целом. Кроме этого, даже при таком способе управления никуда не деться от необходимости иметь людей, обязанных творить, а ими тоже надо управлять.

Потом, знаете ли, это какая-то очень недостойная человека задача – делать из людей скотов. А как с ними жить? Ведь со скотом комфортно себя чувствует только скот…

Не знаю, насколько это будет безусловно для вас, но для меня очевидно, что уважение для начальника – это то же, что и скрипка для скрипача (в конце концов, можно и губами набрынькать мелодию), и руководить людьми, не пользуясь их уважением к себе, очень трудно.

Напомню, что уважение вызывают ум и воля, но они людям в начальниках редко видны – люди видят поступки начальника. И чтобы быть уважаемым, ваши поступки должны быть честными и справедливыми, и, само собой, ваши решения по делу должны быть предельно эффективными.

Теперь давайте об их эффективности на примере того же С. А. Донского.

 

Свойство продукции начальника

Если человек что-то делает, то в результате его труда получается готовая продукция. Какую готовую продукцию дает начальник? Не возглавляемые им люди, а он лично?

Это его указания, в основе которых лежат его решения. Любая продукция характеризуется количеством и качеством, и о количестве продукции начальника нужно сказать несколько слов особо.

Свойство руководителя как работника таково, что он свою продукцию дает непрерывно, даже если за весь день рта не раскроет и ни единой подписи не поставит. Это мало кто понимает. Аппаратная бюрократия искусство избегать собственных решений довела до совершенства – и на согласование их пошлет «специалистам», и науку привлечет, и совещание соберет, и высоких начальников побеспокоит. И этой бюрократии кажется, если она «да» или «нет» не говорила, то, значит, и решения не принимала. Это не так, на самом деле, как только такой бюрократ получил требующий решения вопрос и не решает его, то, значит, он уже принял решение «не принимать по этому вопросу решения», а путать дело до тех пор, пока по нему не примет решение кто-то другой. Когда руководишь Делом, то это очень хорошо видно – на кого бы ты ни перекладывал решение, а ухудшится твое Дело, а не чье-то. Правда, могут быть случаи, когда полезно решение не принимать, но «решение не принимать решения» – это тоже решение. Такие случаи, к примеру, бывают при конфликтах в коллективе, когда бывает полезным подождать, пока он сам уляжется, а не делать то, чего от вас с упоением ожидают конфликтующие стороны, – не влезать в эти дрязги. Но в подавляющем числе случаев начальник обязан дать определенную команду – это его работа.

Причем дело тут обстоит так. Пока коллектив неопытен, пока начальнику не на кого положиться, команд приходится давать очень много, поскольку поступает очень много вопросов и начальник вынужден крутиться как белка в колесе. Но потом подчиненные учатся работать, из них отбираются и повышаются в должности наиболее перспективные, начальнику уже есть на кого положиться в частных Делах, и он постепенно принимает решения поручать принятие решений по этим Делам своим подчиненным. Объем распоряжений по внутренним вопросам резко падает до минимума, начальник разгружается по времени, но ему теперь в самый раз заняться поиском решений по перспективным вопросам, поскольку он все же работник, а не юный мичуринец, он тоже обязан давать продукцию, а не груши околачивать.

Теперь о качестве распоряжений. Качественное распоряжение – это такое, которое требует от подчиненных минимум сил и минимум денег для своей реализации, но дает максимально нужный эффект. Это, думаю, понятно.

Но, по моему мнению, плохо понятно другое – невозможно добиться 100 %-ного качества управляющих распоряжений. Добиться от рабочего 100 %-ной качественной продукции и можно, и нужно, но в отношении руководителя ставит такую цель только тот, кто не понимает сути его работы. В свое время меня раздражали безответственные болтуны – ученые, писатели, журналисты, – оценивающие те или иные действия руководителей. Из критики этих умников получалось так, что руководители отклоняют множество прекрасных вариантов своего решения и специально выбирают наихудший из возможных. Конечно, бывает и так, что у руководителя действительно имеется множество прекрасных вариантов решения, но чаще бывает так, что ему приходится выбирать плохой вариант из множества просто отвратительных. И в том, что он все же действует, его заслуга, поскольку действовать надо, а среди факторов, влияющих на результат решения начальника, множество таких, какие трудно и предсказать, и оценить заранее.

В первую очередь, это непредсказуемость изменений тех условий, в которых в будущем будет исполняться твое распоряжение. Во вторую очередь, непредсказуемость людей, как твоих подчиненных, так и тех, с кем им придется работать. Уже эта непредсказуемость заполняет рабочий день. Уже не помню, кто именно из моих заводских товарищей как-то высказал тонкую и точную мысль, что если бы все было «как планируется», то нам, начальникам, на заводе нечего было бы делать. Действительно, приказы даны, инструкции утверждены, чертежи и технологические документы выданы – что нам на рабочем месте делать? А приезжаешь в кабинет… и начинается, и еще и благодаришь, что ночью не стали звонить. Правда, мне скажут, что все это от малограмотности начальников, а вот если бы они освоили то, что напридумывали высоколобые ученые, да тщательно и подробно взвесили все обстоятельства, то вот тогда!

Тогда руководители вообще никогда ни одного распоряжения не дали бы, поскольку болтать можно бесконечно, особенно если болтовня касается того, что может случиться, и разных тонкостей второстепенных вопросов. Однако между учеными и иными посторонними умниками и руководителями есть принципиальная разница, которую умники не видят. Что происходит, когда умник болтает и болтает, обсуждая какой-то вопрос? Правильно, он за эту болтовню получает деньги. А что происходит, когда начальник болтает и болтает? Правильно, его подчиненные сидят без Дела. И чем дольше они в простое, тем хуже он как начальник.

Уже не помню, анекдот это или реальный рассказ. Сидит солдатик под казармой и кемарит, на него натыкается старшина.

– Почему без дела?

– Так ведь нет никакого дела, товарищ старшина.

Тот задумался, но ничего придумать не смог.

– Тогда возьми нож и хотя бы палочку постругай!

В этом анекдоте не придурь старшины, а сознание им своей вины: он плохой начальник, раз его подчиненные на работе ничем не заняты, поскольку он, начальник, нужен именно для того, чтобы они работали. Их простой – его никчемность. Это нетерпимо!

И должен сказать, что отношение нормальных руководителей к бездеятельности своих подчиненных именно такое, и именно по этой причине. У меня у самого такое же отношение к этому вопросу. С одной стороны, я сам не терплю, когда у меня над душой висит начальник или контролер, посему и сам не люблю висеть над душой у подчиненных – предпочитаю дать задание и срок исполнения, а как именно они спланируют свое рабочее время, – их вопрос. Но с другой стороны, отсутствие у подчиненных работы всегда было мне укором, а ведь в жизни и такие ситуации случаются. В таких случаях, если это возможно, я предпочитаю отправить их домой – пусть лучше гуляют, чем бездельничают на работе.

Тут ведь так. Человек проявляет себя как человек, то есть живет человеческой жизнью, во время своей деятельности, кроме этого, во время работы он совершенствует и свой ум, и свое мастерство. Вывести его на работу и не дать ему жить – это нехорошо! Кроме того, подчиненные очень быстро привыкают, что работа – это место отдыха и болтовни, а отучить их от этого очень трудно. И заметьте, я ведь говорю вам о побочных особенностях простоя подчиненных, но ведь есть же еще и Дело, и в первую очередь оно не делается!

В этом резкое различие руководителя, отвечающего за Дело, и болтуна, считающего себя интеллектуалом. Для болтуна его болтовня – это нечто высокоценное, для руководителя любые обсуждения любых вопросов – это информационный мусор, если они не отвечают на вопрос, как в данном случае поступать. Какое распоряжение должно последовать для подчиненных? Дело ждать не будет!

 

Об ошибках руководителей и безответственных болтунах

И это требование Дела действовать вынуждает руководителя не ожидать конца обсуждения вопроса и принимать решение порою всего по нескольким параметрам, которые он сочтет достаточными, чтобы отдать приказ в данной конкретной ситуации.

Предположим, нам нужно двигаться, и чтобы понять, куда, нужно учесть тысячу различных факторов. Болтуны охотно возьмутся их обсуждать и будут умничать бесконечно. Возможно, что при анализе всей тысячи параметров выяснится, что двигаться надо на северо-восток, но анализ всей тысячи займет годы, а начальник не может допустить, чтобы Дело не делалось годы. Поэтому он по десятку факторов дает приказ двигаться, и если эти факторы указывают на север, то двигаться туда. По мере приближения к цели все параметры станут более точными, они проанализируются в более полном объеме, и тогда последует уточняющая команда – двигаться на северо-восток.

Кроме этого, по ходу исполнения Дела возникают ситуации, когда условия цейтнота и думать не дают – решение приходится принимать на уровне подсознания, т. е. на основе каких-то знаний и опыта, которые конкретно и вспомнить не успеваешь.

Возьмем такой пример. Воинское подразделение движется колонной, и вдруг боковой дозор докладывает о противнике. Командир немедленно командует: «Направление вправо. К бою! Огонь!». Потом умники разберут, что если бы он тщательно проанализировал ситуацию, провел дополнительную разведку, то смог бы принять более правильное решение и скрытно отвести подразделение на более выгодные рубежи и т. д. Может быть. Но даже если он и ошибся, то ошибся добросовестно, а вот если бы он просто остановился для обдумывания и дал противнику бить вверенные ему войска неразвернувшимися, в колонне, то это было бы преступлением, которое для болтунов является абстрактным, а для руководителя конкретным.

Я обращаю на это внимание, поскольку в этом вопросе существует непонимание между руководителями Дела и толпами безответственных советчиков и болтунов-профессионалов, причем их полно не только в каких-то институтах или СМИ, но и в управляющих конторах фирм. Но что обидно, люди Дела при этом ведут себя пассивно, что только увеличивает спесь болтливых придурков.

Я хочу дать пример того, как Донской научил всех нас приему, который необходимо применять в таком случае.

Где-то в начале директорской карьеры Донского, но уже после того, как он успел наступить в Москве на очень многие мозоли, начальник ВПО привез к нам на завод комиссию ученых. Привез для того, чтобы потом их выводами козырять, дескать, наука подтверждает, что плохая работа завода это не вина главка, а результат плохой работы самих работников завода. Ученые день или два ходили по заводу, насобирали, само собой, миллион разных очевидных замечаний, после чего нас собрали в кабинете директора на оглашение научного вердикта.

Встал какой-то кандидат наук, по-моему, из Харькова, и начал читать перечень замечаний, банальных до тошноты, о которых и на заводе все, разумеется, знали, и в цехах. А в то время проблема была в том, что цех подготовки шихты № 2 (ЦПШ-2) был не способен снабдить цеха № 1 и № 6 шихтой в плановом объеме. Ну и «науку» понесло: там то сломано, там то не работает, там прогулов много, там рабочие на рабочих местах спят и т. д. и т. п. Дальше – выводы: необеспеченность плавильных цехов шихтой объясняется низкой трудовой и технологической дисциплиной. И рекомендации заводу: крепить трудовую и производственную дисциплину. (А мы без тебя, дурака, этого не знали?! Ты бы сказал, как ее укрепить, не имея к этому средств?) Докладчик с победным видом сел, чувствуя, как удачно он «перевел стрелки» с министерства на завод. Зашелестели своими бумагами остальные члены комиссии, в свою очередь готовые рассказать нам про необходимость укрепления трудовой и производственной дисциплины. Но тут взял слово Донской.

Вообще-то, повторю, такие «разборы полетов» для нас не были новостью, и по опыту работы с Топильским я предполагал, что последует что-то в его духе. Топильский обычно тут же присоединял свое мнение к мнению комиссии и начальства и начинал говорить, что вот он тоже каждый день требует от начальников цехов крепить дисциплину, а они не крепят. Он говорит, а мы не крепим! Ну, вот что ему, директору, такому же умному, как начальство и комиссия, с нами делать?!

Однако Донской, с одной стороны покраснев, а это подсказывало, что он разозлился, с другой стороны каким-то нарочито спокойным и ласковым тоном вдруг спрашивает докладчика:

– А сколько вы в Харькове получаете?

– 350 рублей, – замявшись и не понимая, к чему этот вопрос, ответил ученый.

– Переезжайте к нам, я вас назначу начальником ЦПШ-2, гарантирую заработок в два раза выше и трехкомнатную квартиру в течение месяца. Вы укрепите трудовую и технологическую дисциплину в этом цехе, а мы поучимся у вас, как это делать.

Мы опешили от неожиданности, а у бедного ученого челюсть отпала, ведь предложение последовало абсолютно серьезно и 700 рублей в месяц в СССР были такими деньгами, от которых не отказывался никто, тем более тот, кто зарабатывал 350. До ученого, надо сказать, мигом дошло, чем болтовня отличается от работы, – он начал юлить и объяснять, что не может принять это предложение. И тут Донской совершенно демонстративно поскучнел и выразил на лице крайнюю степень презрения: о чем говорить с болтуном, который за свои слова не отвечает? Перевел взгляд на очередного члена комиссии – что у вас?

Тот понял, что и ему после доклада последует предложение, от которого трудно отказаться, поэтому запихнул свои бумаги в папку и стал от себя невнятно мямлить, что положение очень сложное, что так сразу сказать нельзя, что надо думать и т. д. За ним в том же духе высказались и остальные – о крепеже дисциплины они боялись упоминать, а ввиду такого поведения членов комиссии и начальник главка вынужден был «спустить вопрос на тормозах».

Напомню, что я на тот момент, мягко скажем, недолюбливал Донского, но здесь он меня восхитил: ну молодец! Это же надо так элегантно размазать по стене и комиссию, и начальника главка! Потом Донской часто рекомендовал меня как человека, способного найти нестандартные выходы из положения, но на этом совещании он сам показал, как это делается. И я, между прочим, рекомендую запомнить этот прием всем, кого подобная ситуация может коснуться.

Дело в том, что в примитивных умах понятие «образование» считается аналогом понятия «уметь делать дело». И уйма народу, заучив что-то или самостоятельно прочитав о чем-то, считает себя «специалистами» и «профессионалами», при этом они по своей глупости уверены, что то, что заучили они, никто кроме них не знает, а посему охотно вякают, что на ум взбрело, с уверенностью, что дают умные советы, которым остальные должны следовать. При этом они, со своими умными советами, если и не навредят вам прямо, то отнимут уйму времени на обсуждение их глупости с нулевым результатом – они глупости своих идей все равно не поймут. И вот тут нужно применить этот замечательный прием Донского – предложить этим умникам самим, под свою ответственность свои идеи внедрить. Тут сразу и выяснится, что болтать и дело делать – это разные вещи.

Помню, на этом пресловутом Первом Съезде народных депутатов, которые, в конце концов, и развалили Советский Союз, эти, ныне уже забытые либералы типа Гайдара, Попова и разных прочих буничей, постоянно вякали, что они, доктора и профессора экономических наук, ох как здорово умеют эффективно управлять промышленностью, не то что всякие там малограмотные директора. Этим они, в конце концов, достали депутата, если не ошибаюсь, Сомова, директора часового завода. Он им и предложил взять у него под управление один цех завода и внедрить в нем свои «передовые методы». Какой вопль поднялся в стане либералов! Они стали кричать, что Сомов – последователь Мао Цзэдуна и хочет их, выдающихся интеллигентов, послать на трудовое перевоспитание, но у Сомова ничего не выйдет!

Однако вернемся к Донскому. Его поведение и в этом деле с комиссией, когда он, новоиспеченный директор, тут же стал на нашу сторону и стал защищать нас, своих подчиненных, и в других подобных делах не могло не впечатлить. И вот с таких, постепенно накапливаемых моментов, мне стало ясно, что как бы я к Донскому ни относился, но он «наш», он хозяин, он настоящий директор нашего завода. Что это не поставленный к нам сверху наблюдатель за нашей работой, а тот, кто работает вместе с нами.

Должен сказать, что у меня и в настоящее время на этом подходе к Делу главная причина конфликта с записными «интеллектуалами». Они порою блестяще, но без конца, анализируют какую-либо ситуацию, а вывод если и дают, то дают «вооще», без конкретики, на основе которой можно было бы понять, что в данном вопросе делать. Когда же я всего по нескольким принципиальным положениям даю конкретный вывод, то натыкаюсь на возмущения «интеллектуалов»: как я смею делать выводы, «не изучив все те знания, которые накопило человечество»? Им и в голову не приходит, что когда нужно делать Дело, то руководителю просто наплевать на весь тот мусор, который успели нагрести по этому вопросу безответственные болтуны и который они называют «знаниями».

Ну, положим, то или иное исходное положение, взятое мною в расчет, можно трактовать по-другому, ну и что? Как это влияет на точность моего вывода? На это болтуны ответить не могут, для болтунов так: раз на первом этаже в крайнем окне стекло разбито, то, значит, все здание нежилое.

Заканчивая это отступление, подытожу. Ошибки никого не красят, не красят они и руководителя, особенно если учесть, что при тех же умственных недоработках ошибки дорожают пропорционально уровню начальника. Но ошибки неизбежны, поскольку вызваны объективными обстоятельствами, кроме того, ошибка начальника – это пусть и дорогая, но всего лишь ошибка, а бездеятельность начальника – преступление.

Как ваши собственные ошибки будут оценивать ваши начальники, предсказать нельзя, а вам же, полагаю, полезно руководствоваться следующим.

Если причина ошибки ваших подчиненных в лени или расхлябанности, их нужно наказывать, если в глупости – менять подчиненного на умного. Если подчиненный нормальный человек, то в любом случае полезно поставить себя на его место и прикинуть, а смогли бы вы сами принять более точное решение? Если и вы бы не смогли, значит, вам обоим эта ошибка должна послужить уроком, а если смогли бы, то, значит, тут доля и вашей вины – вы не успели обучить подчиненного правильным решениям. Вообще, как и в любых своих действиях, в этих тоже нужно поступать по справедливости и, главное, понимать, что лучше пусть подчиненный ошибется, чем будет оставаться безучастным и, как большинству всех подчиненных кажется, невиноватым. Это самая большая их вина.

А теперь вернемся к причинам высокого качества продукции Донского – к причинам высокой разумности его распоряжений.

 

Общие проблемы руководителя

Для начала вновь напомню, что процесс изготовления начальником своей продукции не отличается от рабочего процесса любого работника и состоит из трех этапов: оценки обстановки, принятия решения и действия (отдачи приказа или распоряжения). Соответственно, для получения качественного результата этого процесса необходимо, чтобы начальник в достаточном объеме и надлежащим образом проанализировал информацию по вопросу, по которому отдает приказ, перебрал все возможные варианты решения по нему и выбрал из них наилучший, после чего объявил свое решение исполнителям, способным претворить это решение в жизнь. Все просто, но при руководстве конкретным руководителем конкретной организацией, исполняющей конкретное Дело, возникают проблемы. Рассмотрим их перечень.

При получении информации, необходимой для оценки обстановки, возникают три основные проблемы.

Во-первых, начальник неопытен, в связи с чем не способен ни оценить информацию, ни запросить необходимый объем ее. Вы же должны понимать, что сам факт назначения любого человека на должность еще не означает, что этот человек способен ее исполнять надлежащим образом. Это как в любой профессии; положим, вас, проучив полгода, допустили до самостоятельной работы слесарем или токарем и вы начали работать, но асом вы станете лет через 10, да и то, если будете стараться им стать. Правда, рабочим, помимо мозгов, нужно оттренировать и руки, поэтому и процесс идет медленнее, но зато рабочим обычно присваивают разряды, и по этим разрядам можно как-то формально оценить их профессионализм, а у руководителей процесс роста профессионализма может идти быстрее, но зато отсутствует формальная оценка их мастерства. Но в общем, если у вас есть немного ума, то, получив любую новую должность, вы должны понимать, что как работник вы еще очень некомпетентны и вам нужно учиться и учиться. В том числе, учиться и оценке получаемой информации.

Скажем, у вас на экране монитора высветились числа, что запасов какого-то вида сырья у вас осталось на три недели. Что вы должны предпринять? Ваши действия будут зависеть от множества факторов, которые нужно учесть и о которых высококвалифицированный руководитель данного Дела (повторю, данного Дела, поскольку в другом Деле все может быть по-другому) обязан знать. Если это месяц май, то можно и не суетиться, поскольку летом и у железной дороги, и у рудников редко бывают сбои в работе, а если это в ноябре, то нужно объявлять тревогу, поскольку возможные метели могут прервать работу рудников и железной дороги, кроме того, в этот период подвижной железнодорожный состав будет перегружен перевозками топлива. Нужно представлять условия договора и с поставщиком, и с перевозчиком, возможность перехода на выпуск другой продукции с задействованием другого сырья и т. д. и т. п. И такие знания в данном Деле нужны чуть ли не по каждой поступающей информации. Хорошо если предшествующий опыт уже накопил в памяти достаточно программ для обработки подобной информации, но любое новое Дело обрушивает на руководителя лавину информации, с которой он раньше вообще не имел дела. И перед руководителем встает задача, как можно быстрее научиться оценивать обстановку в порученном или взятом им на себя Деле.

Во-вторых, очень часто просто необходимо и в любом случае не бывает лишним научить и своих подчиненных оценивать информацию, само собой, в первую очередь в их Делах, а поскольку вам масса информации поступает через ваших подчиненных, то и в вашем Деле. Они должны уметь предварительно оценить информацию и дать начальнику только то, что тому в самом деле необходимо, а не валить на него в сыром виде весь поступающий информационный мусор.

В-третьих, необходимо разработать систему фильтров для информации с тем, чтобы отсеять упомянутый информационный мусор и ложную информацию, иначе можно утонуть в массе ненужных для принятия решения чисел и словоизвержений. Ведь и оценка ситуации – это работа, а работа требует времени, и если вы будете вникать во все, что вам пришлют досужие источники информации, то просто ничего не будете успевать делать. Вы же работаете в бюрократической системе управления, в которой масса ненужных для дела отделов и работников, которые обязаны обозначать свою полезность написанием массы всяких отчетов, и чем толще эти отчеты, тем полезней вид этих инстанций.

Поработавшие в бюрократической системе управления знают, что начальнику нужно писать письмо или иной информирующий документ не более чем на страницу, причем чем выше начальник, тем короче должен быть текст, в идеале из двух-трех абзацев, сообщающих суть дела. Всю остальную информацию, если она требуется, прилагают в пояснительной записке. Так же примерно нужно готовить и устную информацию. У Донского, помню, была на этот случай дежурная команда: «Начинай с конца!» И только если суть предложения (Дела) была ему непонятна, то он предлагал ее пояснить.

С конца нужно читать и все толстые документы, включая специализированные работы, – сначала читать выводы, а уж если они интересны, то тогда и соответствующие главы. Помню, одно время меня замордовала довольно рутинная работа писать отзывы на кандидатские и докторские диссертации, потом я обратил внимание, что все равно начинаю читать автореферат с последней страницы. Я разработал «рыбу» этого документа, научил секретаря, что нужно делать, а потом только подчеркивал фразы в автореферате, которые секретарь должна впечатать в текст, и она вполне с этим делом справлялась – помогла паре сотен стать «остепененными учеными».

Следует сказать, что установка фильтров для отсеивания мусорной информации – дело сугубо индивидуальное и его надо решать применительно к условиям данной должности и Дела. Если вы перестараетесь, то тогда и полезную информацию не получите.

Самое разумное – это держать в курсе интересующих вас проблем всех своих непосредственных подчиненных. Они, зная, что интересует шефа, будут участвовать в сборе и оценке необходимой вам информации и поставлять вам то, что действительно необходимо, то есть вы устроите фильтр из множества компетентных и заинтересованных лиц.

В СССР все предприятия и институты обязаны были делиться информацией друг с другом, так вот, помню, что не прочел в официальных бюллетенях научно-технической информации в научно-технических журналах ничего, чтобы до этого не узнал от коллег, причем с их компетентными комментариями («дело стоящее» или «херня»), отсутствующими в публикуемой информации.

Есть и еще проблема – ложная информация. Говорят, что по статистике при столкновении легкового автомобиля с препятствием самое опасное место в салоне – рядом с водителем, самое безопасное – за его спиной. Объясняют это тем, что водитель инстинктивно вертит руль так, чтобы увернуться от объекта, с которым он сталкивается. И все подчиненные, докладывая начальнику, «вертят руль» так, чтобы их вина в проблеме была минимальной, а заслуга в ее решении максимальной, посему, если правдивость их сообщений не проверять, то они вам такой «лапши на уши навешают», что вы ни одного правильного решения не примете. А такая проверка, между прочим, тоже занимает время.

Это проблемы, которые обязательно возникают на первой стадии работы – на стадии оценки обстановки.

Теперь проблемы при принятии решения. Я бы выделил их две.

Во-первых. В любом случае решение принимается путем выбора лучшего из всех возможных вариантов, и чем более вы опытны, тем больше вариантов у вас есть на выбор. Надо сказать, что новое, творческое решение, дающее более высокий эффект, – это, безусловно, очень хорошо. Но поиск нового решения требует, как правило, больше времени, а при его внедрении возрастает риск ошибки. Творческое решение – это удовольствие любого работника, но на одних творческих решениях далеко не уедешь. Основная масса проблем легко решается опробованными, надежными способами, и пока у вас дефицит времени, нет смысла их менять. Но эти способы нужно знать, а вы новичок в должности – вы их не знаете. Вот это первая проблема.

Во-вторых, не только вы, но и ваши подчиненные, скорее всего, тоже еще не опытны в поиске решений, как в своем Деле, так и в вашем. Следовательно, и их нужно учить, и тут уже и не знаешь, что более важно: их учить или самому учиться, поскольку подчиненный, умеющий быстро находить решения в своем Деле, не будет загружать вас своими проблемами – даст вам работать над вашим Делом, а подчиненный, умеющий решать проблемы и по вашему Делу, будет идти к вам с хорошим вариантом решения.

И, наконец, проблема при отдаче приказа.

Не буду тратить ваше время банальными сентенциями типа организации контроля, – это в диковинку только тем, кто сам никогда Дела не делал. На мой взгляд, самая большая проблема внедрения своего решения в жизнь – это исполнители. Сталинское «Кадры решают все» – это закон природы.

В каком-то старом шпионском фильме герой в исполнении актера Ножкина жарит шашлык и приговаривает с грузинским акцентом: «Возьми нежное мясо молодого барашка, возьми лучшие специи, возьми прекрасное вино – дай все это женщине, и она испортит тебе шашлык». Решение-то вы можете принять хорошее, но малокомпетентный, глупый, ленивый или безвольный подчиненный загубит вам его в два счета, или вам самому вместо этого подчиненного придется свое решение и исполнять. В то же время хороший подчиненный получит эффект, даже если ваше решение и не совсем удачное. Вот и возникает проблема из проблем – где их найти, хороших подчиненных-то?

Вообще-то сетования на плохих подчиненных – это видовой признак тупого бюрократа. У него, напомню, всегда кто-то виноват – или подчиненные, или начальство, а сам он – идеал работника. Возьмите, к примеру, президента и Госдуму – идеальные политики. Какие законы дают замечательные! А Указы! И как много! Одна у них беда – народ хреновый! Не исполняет замечательные законы и указы. Но это властные паразиты-бездельники, им такое вякать можно, от этого их ворованные деньги не убудут.

А у вас Дело, оно вас кормит. Что толку сетовать на подчиненных? От этого ни копейки не прибавится, а с учетом того, что это сетование занимает время, то и убудет. У вас один выход: работать с теми, что есть, обучая их, воспитывая и давая им Дела по их силам, одновременно оценивая их, меняя и выдвигая для исполнения наиболее важных Дел наиболее способных работников.

А в общем виде эта проблема формулируется так: вам нужно как можно лучше знать деловые способности своих подчиненных.

Итак, получив под управление Дело в бюрократической системе управления, вам необходимо решить следующие основные проблемы:

– научиться оценивать информацию;

– научить оценивать информацию своих подчиненных;

– поставить фильтры мусорной и лживой информаций;

– научиться принимать решения;

– научить принимать решения подчиненных;

– узнать деловые качества подчиненных.

Повторю, эти проблемы встают перед любым руководителем, но перед Донским они встали в гипертрофированном виде, так как Ермаковский завод ферросплавов на момент вступления Донского в должность представлял собой жалкое зрелище. И Донской начал эти проблемы решать упорно и эффективно, хотя внешне, казалось бы, он не делал ничего такого, чего не делали бы руководители до него. Поэтому вам будет важно не на приемы управления обращать внимание – они общеприняты, – а на суть того, чего добивался Донской этими приемами, зачем он их применял!

 

Система совещаний

Донской, в чем я теперь уверен, решил все вышеперечисленные проблемы системой совещаний – банальнейшим приемом.

Назначались эти совещания по мере возникновения проблем и длились до их решения, по времени проведения эти совещания обычно назначались «на послеобеда», а список участников Донской составлял сам к каждому совещанию. Эти совещания я и тогда считал разумными, хотя и полагал, что на них часто приглашаются лишние люди. Теперь о системе совещаний как таковой.

Как я уже написал, Донской приезжал на завод к 8-00 – за 45 минут до официального начала своего рабочего дня. В это время заканчивалась пересменка в основных цехах, и начальники цехов уже были в курсе дела работы цеха вечером и ночью. До 9-00 Донской с ними разговаривал по телефону, собирая вопросы, требующие его экстренного вмешательства. О сути его разговоров с начальниками ничего не могу сказать, поскольку, когда был сам начальником цеха, вынужден был находиться у себя в кабинете на случай его звонка, но в ЦЗЛ он мог позвонить только в случае, если бы мой цех сделал заводу пакость, а я старался такого не допускать, посему и подробностей разговоров с ним не помню.

В 9-00 начиналось совещание, которое называлось «аппаратным». В кабинете Донского собирались его замы и начальники отделов заводоуправления. Рассматривались в основном «пожарные» проблемы, данные о которых директор брал из журнала диспетчера завода, фиксировавшего все параметры работы цехов, и из утреннего разговора с начальниками цехов. Донской, исходя из этих и дополнительно поставленных специалистами заводоуправления вопросов, обсуждал и принимал решения, оформляя их в виде устных распоряжений своему аппарату.

В 12–00 главный инженер вел селекторную оперативку, в это время у телефонов сидели и слушали ее все руководители завода. Слушал ее и Донской, но, что характерно, если его предшественники вмешивались в эту оперативку и давали свои ценные указания, то от Донского я такого не помню – на этой оперативке слово главного инженера было непререкаемо.

В 18–00 в кабинете Донского собиралось вечернее совещание, на котором, кроме аппарата, присутствовали и начальники основных цехов. Обсуждались результаты за день, проблемы и планы на следующий день, директор принимал соответствующие решения.

Каждую пятницу после обеда проводилась общезаводская оперативка. Поскольку на ней присутствовали абсолютно все начальники цехов и отделов, то проводилась она в актовом зале. В президиуме сидел Донской, главный инженер и заводской треугольник: секретарь парткома, председатель завкома и секретарь комитета комсомола. Остальные сидели в зале: замы директора – в первом ряду, начальники цехов и отделов – кто где усядется, но места нельзя было менять, чтобы шеф быстро мог найти тебя глазами. Каждую первую пятницу месяца в это же время была расширенная общезаводская оперативка, в которой, помимо начальников цехов, участвовали и председатели цехкомов с парторгами и комсоргами.

Открывал эти совещания по пятницам директор кратким сообщением о состоянии завода и решении проблем завода вовне – в партийных и государственных органах. Затем с такими же краткими сообщениями выступали начальник производственного отдела и замы директора, которые, как правило, обрисовывали стоящие перед цехами проблемы на текущей неделе и планы на будущую. После их выступлений директор расспрашивал упомянутых замами начальников цехов и отделов о сути проблем, принимал решения, назначал (чаще они принимались самими исполнителями) сроки реализации решений. Затем по очереди опрашивались все присутствующие на наличие у них вопросов, шло обсуждение этих вопросов с обязательным принятием по ним решений.

По итогам каждого месяца проводился разбор себестоимости в цехах – рассмотрение итогов работы цеха за месяц. В основных цехах это совещание проводил директор, в остальных – главный инженер и замы. На этих разборах присутствовали все старшие итээровцы цехов и начальники всех отделов заводоуправления.

Еще при вступлении в должность Донской в течение нескольких месяцев, что называется, «облазил» весь завод от подвалов до крыш и, как мне кажется, вряд ли кто знал устройство завода лучше, чем он. Тем не менее, раз в неделю он обходил по графику очередной цех – все его участки. Кроме этого, проведя утреннюю оперативку, он обычно ехал в цеха, в которых проводились какие-либо важные работы – освоение новой продукции, реконструкции, крупные ремонты, ликвидации крупных аварий и т. д. Так что любой работник завода без проблем мог встретиться с директором прямо у себя в цехе, но Донской ввел еще одно совещание, которое имело очень мало аналогов (на других заводах я о таком не слышал) – встречу с трудящимися.

Она проходила по графику, по которому Донской каждую неделю встречался с коллективом очередного цеха. Встреча назначалась на 17–00, наша, начальников цехов, задача – объявить всем, что на этой неделе в цех придет директор, и все. На встречу с директором приходили те работники, кто хотел, никакая обязательность не допускалась. Донской приезжал с референтом, председателем профкома, секретарем парткома и замами по быту и кадрам. Он начинал с краткой оценки состояния данного цеха, а потом слушал вопросы к себе. Вопросы могли быть самые разные, кроме личных, – по личным вопросам он принимал в субботу.

И еще одно, довольно оригинальное совещание, о котором я мало что могу рассказать, – совещание с бригадирами. По-моему, раз в квартал в заводском доме культуры на втором этаже накрывались столы для чаепития, где-то часов в 19–00 приезжал Донской, и прийти попить с ним чаю мог любой бригадир завода (на заводском жаргоне – «бугор»). Как я теперь понимаю, у Донского с буграми была какая-то договоренность держать в тайне то, о чем они говорили на этом совещании. Я так полагаю, поскольку не вспомню ни единого случая, чтобы Донской в своих решениях упомянул об этой тайной вечере, кроме этого, я помню, что несколько раз попробовал полюбопытствовать у бригадиров своего цеха, о чем они там шепчутся с директором, но мои бугры от прямого ответа ушли.

Тогда я был уверен, что Донской пиарит себя, правда, в те годы мы этого умного слова «пиар» не знали и выражались по-русски – «дешевая популярность». Но тут надо сказать, что популярность этими двумя последними совещаниями он себе, безусловно, завоевывал, но главным образом тем, что абсолютно игнорировал все рекламные трюки. Предшественник Донского, Топильский, на общезаводских собраниях или профсоюзных конференциях явственно показывал рабочему классу, какой он, директор, хороший и какие плохие начальники цехов, а у Донского подобного и близко не было. Ведь работники цеха задавали директору вопросы, которые обязаны были задать начальнику цеха, кроме того, по основной массе вопросов Донской и поручал решение начальнику цеха, тем не менее в ходе самой встречи от директора в адрес начальника не следовало ни малейшего упрека, даже если недоработки начальника были очевидны. После встречи, оставшись с начальником цеха один на один, он, конечно, мог высказать все, что думал, но в ходе встречи не компрометировал начальника цеха ни малейшим жестом.

Затем, Донской не давал трудящимся обещаний решить все вопросы, которые ему ставили работники цехов, – он очень решительно мог и отказать, но, правда, объясняя причину отказа. Далее, в заводской многотиражке никогда и никак не обыгрывались эти совещания, хотя главный редактор считался кем-то вроде начальника отдела заводоуправления и мог присутствовать на всех встречах Донского с работниками завода, а на общезаводских оперативках просто обязан был присутствовать по этой своей должности. На встречах в цехах порою задавались вопросы, на которые Донской не мог дать ответ немедленно, в этом случае референт директора такой вопрос записывала, он решался отдельно, после чего референт обязана была разыскать в цехе того, кто задал этот вопрос, и сообщить ему решение директора. С точки зрения рекламы такие решения могли бы публиковаться в газете, тем не менее это не делалось.

Вообще при Донском совещания стали приобретать отчасти семейный вид – на них в принципе могли вестись вполне откровенные разговоры, но наружу должно было поступать только то, что завод считал необходимым. Помню такой удививший меня случай. На общезаводской оперативке в пятницу, на которой, напомню, раз в месяц обязаны были присутствовать даже юные комсорги, Донской вдруг стал присматриваться к мужчине, сидящему в зале, затем остановил совещание и спросил его, кто он и из какого цеха. Тот с важным видом отвечает, что он инструктор обкома партии, и Донской вдруг как-то не то что жестко, а даже зло потребовал, чтобы он покинул зал: «Здесь не спектакль и зрители не нужны!». Вот такие нюансы, совершенно автоматически проскакивающие в работе Донского, с годами создали у нас чувство определенной общности: «мы» – это мы, работники завода, а «они» – это они, все остальные. Причем об этом никогда не говорилось – ни открыто, ни в кулуарах – это то, что должно было быть понятным само собой. Донской добивался нашей сплоченности без всяких корпоративных вечеринок и пьянок, и это было не единство в празднике, а единство, так сказать, в бою.

Мы чувствовали, что он свой, мы знали, что всегда можем на него положиться и попросить о чем угодно, но, между прочим, какая-либо фамильярность по отношению к нему начисто исключалась – он вел себя так, что это было просто невозможно. Я, хохол, который по украинскому обычаю всем должен говорить «вы», в Казахстане быстро разбаловался и теперь всем «тыкаю» чуть ли не после первой минуты разговора, включая и тех, кто старше меня, разве что называю их по имени-отчеству или по отчеству. Но по отношению к Донскому мне это даже в голову не могло придти – только на «вы» и по имени-отчеству. А он один на один или в своем кругу обращался ко мне на «ты», но по имени-отчеству, а в присутствии официальных или малознакомых лиц – на «вы».

Разумеется, на совещаниях ставились далеко не все вопросы, к примеру, начисто исключались кадровые – вопросы назначения, перемещения или увольнения конкретных работников, их зарплаты. Не обсуждались перспективные вопросы и сырые идеи, решение по которым еще не было принято. Такие вопросы требовалось решать «в рабочем порядке», что в общем смысле означало разговор работников завода лично или в узком кругу вне совещаний. Что касается самого Донского, то по отношению к нему рабочий порядок означал встречу с ним после предварительного звонка о назначении времени разговора. Если в ходе решения такого вопроса наедине требовалось мнение специалиста, то Донской подключал его к разговору или по телефону, или вызвав в кабинет. В сложных случаях, поняв, о чем речь, он назначал время и собирал специалистов на совещание.

Интересно, что по отношению к старшим руководителям завода (начальникам цехов, отделов, их замам, старшим мастерам, начальникам смен и равным им) у Донского не было такого понятия, как личный вопрос. Мне как-то нужно было что-то решить в личном плане, а поскольку (вынужден опять упомянуть об этом) я был тогда не в очень хороших отношениях с Донским, то решил прийти к нему, так сказать, официально на прием по личным вопросам. Этот прием начинался в субботу с 10–00 и проводился Донским комиссионно, т. е. с присутствием замов по быту, кадрам, начальника отдела труда, председателя профкома, секретаря парткома и референта. Такое совещание, разумеется, давало возможность личные вопросы работников завода решить очень быстро, но, конечно, действительно личного разговора быть не могло. Вот я и пришел к нему на эту комиссию, так он и сесть мне не дал, раскричавшись, что этот прием не для начальников цехов, что начальник цеха должен позвонить ему и встретиться лично. Я вынужден был уйти, а в понедельник он сам позвонил и спросил, что я хотел.

Официально Донскому не полагался помощник-референт. Но он создал контрольную группу из двух человек, которую возглавила Нина Атаманицина, ветеран завода и очень уважаемый работник, и эта группа осуществляла функции его помощников. Если секретарь директора (скорее, секретари, поскольку секретари директора и главного инженера работали вместе) помогали организовывать ему работу, то референты контролировали исполнение всех его решений, они, между прочим, звонили и напоминали, что подходят сроки, когда следует доложить Донскому об исполнении задания. Кроме этого, ходили слухи, что референты собирают и докладывают Донскому все сплетни, циркулирующие по заводу и городу. Такое вполне могло быть, поскольку девизом Донского было: «В нашем деле главное – вовремя перепугаться». И Донской действительно принимал все меры, чтобы предотвратить нежелательные явления – погасить пожар в самом начале. А сплетни хотя и сомнительная, но все же информация о начале пожара.

Формально это, пожалуй, все о той системе, которую установил С. А. Донской, приняв под управление Ермаковский завод ферросплавов. И, между прочим, нет никаких оснований, чтобы не назвать эту систему его именем, поскольку для бюрократической системы управления система Донского максимально действенна, посему может быть применена в самых тяжелых случаях развала предприятия. Однако, как в любом подобном случае (при бюрократизме) она очень тяжела для самого руководителя. Напомню, что только на заводе Донской работал не менее 70 часов в неделю.

 

То же, да не то

Но прежде чем вникать в суть системы Донского, хочу пояснить свое личное отношение к ней тогда и сегодня.

Тогда она мне не нравилась, и тому было минимум три причины.

Может быть, самым малозначительным является мое субъективное отношение к работе как к таковой. Для меня идеальная работа – индивидуальная, я люблю работать сам, без помощников, без наблюдателей и зевак. Таков мой отец, а вот мой брат наоборот – любит работу в коллективе, любит и сам помогать, и чтобы ему помогали. Если я буду прибивать доску, у которой один конец надо поддержать, я, скорее, его подопру или временно закреплю, нежели позову на помощь. И не потому, что брезгую помощью или стесняюсь – мне именно так удобнее работать. Иногда я шучу, что когда что-то делаешь сам и это не получилось, то тогда точно знаешь, кто дурак, а в коллективе это выяснить трудно. Таких, как я, людей в целом достаточно много – многие любят опираться только на себя, но много и людей другого типа – тех, кто комфортно чувствует себя в компании. Скажем, такие люди, сидя за обеденным столом, без колебаний вежливо попросят соседа подать солонку, стоящую на расстоянии вытянутой руки, а я даже думать об этом не буду, скорее всего, встану и дотянусь сам, даже если нахожусь в кругу семьи. Конечно, это никак не значит, что я не понимаю, что есть такие работы, которые можно исполнить только вместе, и я, не задумываясь, такие работы и организовываю и участвую в них, но, повторю, люблю работать сам. Думаю, что это тоже может быть причиной того, почему я не люблю совещаний, а система Донского, как вы поняли, базируется на системе совещаний.

Более существенным является то, что предшественник Донского на посту директора, П. В. Топильский, на моих глазах довел дело с совещаниями до такого маразма, что меня тошнило от самого этого слова. Топильский развалил и парализовал работу завода своей подлой тупостью, но чем хуже завод работал, тем больше совещаний проводил Топильский, и дело дошло до того, что по меньшей мере вся первая половина дня проходила в сплошных совещаниях. С 10–00 час слушаешь, как Топильский жует сопли в цехе № 2, затем он сел в машину и покатил в цех № 1, и ты бежишь за ним, поскольку в 11–00 совещание там, а в 12–00 – в цехе № 4. Так мы в то время и бегали целыми днями с совещания на совещание, а дела на заводе становились все хуже и хуже. Более того, если бы вы присутствовали на совещаниях, проводимых Топильским и Донским, то, скорее всего, не увидели бы и разницы между ними – и тот, и другой директор рассматривали проблемы, возникшие на заводе и в цехах. Я хочу на этот факт обратить внимание особо, чтобы сами совещания ни в коем случае не путались читателями с системой управления, чтобы вы не подпадали под поговорку: «Дал бог дурной кобыле хвост, так она себе бока поотбивала».

Совещания – это всего лишь инструмент, и сами по себе они и не плохи, и не хороши, поскольку главное в том, с какой целью они используются тем, кто их ведет. И различие здесь достаточно тонкое, чтобы поговорить о нем подробнее.

Топильский был не умен, но с исключительными амбициями и, как я полагаю, с комплексом неполноценности – он, на мой взгляд, постоянно боялся, что его глупость будет замечена окружающими и, главное, подчиненными. А я уже обратил внимание, что глупец отличается от умного тем, что боится задавать вопросы в случаях, когда ему что-то не понятно, – он боится, что по этим вопросам его сочтут дураком. Умному интересно разобраться во всем и ему наплевать, кем его сочтут, ему невыносимо быть в любом деле болваном, посему умный всегда будет задавать вопросы до тех пор, пока ему все не станет ясно.

Но пока тебе что-то неясно, ты не можешь принять решение – ты боишься его. Подчеркну, когда ты ошибаешься, то решение все же принимаешь, поскольку ошибочно считаешь, что тебе уже достаточно понятен вопрос, чтобы начать действовать. Но когда ты просто не понимаешь, что к чему, то как тут примешь решение? Только на авось, но на авось оно может оказаться чрезвычайно глупым, а этого-то глупец и боится.

И то, что Топильский был малокультурен и глуп, я определяю именно по его страху принимать решения. Вот он мог минут десять поднимать специалистов и выслушивать поступающую к нему информацию, но если вопрос был мало-мальски сложным, то он не уточнял его своими вопросами, не пытался разобраться сам, а давал стандартное распоряжение: «Сиди на печи, пока печь не заработает!» – или: «Сиди в цехе, пока не начнешь выполнять план!» – или: «Бросай все и занимайся только этим!». Но на хрена ты тогда выслушивал все объяснения, ведь такое решение можно было принять немедленно? И как это начальник цеха, у которого полтыщи человек и тысячи дел, может «бросить все»?!

Вот Топильский и привил мне стойкую ненависть к совещаниям именно из-за их никчемности в его исполнении. Скажем, в цехе № 2 он обсуждает вопрос, и ему вешают лапшу на уши (об этом позже), что главная проблема в том, что нет болтов для крепления мульд. Следует команда сидящему тут же начальнику отдела снабжения: «Бросай все и доставай болты!». После цеха № 2 мы, вместе с начальником отдела снабжения, бежим в цех № 1 на совещание, а там Топильскому вешают лапшу про нехватку сварочных электродов. Следует команда начальнику отдела снабжения: «Бросай все и доставай электроды!». Потом мы бежим на совещание в цех № 4, а там: «Бросай все и доставай медь!». В результате к концу дня начальник отдела снабжения озадачен директором так же, как был озадачен и с утра, и месяц, и год назад: «Бросай доставать все и достань все». Начальник отдела снабжения, конечно, сообщит сотрудникам о свежих проблемах, но сам участвовать в их решении (позвонить, съездить, придумать комбинацию с обменом) уже не успевает: не успевает хорошо работать из-за того, что весь день сидел на совещаниях, на которых директор требовал от него хорошо работать.

Далее, не в состоянии разобраться с сутью проблемы, Топильский, как он полагал, разбирался с тем, кто виноват в том, что проблема не решается, то есть внятной, видимой целью его совещания был поиск «виноватых». Пока мы еще выполняли план и была премия, то с назначенных в виноватые она снималась, но когда премии не стало, у Топильского остался один рычаг – оскорбления: все были ленивые и тупые идиоты и только он был борец за счастье народное и интересы завода. Как в том анекдоте про фокусника, у которого весь цирк в дерьме, а сам фокусник на коне в белом фраке.

Это, с одной стороны, заставляло увольняться с завода всех, кто с Топильским непосредственно соприкасался, в том числе и вновь приглашенных специалистов. И, с другой стороны, это заставляло участников совещания готовиться не к решению вопросов, а к собственному оправданию, причем при таком поведении директора становились допустимыми любые формы оправдания, вплоть до любой брехни и перекладывания ответственности на других. И в этом вонючем болоте Топильский отлавливал виноватых и с упоением констатировал их лень и идиотизм.

Почему-то в глазах эпизод, когда на ЦЗЛ кто-то попытался переложить ответственность за очередной срыв, а я аргументированно доказал нашу невиновность, и Топильский разочарованно процедил: «Выкрутился таки…» Но что это за работа, на которую идешь не творить, а выкручиваться?

Топильский спасал себя, свою карьеру – он спасался от снятия с должности. Но он выбрал путь глупца, как мне кажется, очень соблазнительный для любого малокультурного дурака, – на совещаниях он пытался ЗАСТАВИТЬ подчиненных решать проблемы.

Именно за это я ненавидел эти совещания и именно в этом было резкое отличие их от тех совещаний, которые проводил Донской, поскольку Донской проводил совещания, на которых стремился лично РЕШИТЬ как можно больше вопросов как можно правильнее.

Он не заставлял нас работать, а работал вместе с нами. Топильский видел себя на заводе надсмотрщиком на галере, а Донской – рулевым и членом команды гребцов. Это требует от меня сразу же подчеркнуть эти отличия и показать, чего Донской добивался и чего добился.

Так же, как и во времена Топильского, на совещании поднимались проблемы, которые мешали работать как заводу в целом, так и отдельным цехам. Так же, как и при Топильском, Донской начинал оценивать обстановку – расспрашивая участников совещания, собирал информацию о проблеме. Но уже на этом этапе проявлялось отличие: Топильский собирал информацию, пока не найдет виноватого или не сможет его на эту должность назначить, а Донской изучал проблему до тех пор, пока становилось возможным принять точное техническое или организационное решение, и он его принимал. Не то что Донского не интересовала вина отдельных подчиненных, – так ведь нельзя, он же начальник и не имеет права проходить мимо лени или разгильдяйства, – а просто их вина имела для Донского третьестепенное значение.

Чтобы отметиться по этому вопросу, скажу, что Донской мог и тут же отругать, и накричать, но, во-первых, ругань его имела характер его возмущения, а не желания оскорбить подчиненного, во-вторых, заработать ее можно было не за сам факт неисполнения чего-то, а лишь за проявленную при этом лень и неорганизованность. Ведь само по себе задание могло быть таким, что его так просто не исполнишь, кроме того, мы уже знали, что пока Донской ругается, то все в порядке, – он надеется руганью исправить подчиненного, хуже если он затихал и становился вежливым – это значит, что он отчаялся подчиненного исправить, подчиненный стал ему безразличен и он думает, кем его заменить. Правда, сами по себе такие случаи, включая и случаи головомоек, были очень редки, поскольку на совещаниях Донскому было не до этого: вопросов, особенно в начале его работы на заводе, было очень много, а ему требовалось во всех этих проблемах разобраться.

И он разбирался, причем во всех поступающих к нему вопросах – и в больших (его уровня), и в маленьких. В то время я считал это крайне неправильным, считал, что он загружает себя мелочевкой, недостойной внимания директора. Но он только морщился от чепуховых вопросов и, пожалуй, единственной преградой к их поступлению были мы сами – мы шикали на поднявшего мелкий вопрос, поскольку этим вопросом он отнимал время не только у директора, но и у нас. И только когда я задумался над тем, почему все же Донской практически в одиночку добился столь выдающегося успеха, то понял и в чем тут дело, но об этом чуть позже, а сейчас продолжу описание деталей совещания.

У Топильского на совещаниях властвовали законы «Язык мой – враг мой» и «Инициатива наказуема», поэтому все старались помалкивать. Скажем, обсуждается причина плохой работы какой-то печи, считается, что у нее в шихте недостаток восстановителя и эту печь уже завалили коксом, а толку нет. А я, к примеру, полагаю, что у нее «обсосанные» электроды, но если я об этом заявлю, т. е. дам Топильскому добавочную информацию к оценке обстановки, то Топильский тут же может назначить меня виноватым стандартным распоряжением: «Вывести металлургическую лабораторию в круглосуточное дежурство на печь, и сидите на ней, пока она не заработает!». Мало того, что этим распоряжением он сорвет мне исполнение плановых работ в метлаборатории, так еще и на следующем совещании от меня же потребует результат, которого может и не быть к этому времени, следовательно, и моя метлаборатория будет «бандой бездельников и идиотов», и я – главным «бандитом». Оно мне надо? Лучше уж я сам проведу работу на этой печи, сам разберусь и сообщу результат старшему мастеру, а не придурку-директору.

В результате идущая к Топильскому информация по вопросу, рассматриваемому на совещании, могла принимать самые фантастические или дурацкие формы, при всеобщем молчании (не наше дело), и Топильский на основании такой оценки обстановки ляпал очередное свое решение, толку от которого не было ни на копейку.

 

Суть совещаний Донского

Не сразу, но со временем Донской добился, что его начали уважать и считать «своим», поэтому все безусловно уважали его самоотверженное желание поднять завод и сделать передовым, все понимали, что от этого даже в материальном плане выгодно будет всем, посему обстановка на совещаниях резко изменилась. Теперь уже мы участвовали в оценке обстановки по возникшим проблемам и никто не боялся дать информацию, поскольку все понимали, что Донской не придурок – не ищет виноватых, а стремится лично разобраться в проблеме и решить ее. И даже если по твоей информации он тебе же и даст задание, то ему всегда можно объяснить, как ты распределил собственные силы и как это новое задание повлияет на исполнение ранее полученных заданий.

Все это, повторю, произошло не сразу, не сразу исчезла с совещаний брехня, к которой раньше все относились с пониманием (если она тебя не касалась), поскольку «все выкручивались». Теперь же уже не хотелось видеть, как разочарованно кривится на твою брехню и разводит руками Донской, как ехидно ухмыляются коллеги: «Видали умника?».

Точно также в совершенно спокойной обстановке шел и поиск решений. Если обстановка изучена в полной мере, то в подавляющем числе случаев решение получается само собой; кроме того, при своем опыте, намного превышающем наш, Донской мог легко и сам найти решение, особенно по простым вопросам. Тем не менее он это делал уж в очень понятных случаях, а в остальных предлагал исполнителю выбрать вариант решения, после чего мог его принять, а мог покритиковать и дать покритиковать нам. И мы, чувствуя себя свободно, охотно предлагали собственные решения и по вопросам, которые нас напрямую не касались. Получалось так, что и информацию по вопросу, принятому им к решению, Донской имел в полном объеме, и варианты решений в таком количестве, которое мы тогда могли придумать, – решение проблемы получалось лучшим из возможных.

Опять же, не сразу, а с годами, мы если и не разучились, то, по крайней мере, уже не приветствовали перекладывание своих проблем на широкие плечи коллег и не отбивались под любым предлогом от добавочных заданий. Порою Донской принимал так называемое «волевое решение», при котором поручал Дело тому, кому его по должности вроде и не полагалось делать. Может, при этом довольных было и немного, но все понимали, что за Донским «не заржавеет» – он оценит и энтузиазм, и добавочную работу, и оценит потому, что он действительно в курсе всех дел на заводе, и твоих в том числе.

Вот теперь и оцените, чем была эта система совещаний, которую учредил Донской?

Во-первых, само собой, это была мастерская, в которой Донской принимал необходимое количество точных решений по порученному ему Делу. Но разве это все?

Вспомним стоявшие перед ним проблемы, в числе которых он обязан был сам научиться оценивать обстановку по своему Делу перед принятием решений. Где он обязан был учиться? У каких-то профессоров с их общим бла-бла? Бесполезно терять время? А на своих совещаниях он получал и анализирован информацию, во-первых, ни о чем попало, а о порученном ему Деле, во-вторых, получал, начиная с самых болезненных проблем, в-третьих, получал от компетентных именно в этом деле специалистов, в-четвертых, получал в самом полном объеме, поскольку на совещаниях присутствовали специалисты всех профилей.

Далее, он обязан был научиться принимать правильные решения. Где? У какой-нибудь фирмы, специализирующейся на болтовне об управлении? А здесь, на его совещаниях, варианты решений предлагали и обсуждали те, кому эти решения исполнять. А люди не любят лишней работы, следовательно, эти варианты заведомо были экономичны, по меньшей мере, в части собственных трудозатрат.

Таким образом, совещания в системе Донского являются школой, в которой сам руководитель учится давать по своему Делу много точных решений.

Но и это не все. Вернемся к моему раздражению тем, что Донской принимал для решения массу мелких вопросов. В те годы я почему-то не думал ни о себе, ни о своих коллегах, а ведь мы в то время часто занимали свои должности без году неделя и не умели ни оценить обстановку, ни принять решение. А нас где учить? На каких-нибудь курсах, на которых мы до обеда боролись бы с голодом, а после обеда – со сном? И Донской (думаю, что автоматически, подсознательно) решал поступающие к нему даже самые мелкие, самые рутинные вопросы именно поэтому: раз ему этот вопрос задали, значит, не знают, как быть. А раз не знают – надо учить! И на рассмотрении таких вопросов учились все присутствующие на совещании – учились автоматически, не посещая никаких курсов.

Вот молодой начальник цеха начал ремонт с реконструкцией, послал кладовщика в отдел оборудования и вдруг выяснилось, что на складах нет необходимых ему для реконструкции механизмов. Он требует на совещании, чтобы ему их немедленно достали, так как срывается ремонт. Начальник отдела оборудования поясняет, что такое оборудование нельзя получить немедленно, что его нужно заказывать за год, а начальник цеха этого не сделал, и теперь отдел оборудования пытается необходимое найти, но пока не получается. И при этом рассмотрении проблемы на совещании все присутствующие автоматически узнают о такой градации оборудования, о необходимости заблаговременного планирования и заказа. Причем учатся даже те, кого не упомянули. Скажем, начальник конструкторского отдела понимает, что допустил промашку, подписав проект этого ремонта, не дав согласовать его в отделе оборудования, понимают свои промахи все, кто знал о ремонте, но не догадался подсказать молодому начальнику цеха, что тому нужно было делать.

Потом, человек работает внутри цеха и для него «завод» – это группа зданий вокруг его цеха, и только. А на совещаниях рассматривались проблемы абсолютно всех подразделений завода, в результате спустя какое-то время присутствующий на совещании уже знал, в чем задачи каждого цеха и отдела и, главное, как эти цеха и отделы можно и нужно использовать для решения стоящих перед тобой Дел. То есть в системе Донского совещания имели функцию очень действенной и постоянно действующей школы по повышению квалификации высшего начальствующего состава завода. Да, можно было бы и как-то по-другому организовать эту школу, но невозможно ее организовать так, чтобы каждое занятие проводил лично директор, и при этом он лично оценивал успехи учащихся.

К этому следует добавить, если вы этого не заметили, что совещания по времени были определены так, чтобы они примыкали к перерыву в работе: или в начале работы, или после нее, или сразу после обеденного перерыва. При таком графике они давали возможность начальникам спокойно работать в течение рабочего дня.

Шло время, точнее – шли годы, квалификация Донского и всех руководителей завода возрастала, вопросы стали решаться без директора, и их объем на совещаниях упал на порядки. Вот пример. Общезаводская оперативка в пятницу сначала была назначена Донским на 14–00 (обед с 13–00 до 14–00) с тем, чтобы окончить ее к 15–30, так как в 16–00 была пересменка в основных цехах, и начальникам в это время надо было быть на местах. Однако полутора часов оказалось мало, и как Донской ни спешил, а к 15–30 оставалось еще много вопросов. Тогда он перенес обед в пятницу с 12–30 до 13–30 и с этого времени мы начинали совещаться, и все равно не всегда успевали и за два часа. А спустя несколько лет мы, начиная в 13–30, очень часто заканчивали в 14–00, поскольку вся оперативка, по сути, состояла из сообщения самого директора и замов – у остальных присутствующих вопросов не было, поскольку руководители завода научились решать свои Дела без директора. Утренняя оперативка («аппаратная») сначала длилась минут 40, а то и до 10–00. А потом ее длительность сократилась чуть ли не до 5 минут – мы заходили, несколько кратких вопросов Донского, такие же краткие ответы – и все. Как-то выходим, а Зина, секретарь директора, удивленно шутит: «Вы что, к директору только здороваться ходите?». Больше времени занимало зайти к Донскому в кабинет и выйти, чем само совещание, поскольку и мы, штаб директора, не только научились работать вообще, но и, главное, научились работать друг с другом без его вмешательства.

Таким образом, внешне, казалось бы, все было как при Топильском: Донской тоже лечил завод все теми же совещаниями. Но вот только эффект был разительным, и суть этой разницы была заключена в самих директорах. Выше я сказал, что в те годы эта система Донского мне не нравилась по трем причинам, две я описал (моя любовь к индивидуальной работе и внешняя похожесть этих совещаний на совещания Топильского), теперь немного расскажу о третьей причине.

Я начал заниматься теорией управления людьми в начале 80-х, еще будучи начальником ЦЗЛ, и к моменту, когда Донской предложил мне стать его заместителем, вся теория вчерне была у меня готова, что, собственно, в существенной мере и предопределило мое согласие. То есть, я уже твердо знал, что бюрократическая система управления людьми – это бич нашего общества, что выход человечества из тупика только в переходе на делократическую систему управления. А между ними принципиальная разница в том, что при делократической системе управления подчиненный узнает, как ему нужно сделать порученное начальником Дело, у самого порученного ему Дела, а при бюрократической системе управления – у самого начальника. А что происходило на совещаниях у Донского? Его подчиненные узнавали, как им исполнять их Дела, не у Дела, а у Донского. Ведь это он вникал в каждую проблему, он принимал по ней решения. Это вопиющий бюрократизм!

Как же мне, теоретику, могло нравиться, что Донской управляет заводом вопреки теории?

Однако Донской явил ошеломляющий конечный результат, внедрив не мою теорию, о которой он прекрасно знал, а собственную систему управления: не делократизировав управление заводом, а как бы поплыв по течению, сглаживая бюрократические недостатки системы управления своим трудом и личными качествами. Прав ли был он? Безусловно! Более того, если бы случай в те годы поставил меня на его место директора, и я, с энтузиазмом, присущим дуракам и первооткрывателям, вздумал бы делократизировать управление заводом в том состоянии, которое досталось Донскому, я бы потерпел оглушительное фиаско и усугубил бы положение. Тому было несколько причин, которые я понял, когда Донской разрешил мне кое-что сделать по делократизации управления заводом, и когда я на практике оценил те трудности, которые раньше не замечал.

Во-первых, даже в настоящее время, когда можно стать частным предпринимателем, то есть не иметь над собой начальства и быть делократом по положению, масса людей не хочет им быть, и не хочет из-за страха ответственности за свои ошибки и неудачи. Они предпочитают иметь начальника, который скажет им точно, что именно делать, они это сделают, а он заплатит деньги. А в те годы таких людей было еще больше, и они есть и были везде и всегда. Еще Генри Форд отмечал, что есть масса людей, счастливых от работы на конвейере. Это трагедия человечества, ликвидация этой трагедии требует пропагандистской работы, обучения и воспитания, и это можно сделать только тогда, когда во главе всей организации уже стоит делократ, когда все управление делократизировано. И это нежелание людей опираться на собственные силы приводит ко второй причине.

Нельзя проводить делократизацию внизу, не делократизировав высшие звенья управления, – делократизация должна идти сверху вниз. Иначе бюрократический аппарат просто раздавит тех, кто будет подчиняться не ему, а Делу, причем раздавит тупо и бездумно, даже, в принципе, не желая этого. Сегодня в этом смысле положение благоприятно на тех предприятиях, которые управляются единоличными владельцами лично, но в те годы Донской не был таким владельцем, над ним был огромный государственный, партийный и отраслевой бюрократические аппараты, а предприятия должны были строго руководствоваться уже спущенными к тому времени 10 000 нормативными документами.

В-третьих. Хорошо сказать подчиненному: «Вот тебе Дело, и как его делать, узнай у самого Дела!». Ну, а если подчиненный просто не знает, как это Дело делать, если его квалификация такова, что Дело ему ничего не говорит? Как быть в этом случае? Что толку давать делократические приказы, если подчиненные не способны их исполнить? А ведь штат Ермаковского завода был именно таким – не глупым, не ленивым, но очень быстро поднявшимся по служебной лестнице и потому просто не знавшим значительной части того, что знать полагалось. Какая уж тут, к черту, делократизация – людей надо было учить, порою элементарному.

Вот из этих трех условий, необходимых для делократизации, у Донского не было ни одного, и был здравый смысл не пускаться на иллюзорные авантюры в таких условиях. Мало этого, чтобы поднять завод, Донскому нужно было не только найти уйму правильных решений, но добиться, чтобы эти решения претворялись исполнителями в жизнь быстро, а это значит – решительно.

Представим, что вы исполнитель и вам поручено незнакомое Дело, для исполнения которого нужно исполнить массу более мелких дел, иными словами, преодолеть массу трудностей. Возьмем два случая. В первом вы знаете, что это Дело решаемое, поэтому, встретив трудность (тоже незнакомую), вы применяете к ней одно решение – не получается, второе – не получается, третье – получилось! Вы, что называется, прете напролом, зная, что если Дело решаемо, значит, и у вас все должно получиться. Во втором случае вы не знаете, решаемо ли это Дело или нет. Вы встречаете первую трудность, а она у вас с первого раза не решается, и у вас вопрос – а решаемо ли это Дело вообще? У вас опускаются руки. То есть уже сам факт знания того, что Дело решаемо, заставляет исполнителя действовать быстро и решительно, не отчаиваясь от неудач.

А что делал Донской, фактически освящая своими властью и опытом решения по тем Делам, которые несли к нему подчиненные? Он выдавал этим Делам сертификат того, что их можно решить – он добавлял решительности своим подчиненным. Нам было спокойнее оттого, что он согласовал нам наши действия. Потом, когда работники завода приобрели опыт, то есть когда они уже исполнили тысяч Дел и у них эти Дела получились, новые незнакомые Дела перестали казаться чем-то загадочным и опасным, и их стали решать, не обращаясь к Донскому за согласованием – зачем? Мы уже сами с усами!

Сейчас, задним числом оценивая свое критическое отношение к системе управления Донского, должен сказать, что я, конечно, был не прав. Делократизация – точный и нужный проект, но он был неприменим к тогдашним местным условиям. Образно говоря, бюрократическая система управления – это пахота лошадью с сохой, а делократическая – мощным трактором с многокорпусным плугом. А что делать, если трактора еще нет? Ставить перед лошадью ведро с соляркой и пытаться воткнуть ей под хвост ключ зажигания? Донской получил под управление заморенную и потерявшую в себя веру лошадь – и только. Он применил свою систему, и лошадь воспряла. Она не стала от этого трактором, но начала пахать за двоих.

Но у нас осталась без обсуждения еще одна проблема из шести, которые встают перед любым руководителем, – проблема того, кому поручить исполнение Дела, проблема подбора кадров.

Давайте об этом.

 

Подбор кадров

Сразу возьму быка за рога – подбором кадров должен заниматься тот, кто ими руководит, считать, что это может сделать кто-то иной, просто глупо. Вот, то ли в качестве примера, то ли в качестве идиотского анекдота, приведу рассказ, взятый из Интернета.

«Требования китайского банка к российским кадрам. Звонит у меня сегодня телефон на работе и молодой человек на русском языке (с акцентом) говорит, что, мол, их зарубежный (китайский) банк начинает работать на российском рынке и их очень интересуют грамотные сотрудники, работающие с банковскими картами… Ну, типа, они планируют эмиссию чуть ли не 10 миллионов, и они хотят пригласить на работу к себе в банк самых грамотных, самых перспективных российских специалистов по банковским картам (всего пластиковое подразделение данного банка будет насчитывать более 500 человек). Ну и, типа, не соглашусь ли я рассмотреть их предложение о работе и заполнить анкету на соответствие их строгим требованиям?

Мне стало, естественно, любопытно… Во-первых, нечасто зарубежные банки звонят и предлагают поработать (тем более китайские); во-вторых, интересно стало, а что ж у них за требования-то такие? Потому я и говорю ему – давайте присылайте свои документы, я посмотрю, подумаю и если что, свяжусь с вами…

И вот, спустя какое-то время, получаю я по почте с головного их офиса письмо, открываю… и я давно не был в таком ступоре потому, что то, что написано ими – это шедевр требований!!!! Привожу дословно!!!!

«Требования Торгового Банка Китая (China Merchants Bank) к кандидатам в сотрудники,

1. Кандидаты.

– Граждане России, имеющие российское гражданство и постоянную регистрацию в г. Москве или Московской области;

– уровень образования: среднее специальное и выше, возраст не менее 25 полных лет, без ограничений по половому признаку (мужчины должны предоставить военный билет).

2. Условия набора.

А). Психофизические данные:

– кандидат должен быть дисциплинированным и законопослушным, искренним и доброжелательным к людям, с открытым характером, живым и энергичным, уравновешенным, непринужденным, нацеленным на карьерный рост и преисполненным командным духом, не допускающим замкнутости и обособленности, без проявлений надменности, чванства и зазнайства.;

– кандидат должен иметь правильные черты, естественную мимику, здоровый цвет кожи лица, без угрей и ряби; приятную улыбку, хорошую форму рта, без выраженных изъянов и кривизны при разговоре и улыбке, ровные светлые зубы без кариеса и пятен;

– хорошо владеть устной речью, произносить звуки четко, без заикания, проглатывания слов и невнятной речи;

– кандидат должен обладать стройной фигурой, уверенной походкой, координацией движений, опрятным внешним видом, с одеждой по фигуре, хорошей осанкой: не быть горбатым, сутулым, кособоким, ноги не «О»-образные и не «Х»-образные; на открытых местах не должно быть заметных бородавок и пигментных пятен; без неприятного запаха тела;

– рост кандидатов-мужчин – 172–183 см, кандидатов-женщин – 160–172 см;

– сила зрения обоих глаз должна быть в норме или от 0,5 диоптрии и выше (по таблице панорамной силы зрения); глаза среднего размера, любой формы, кроме треугольной, симметрично посаженные, одухотворенные, без бельма, косоглазия, опущенных хмурых бровей и т. д.;

– кандидат должен быть практически здоров, без хронических и инфекционных заболеваний, а также без наследственных психических заболеваний.

Б). Прочие условия:

– наличие загранпаспорта;

– относительно свободное владение разговорным английским;

– результаты экзамена ТОFF не менее 300 баллов;

– владение основами китайского языка, как преимущество.

3. Кандидат должен предоставить следующие документы:

– 1 недавняя фотография на официальный документ размером 3 Х 4, 1 фотография в полный рост;

– краткая автобиография (по одному экз. на русском и английском языке: ФИО, пол, дата рождения, национальность, уровень образования, опыт работы, личные качества, адрес проживания, контактный телефон, физические параметры – рост, вес, сила зрения);

– ксерокопия документа об образовании;

– ксерокопия документа о прохождении курсов английского или китайского языка;

– ксерокопия документа о получении образования или специальности, связанной с банковским бизнесом;

– справку из отделения милиции по месту жительства о том, что кандидат не состоит на учете;

– после прохождения личного собеседования требуется копия Справки о годности по состоянию здоровья, выданной медкомиссией, уполномоченной властями РФ;

4. Зарплата, бонусы и условия труда:

– после прохождения собеседования и проверки годности по состоянию здоровья работник заключает Трудовой договор сроком на 1 год, в котором подробно прописаны положения о содержании и характере работы, время труда и отдыха, условия работы и охраны труда, трудовая дисциплина, курсы дополнительной подготовки, обеспечение жильем, вознаграждение за труд и т. д.;

– зарплата не ниже 24000 рублей (примерно 850 долларов США);

– прочие надбавки и бонусы: бесплатно предоставляется гостиница для проживания во время командировок. Ежегодно предоставляется оплачиваемый отпуск на 30 дней;

5. Способ приема на работу:

Все вышеуказанные материалы кандидаты присылают по почте по адресу: @.com.

Окончательный срок подачи заявлений 15 января 2006 г.

Кандидаты, прошедшие предварительный отбор по конкурсу документов, будут оповещены по телефону.

Они будут приглашены на дополнительное собеседование с руководством и специалистами Центрального офиса банка.

Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются на медкомиссию.

Примечание: присланные материалы не возвращаются.

Представительство Торгового Банка Китая в Москве». dom.bankir.ru»

Конечно, в данном случае речь идет не столько о подборе, сколько о наборе, но даже при наборе кадров руководствоваться формой глаз и ног может только выпускник какого-нибудь Гарвардского университета.

На самом деле руководителю довольно часто приходится подбирать кадры нижестоящих исполнителей из тех, кто уже находится в его подчинении, и не столько потому, что он не имеет возможности дать подобное объявление, сколько потому, что его люди ему уже известны хоть как-то, а те, кто за забором, – коты в мешке. Кстати, в случае Донского, в то время на завод со стороны вообще никого нельзя было заманить, так что ему и не приходилось давать объявления – он вынужден был искать кадры руководителей цехов и отделов исключительно среди работников завода. А тут следует сказать, что по-настоящему оценить, удачен выбор или нет, можно только после того, как посмотришь данного человека в порученном ему Деле. До этого, как ты ни рассматривай кандидатуру, какие характеристики и рекомендации на него ни требуй, а вероятность ошибки всегда остается.

Люди есть люди. На прежней работе они могли быть одни, а с повышением должности вдруг становятся другими – такими, которыми вы их видеть не ожидали и не хотели. На прежней работе они выглядели ищущими, а на новой должности как-то вдруг успокаиваются и начинают думать не о Деле, а о собственных благах, порой запивают или увлекаются каким-нибудь, не относящимся к Делу развлечением. Ошибку в подборе кадров следует считать одной из самых дорогостоящих ошибок руководителя, но от подобных ошибок, к сожалению, застраховаться тоже невозможно, какие бы вы анкеты ни придумывали. Тем не менее, глупо или даже преступно руководствоваться в этом деле только случаем и совершенно не оценивать кандидатуры в надежде, что, авось, выбор окажется удачным.

Какими критериями руководствоваться и как организовать эту работу?

Для начала руководителю надо хоть как-то узнать человека, которому он собирается поручить Дело, для чего, само собой, желательно знать как можно больше тех кандидатов, из кого можно подобрать себе надежных исполнителей и нижестоящих руководителей. Но об этом позже.

Сейчас же о том, что после знакомства нужно оценить, что это за человек? На что он годится? Можно ли ему доверить более крупное Дело? Его умение исполнить предполагаемое Дело значения не имеет, поскольку, само собой, раз он его раньше не исполнял, то пока не умеет. Важны его личные интеллектуальные и волевые качества, важно то, может ли он увлечься порученным Делом или он думает только о себе, любимом? Как он оценивает в Деле свою роль и роль своих подчиненных? И многое другое, что требуется руководителю и что в кандидате может быть скрыто или умело имитироваться.

Как положительные (удовлетворяющие назначению на новую должность), так и отрицательные качества в человеке порою могут быть вскрыты по одному его слову, по одному жесту, по выражению лица, но, правда, эти слова или жест могут быть сказаны или проявлены не при первом знакомстве, хотя и ждать, пока съешь пуд соли с этим человеком, как правило, тоже нет необходимости. Критериев деловой оценки кандидатуры очень много, вот, к примеру, очень банальный критерий, настолько банальный, что даже попал в шеститомный «Курс для высшего управленческого персонала», выпущенный в США в 70-х годах прошлого столетия.

«Я отдал лучшие годы своей жизни этой организации, а во главе ее поставили этого сопляка…». Это знакомая жалоба человека, жертвующего своим личным комфортом для организации. Человек, который отдает работе столько времени, сколько он считает необходимым для ее выполнения, без мысли о том, как бы он смог провести это время для других целей, – это именно тот человек, который достигнет в результате своей работы поста руководителя. Он «зарабатывает» положение руководителя благодаря результатам своей работы. Руководство никогда не является наградой за самопожертвование.

Когда одна из фирм в штате Нью-Джерси, производящая электронное оборудование, решила построить второй завод в Северной Каролине, выбор руководителя сразу же пал на двух людей – Кэла Патрика и Гарри Боланда. Оба они были специалистами высокого ранга в области производства и управления. Оба проработали в компании свыше 10 лет и заслужили репутацию великолепных работников благодаря настойчивости и преданности фирме. Оба провели много ночей в своих учреждениях, планируя узловые моменты в деятельности своей организации. Оба были хорошими личными друзьями президента компании.

При окончательном обсуждении кандидатур Кэла Патрика и Гарри Боланда президент и председатель совета директоров рассмотрели вопрос об отношении обоих претендентов к работе. Президент вспомнил, что всякий раз, уходя из конторы после ночного заседания, Кэл Патрик замечал вскользь о чем-нибудь, чем он жертвовал, задерживаясь поздно на работе. «Ну что ж, пропала еще одна возможность посмотреть на команду «жуков», – было его любимым выражением во время бейсбольного сезона. Зимой он обычно бросал: «Опять без покера на этой неделе». Или: «Интересно, понравилась ли Алисе пьеса?», или что-либо в том же духе. И так было всегда.

Гарри Боланд, в отличие от Кэла Патрика, уходил с репликами другого рода: «Подождать тебя после работы сегодня ночью?» или: «Как насчет чашечки кофе, чтобы завершить это дело?». Ни президент, ни председатель совета не могли вспомнить ни одной жалобы из уст Гарри Боланда. И назначение на пост получил он. Новый завод действует в качестве вспомогательной корпорации, и Г. Боланд является ее президентом. Его оклад в 2 раза выше прежнего. К. Патрик до сих пор работает на основном предприятии, занимая пост вице-президента, ответственного за производство. Компания намеревается примерно через пять лет построить еще один завод. Приблизительно столько же осталось Кэлу Патрику до ухода на пенсию».

Для нашего завода этот критерий совершенно не годился, поскольку на заводе не было старших руководителей, которые бы жаловались на то, что работа лишает их, так сказать, личной жизни. Думаю, что такие страдальцы до должности мастера не доходили, а среди своих приятелей я помню только одного, не без способностей, засохшего на должности заместителя начальника отдела. Так что по этому критерию Донской вряд ли когда отбирал кадры – все мы были одинаковые.

Скажем, такой факт. Суббота и воскресенье официально были выходными днями, но Донской в субботу работал весь день, и он открыто предложил начальникам цехов последовать его примеру, причем никаких официальных приказов ни по этому случаю, ни по поводу компенсаций за переработку Донской не давал. А в воскресенье весь день на заводе работал главный инженер и заместители начальников цехов, так вот заместителям полагался (опять-таки – неофициальный) отгул в понедельник, а директору, главному инженеру и начальникам цехов – ничего! Тем не менее, честно не помню, чтобы хоть кто-нибудь из начальников когда-нибудь, даже в личном разговоре пожаловался на тягость этого директорского требования.

Тогда какими критериями в подборе кадров руководствовался Донской?

Как-то после того, как мы оба уже не работали на заводе, я спросил В. А. Матвиенко, бывшего сильнейшего главного инженера завода и в последующем его директора, чем, по его мнению, руководствовался Донской, когда предложил министру назначить его главным инженером? Но, прежде чем дать и рассмотреть ответ Матвиенко, отвлекусь.

В начале 90-х я ехал в командировку в Японию и спросил у своей дочери, что ей из командировки привезти. А в это время вошли в моду куклы Барби, и она попросила у меня именно ее. И как-то вечером в Токио возвращаюсь я в гостиницу пешком в сопровождении двух молодых работников принимавшей меня фирмы, так сяк говоривших по-русски. Проходим мимо универмага, я вспомнил о подарке и попросил японцев меня подождать (в этом чертовом Токио европейцу так легко заблудиться, что я не рисковал возвращаться один). Японцы сели в вестибюле универмага, а я поехал на эскалаторах, высмотрел отдел игрушек, купил Барби и спустился. Любопытные японцы вежливо поинтересовались, что я купил, а когда увидели, понимающе спросили: «Это для вашей внучки?». Меня этот вопрос огорчил – неужели я так паршиво выгляжу, что в свои 40 с небольшим кажусь дедом? Я спросил их:

– А сколько, по вашему, мне лет?

Японцы посовещались, и было видно, что они хотят мне польстить.

– Примерно 55, Мухин-сан.

– Да нет, – огорченно сказал я. – Мне всего 42.

– Как?! – изумились японцы. – Как вас в 40 лет могли назначить заместителем Донского-сана?

Тут я понял, в чем дело. У японцев руководителей повышают в должности исключительно со стажем работы, поэтому они примерно правильно оценили возраст Донского (а может, и знали его, поскольку о крупнейшем в мире заводе своего профиля они, безусловно, собирали все возможные данные). Затем, полагая, что и у нас так повышают, японцы вычли из возраста Донского несколько лет, чтобы определить мой возраст – возраст первого заместителя Донского– и получили 55 лет.

И я решил их добить.

– Самым первым заместителем Донского являюсь не я, а главный инженер Матвиенко-сан, а он стал главным инженером в 33 года!

Японцы открыли рты…

Итак, я спросил Валерия Александровича Матвиенко о той причине, по которой его, тридцатитрехлетнего начальника 2-го цеха Донской рекомендовал министру назначить главным инженером нашего завода. Матвиенко сангвиник, поэтому ответил тут же, не думая.

– А кого еще было назначать? Лейбман закопался в шестом цехе, а я пил меньше Скуратовича, – но потом Матвей задумался, и, поняв, что он это как-то слишком просто объяснил, добавил. – Правда, с тех пор, как я стал начальником цеха № 2, у меня не было месяца, чтобы цех не выполнил план, но ведь и ребята у меня в цехе были замечательные. Представляешь, в цехе № 4 взорванную на капремонте ванну печи разбирали полгода, а мы разобрали и вывезли ее за три дня!

– Вот видишь, ты показал Донскому, что можешь организовать людей даже на такую сложную работу, – заметил я.

– А что их было организовывать? Поставил ведро спирта, вот и вся организация, – засмеялся Матвиенко.

Я передал вам этот разговор практически дословно, а вы поставьте себя на место директора, которому нужен толковый главный инженер, – на место Донского, и попробуйте по этому разговору оценить, годится вам Матвиенко для этой цели или нет. А я поясню непонятные вам тонкости.

Начну с того, что одним из предшественников Матвиенко в должности главного инженера был А. В. Масленников, мой одногодок. Этот еще молодым специалистом заявил, что он приехал в Ермак, чтобы сделать карьеру и стать министром черной металлургии. И действительно, прежний директор завода Топильский делал все, чтобы Масленников эту карьеру сделал, но когда завод возглавил Донской, то как Масленников, уже будучи главным инженером, перед ним ни лебезил, а итог для его карьеры был отрицательный. Донской терпел пару лет, а потом воспользовался тем, что Масленников напился в праздники и не вышел на работу 1 мая, и деликатно спровадил карьериста с завода. Сейчас все умники советуют делать карьеру, а я буду старомоден – я вам посоветую делать Дело, а уж оно сделает вам карьеру, как сделало В. А. Матвиенко – наверняка одному из сильнейших топ-менеджеров России.

Но вот взгляните на начало его ответа мне – разве этот ответ похож на ответ карьериста? Даже с десяток лет спустя Матвиенко немедленно, а посему искренне, вспомнил, что кроме него, эту должность могли занять еще двое, причем он это сказал так, что получается, что эти двое были лучше него (хотя тут он ошибается). Немного поясню. Цех № 6 был новым, с совершенно новыми, еще не освоенными печами и оборудованием, и почти вдвое более мощный, чем цех № 2, которым руководил Матвиенко. Все силы завода бросались в цех № 6, поскольку с началом его нормальной работы ожидалась и нормализация работы всего завода. И упоминая, что Лейбман руководил шестым цехом, Матвиенко поясняет мне, что нельзя было в тот момент снять с этого цеха Лейбмана, сильного начальника, и заменить его малоопытным. То есть Матвиенко как бы оправдывается в своем назначении на должность. Точно так же он оправдывается в том, почему назначили его, а не Скуратовича. Да, имелся у Саши Скуратовича такой грех, но у Донского была присказка: «Иногда единственным достоинством работника является только то, что он не пьет». Так что то, что Скуратович в то время начал злоупотреблять, для Донского не могло быть решающим фактором.

Спустя года три после занятия должности главного инженера Минчермет СССР предложил Матвиенко занять должность директора Челябинского электрометаллургического комбината – старейшего предприятия отрасли, по численности вдвое крупнее нашего завода, в большом городе, орденоносного, являющегося кузницей кадров министерства. Если бы Матвиенко занял эту должность и СССР остался, то он точно стал бы министром, раз стал бы директором комбината в 36 лет. Нам было жалко расставаться с ним, но мы были горды: еще пяток лет назад наш завод в Минчермете считали бандой засранцев, а теперь мы – кузница кадров! Но Матвей, к нашей тихой радости, отказался от этой должности, съездив и посмотрев ЧЭМК. По его приезду после аппаратной оперативки я зашел к нему в кабинет.

– Валер! Ты чего? Такая должность!

– Да ну их на …й! Там весь комбинат разбился на коалиции, и каждая проталкивает на должность директора своего кандидата. Да они меня там сожрут! Я бы там не работал, а только объяснительные на их доносы писал.

Я тогда не стал уточнять подробности – мне хватало того, что Матвиенко остался с нами. Но, зная его, скажу, что внутризаводские интриги, пусть и не известные у нас на заводе, не более чем проблема, а проблемы Матвей умел решать. Думаю, что дело в другом. Мы уже достаточно насмотрелись на Москву и уже поняли, что это за дерьмо. И одно дело, когда Матвиенко брался за тяжелую должность под руководством Донского, а другое дело, когда им напрямую руководила бы Москва, которая и предаст, и продаст.

Однако вы, читатели, всего этого знать не можете, но неужели первой фразы Матвиенко недостаточно, чтобы понять, что это человек, у которого карьера не стоит на первом месте? А это значит, что она не будет мешать ему делать Дело, если вы ему это Дело поручите. Это плюс?

Далее. Я писал, что все силы завод бросал на помощь цеху № 6 (и № 1), а цеха № 4 и № 2 были как бы «остаточного финансирования» – их хуже снабжали, меньше давали бригад для ремонта, их заказы исполняли после заказов цехов № 1 и № 6. И если бы цех № 2 под руководством Матвиенко время от времени не выполнял план, как это делал цех № 4, то можно ли было бы так уж сильно осуждать Валерия Александровича – самого молодого из начальников цехов? Но он всегда выполнял план! А по этому цеху план уже был выше, чем его проектная мощность. Как это характеризует Матвиенко?

Причем обратите внимание: сообщив, что цех выполнял план, Матвиенко тут же отказался от собственных заслуг в этом – у него, видишь ли, «ребята были замечательные». Кто бы в этом сомневался – каков поп, таков и приход! Матвиенко скромничает? Отнюдь! Перед кем ему было скромничать – передо мной? Просто это осознание того, как мало ты, начальник, значишь как работник, и как много значат твои подчиненные, – это чувство, присущее только настоящим руководителям, – чувство того, что нет у тебя большей ценности, чем твои подчиненные. С ними ты можешь сделать все что угодно, без них ты ничто, как бы умен и знающ ты ни был. Это осознание того, что по большому счету порученное тебе Дело делают они.

Вот вы, читатели, на месте Донского и спрогнозируйте, что произойдет со службой главного инженера, если ее возглавит Матвиенко? Правильно, она начнет комплектоваться «замечательными ребятами», вернее, подавляющее число работников этой службы такими ребятами станет. А почему им такими не стать, если шеф никогда не присвоит себе твоих заслуг, не спихнет на тебя свою вину, не забудет тебя наградить? Ведь Матвиенко и десяток лет спустя, уже давно не работая на заводе, в совершенно ни к чему не обязывающей пьяненькой беседе с приятелем не свои подвиги вспоминает, которых навалом, а искренне считает тебя «замечательным парнем». Под таким начальником можно работать?

Еще момент. На капитальный ремонт отводилось три месяца, начинался он со снятия старого кожуха ванны печи, взрыва самой ванны и вывоза из цеха около 1000 тонн обломков. После этого начинала монтироваться новая печь. В целом ничего особо страшного не произошло бы (премия была бы та же), если бы Матвиенко разобрал и вывез обломки за две недели или даже за месяц – механики бы успели уложиться с ремонтом в три месяца. Но Матвиенко организовал дело так, что место под монтаж новой печи очистилось за три дня. Зачем? А ему было интересно – он, что называется, «хватал с неба звезды». А ведь тут одного желания схватить звезду мало, нужны еще ум и воля.

Да, Матвиенко отшутился ведром со спиртом, между тем технический спирт никогда не был действенным стимулом к работе, поскольку на водку у всех хватало, а давиться спиртом не такой уж большой кайф. Это была традиция при выполнении тяжелых или сложных работ, за которые начальник в то время не мог поощрить деньгами – не давали ему такого права. И тогда он обязан был поощрить спиртом, иначе получалось, что рабочие, как дураки, забесплатно стараются – им будет обидно. А так получается, что они за доблестный труд что-то получили. И, главное, начальнику нужно иметь такой авторитет, чтобы рабочие согласились получить от него спирт, а не деньги, и при этом сделали то, что нужно было. Думаю, что в цехе № 4, в котором в то время ванну разбирали полгода, с бочкой спирта расстались, а без толку. Так что дело не в этом, а в том, что Матвиенко и его цеховые инженеры продумали и так организовали грузопотоки, средства механизации, так расставили людей и так организовали бесперебойность их работы, что Дело было бы сделано и без спирта. А спирт – традиция, и только.

Матвиенко отвечал мне, не задумываясь, и обратите внимание, упомянув про спирт, он ни в грош не поставил свое, требующее большого ума и воли достижение, которое было недоступно другим начальникам цехов. О чем это говорит? О том, что для его ума и воли это рядовой случай, следовательно, вы можете оценить размер его ума и воли.

Я писал, что кандидатуру можно оценить по одному слову, по одному жесту. Вы прочли полсотни слов, сказанных Матвиенко в свободной, ничего не обязывающей обстановке. И что – будете критиковать Донского за то, что он этого 33-летнего молодого инженера сделал главным инженером мощнейшего завода?

 

Нетрадиционные принципы подбора кадров

Вспоминая принципы, по которым Донской подбирал кадры, придется вспомнить о себе.

К 1987 году я был, как я полагаю, достаточно толковый и опытный инженер и неплохой руководитель своего коллектива – цеха заводских лабораторий (ЦЗЛ). У меня были изобретения, рацпредложения, статьи в научно-технических журналах, к тому времени я уже провел самостоятельно десятки научно-исследовательских работ, имел авторитет среди коллег на других заводах и в научно-исследовательских институтах своего профиля, мне настойчиво рекомендовали написать диссертацию. План моего цеха выполнить было на порядки легче, чем планы основных цехов, но за примерно 60 месяцев, которые я был начальником ЦЗЛ, мой цех раз тридцать занимал первое место в соцсоревновании по своей группе цехов.

И, главное, лично мне больше ничего не надо было – никакой другой карьеры, поскольку то, что у меня уже было, меня вполне устраивало на всю оставшуюся жизнь, ведь как ученый я мог расти не вверх, а вширь – писать диссертации и получать ученые звания. Как говорилось о Верещагине в фильме «Белое солнце пустыни»: «Хороший дом, хорошая жена – что еще надо, чтобы спокойно встретить старость?».

Конец этой моей карьеры ученого был то ли трагический, то ли анекдотический.

Во второй половине декабря 1986 года Донской должен был провести у меня в ЦЗЛ очередную встречу с трудящимися, и я некстати проявил административный энтузиазм. Чем-то ЦЗЛ накануне обидели, и я поручил начальникам участка и лабораторий расспросить наших людей о вопросах, которые они будут задавать директору, чтобы подготовить к ответу на них самого Донского. Хотел как лучше. Принесли мне списочек вопросов, и я, довольный, звоню Донскому и радую его этой своей работой, но он меня и слушать не стал, а вдруг взорвался, наговорил мне много нехороших слов с выводом, что он в посредниках в общении с работниками завода не нуждается. Ну ладно…

Приезжает он в ЦЗЛ на встречу, и начинают ему мои люди эти самые вопросы ставить и, как я потом понял, довольно резко, хотя я, надо сказать, к такому общению со своими работниками привык, они не стеснялись говорить мне, что думают. И вот вижу, что по ряду вопросов Донской не готов отвечать – не ожидал их. Но так ведь я же и хотел его предупредить – дать ему возможность подготовиться, а он: я сам, я сам! Ну, теперь и вертись сам.

Кончилась встреча, Донской меня подзывает и зло высказывается в том плане, что это я так специально подготовил своих работников цеха к встрече с ним и, как можно было понять с его слов, я дурно влияю на вверенных мне людей. Это, конечно, была глупость, но он моих оправданий не стал слушать и уехал. Я как-то и не тревожился по поводу этого нагоняя, было бы из-за чего! Но на следующий день заходит ко мне зам. директора по кадрам Т. С. Ибраев и объявляет, что Донской принял решение снять меня с должности начальника ЦЗЛ, посему предлагает мне написать заявление об освобождении от должности по собственному желанию. А мне предлагается на выбор два новых места работы: заместителем начальника техотдела или начальником цеха № 7. Вообще-то, даже должность зама начальника техотдела была равноценной моей и с таким же окладом, а должность начальника основного цеха № 7 была существенно выше… если бы этот цех был. Но он только проектировался и неизвестно было, когда он будет построен, а начальник пока несуществующего цеха назначался именно для работы с проектантами и строителями. Но тогда я об этом даже не подумал, поскольку немедленно разозлился: снять с должности? А за что?!! Я что – с работой не справляюсь?? А то, что мои работяги насовали ему херов в вопросах, так он сам виноват. И я говорю Ибраеву:

– Темирбулат, Донской – хозяин, и если он хочет снять меня с должности, то ему виднее. Но пусть издаст приказ об этом с указанием, за что именно я снят. Сам я никаких заявлений писать не буду!

– Юра, да ты не суетись! Представляешь, если снять тебя с должности, то какое пятно на всю жизнь будет в твоем личном деле? А так тебе предлагаются нормальные должности…

– Ср…ть я хотел на свое личное дело! Давайте мне приказ о моем снятии!

Темирбулат еще немного меня поуговаривал и ушел. Через пару дней вызывает меня тогдашний главный инженер завода Ю. Я. Кашаев.

– Юра, ты же не прав. Донской ведь относится к тебе хорошо, а ты хочешь сделать из него врага. Конечно, тут ему шлея под хвост попала, но он же директор!

– Юрий Яковлевич, ты помнишь, в разных фильмах о войне есть сцены расстрела пленных? И в этих сценах несколько немцев пленных подводят к яме, затем отходят, заряжают оружие, целятся. А пленные видят, что их сейчас убьют, и никто ничего не делает. Ни один не прыгнет, не попытается немца хотя бы за ногу укусить. Почему?

– …Черт его знает! – растерянно ответил Кашаев, удивленный такой постановкой вопроса.

– А я прыгну!

Кашаев развел руками, и на этом его уговоры окончились.

Поясню причину уговоров и нежелания Донского писать приказ о снятии меня с должности. В СССР рабочие от произвола начальства были хорошо защищены КЗОТом и судом. Уволить даже откровенного бездельника и даже прогульщика было канительным делом, поскольку высока была вероятность того, что суд отменит приказ об увольнении из-за какой-нибудь чепухи. Но увольнение ИТР судом не рассматривались – для них судом были вышестоящие инстанции. То есть мне приказ директора завода надо было обжаловать не в суде, а сначала в главке, затем у министра, затем в Совете министров, в ЦК КПСС… Дело, конечно, было дохлое, но не совсем.

Донской в свою бытность директором практически никого из ИТР завода не уволил и не снял с должности, а со всеми поступал, как хотел и со мной: не справляющемуся с работой подыскивали место работы и предлагали самому на это место перейти. Но между этими моими коллегами и мною была разница – их снимали за Дело. То есть Донской без проблем мог написать и приказ об их снятии, и у него было чем это снятие объяснить. Посему люди с благодарностью принимали его предложения, сами понимая, что Дело оказалось им не по плечу.

Меня же Донской хотел снять с должности ни за что – только потому, что ему шлея под хвост попала. Он же не мог написать в приказе, что снимает меня за то, что мои рабочие задали ему неудобные вопросы, на которые он сам напросился. А я в своей жалобе министру это написать мог, а поскольку я умел писать, то он понимал, что я жалобы на его приказ буду писать очень красиво, и он замучается по моим жалобам объясняться. Короче, напоролся настырный еврей на упрямого хохла. Сложилась патовая ситуация.

Наконец, утром 31 декабря позвонил сам Донской и сухо поставил ультиматум: или я до 24–00 31 декабря даю согласие написать заявление об освобождении меня с должности начальника ЦЗЛ, либо 2 января я буду работать дворником. Я ему сообщил, что я его понял. Испортил праздник, его мать!

Утром 2 января секретарь директора приглашает меня к Донскому к 10–00, и пошел я к нему за должностью дворника. Захожу в кабинет, он здоровается, предлагает садиться и как-то хитро на меня смотрит.

– Знаешь, зачем я тебя вызвал?

– Догадываюсь.

– Не думаю. Слушай, Юрий Игнатьевич, я предлагаю тебе занять должность моего заместителя по коммерческо-финансовым вопросам и транспорту.

Я опешил.

Это требует пояснения.

Он предлагал мне должность, которую в то время занимал Валентин Мельберг, с окладом в 310 рублей вместо моих 230 (у самого Донского оклад был 360 рублей), с персональными автомобилем и водителем, со статусом третьего руководителя завода (мне приходилось исполнять обязанность директора завода при одновременном отсутствии на заводе директора и главного инженера). Все это не могло не греть душу, не ласкать самолюбие, но, как я выше написал, мне это было не надо.

Однако будем считать, что это доводы «за».

Доводы «против» были ужасны. Этот заместитель Донского отвечал, помимо финансовых вопросов, за снабжение завода всеми материалами и за работу транспорта. На всех предприятиях это были самые собачьи вопросы, а у нас это вообще была гибель. Дело в том, что фонды (разрешенные количества) на материалы, которые выделялись заводу Госпланом и Госснабом, рассчитывались на тонну планового производства, а затем корректировались от их фактического расхода. Пока завод выполнял план на 70–80 %, ему всего хватало, но одновременно фонды (кроме сырья) были снижены до фактического расхода, и когда завод начал выполнять и перевыполнять план, фондов стало катастрофически не хватать. На любой оперативке половина вопросов адресовалась Мельбергу и отделу снабжения и еще процентов 10–15 – ему же и транспортным цехам. Я сам на каждой оперативке негодовал, что у меня нет то колб, то фарфоровых трубок, то лодочек, то перекиси водорода, то еще черт знает чего. Фактически Донской предлагал мне должность, которая отвечала за три четверти плохо решаемых проблем завода. Это было ужасно!

Приводило в растерянность и другое. Я имел престижную в научных кругах должность начальника ЦЗЛ, я имел авторитет профессионала, и вдруг мне предлагают вновь стать молодым специалистом! Ведь я в вопросах новой должности был, что называется, ни ухом, ни рылом. Я был простым покупателем на рынке, а мне вдруг предлагают с завтрашнего дня начать завозить черешню из Чили. А как это делается? Конечно, несколько успокаивала мысль, что Донской ведь не дурак и знает, что делает, предлагая именно мне занять эту должность. Но все же это было слишком!

Но были еще доводы «за». Я занимался проблемами управления людьми, проблемами бюрократизма, но примеры по большей части вынужден был брать из литературы. А тут я входил в первый эшелон руководителей министерства и экономики – я влезал в самую гущу исследуемого материала. Это было соблазнительно.

Но самым главным доводом «за» был такой. То, что это была очень трудная должность, к сожалению, знал не только я – это знал весь завод, все мои товарищи и приятели. Если я откажусь, то что они обо мне подумают? И, в конце концов, возможно, им можно было бы что-нибудь соврать, но что буду думать о себе я всю оставшуюся жизнь – что я струсил? Нет, тут уж или грудь в крестах, или голова в кустах, тут для собственного уважения вариантов не было.

Не могу сказать, что «все это промелькнуло у меня в голове», я об этом думал потом целые сутки. А в тот момент мне, возможно, все эти вопросы дали по мозгам из подсознания, и я, повторю, опешил. Но надо было что-то отвечать, и я выдал перл.

– Я такие вопросы не решаю без совета со своей женой.

– Естественно, а как же! – засмеялся Донской. – До завтрашнего утра времени достаточно?

– Хватит.

(Надо как-то объясниться по поводу жены. Она у меня тоже хохлушка, а если кто не знает, что это такое, то пусть расспросит у знающих людей. Но в моих вопросах – вопросах мужа и отца – она мне никогда не перечила и всегда стояла горой за любые принятые мною решения – полностью полагалась на меня. Я, конечно, рассказал ей о предложении, но она мне, подумав, сказала что-то вроде: «Решай сам. Я тебя люблю в любой должности».)

Короче, утром я дал Донскому согласие и тут же пошел к Мельбергу принимать дела.

Уже начав писать эту книгу, я вдруг заметил обстоятельство, о котором раньше как-то и не думал.

На должности вплоть до начальника цеха назначение делал сам директор своим приказом, но кандидатуры начальников цехов согласовывал горком КПСС. Меня же на должность заместителя директора назначал министр черной металлургии СССР, следовательно, согласовать министру мою кандидатуру обязан был минимум обком. А я был беспартийный и с репутацией антисоветчика, я уже и в должности начальника цеха выглядел белой вороной на фоне всех моих коллег, членов КПСС. Зная Донского, я ни на минуту не сомневаюсь, чтобы он мог пойти на авантюру в этом вопросе, то есть предложить мне стать его замом, а потом сказать, извини, Юрий Игнатьевич, тебя в должности министр не утвердил. Это исключено. Следовательно, он согласовал мое назначение, по меньшей мере, по телефону, а ведь это канитель минимум дней на 10, поскольку звонить надо клеркам обкома и министерства, а клерки в таком сложном случае, как мой, вряд ли приняли бы решение, не посоветовавшись со своими шефами. То есть, когда 31 декабря он угрожал назначить меня дворником, он уже согласовал в обкоме и министерстве мое назначение своим замом!!! Ай да Донской, ай да кошкин сын! Это же он меня «на вшивость» проверял – сломаюсь я или нет? А если бы я отказался, а он уже согласовал мою кандидатуру? Ведь Мельберг увольнялся, не выдержав этой работы.

Повторю, что сам Донской считал меня человеком, способным найти очень нестандартные решения по Делу, даже рекомендовал меня в этом качестве нашим партнерам, если было нужно предупредить их перепуг от моих предложений. Но у меня остается обидное чувство, что собственно мое поведение, как человека, он все время просчитывал – мог его предсказать… Да, как говорится, опыт не пропьешь!

Вот и оцените, по какому параметру Донской подобрал меня? Я сам теряюсь. Думаю, что, как человек очень упорный в достижении цели, Донской не мог не уважать мое упорство. В конце концов, опереться можно только на того, кто сопротивляется.

Оправдал ли я его доверие? Меня и тогда это не интересовало, и сейчас не интересует, и вам не советую ломать голову над вопросом, оправдываете ли вы доверие начальства. Меня всегда волновало только одно – доволен ли моей работой завод, на своем ли я месте? Может, был кто-то, от кого заводу было больше пользы, чем от меня? Знаете, такие мысли стимулируют работать, а мысли о начальстве стимулируют угождать ему. И хотя угодить такому начальнику, как Донской, было не зазорно и даже почетно, но это все же не то!

 

Из кого подбирать

Принципы, по которым можно оценить кадры, мы оговорили, остается вопрос, из кого кадры подбирать? Это на самом деле очень непростая проблема, поскольку руководителю, чтобы оценить кандидата на выдвижение, надо, по крайней мере, хотя бы познакомиться с ним лично, переговорить, да не в условиях, когда претендент понимает, что его оценивают, и ведет себя соответственно, а в рабочей обстановке, когда кандидат расслаблен и откровенен. А как это сделать, ведь реально круг тех, с кем руководитель непосредственно общается, достаточно ограничен?

На что уж Сталин, казалось бы, обладал и огромной памятью, и огромной работоспособностью, и знал, по некоторым сведениям, до 1000 работников только в экономике, но разве Сталину это помогло? Он знал их по фамилиям да по отчетам, а реально вращался в старом болоте «партийных товарищей», которые его же и убили, когда он в 1952 году отстранил партию от государственной власти. То, что его убили, может, и не так уж важно, поскольку сам по себе Сталин был не вечен, но они убили и Дело его жизни – то, чему он ее посвятил.

Я, пожалуй, обратил внимание на ограниченность выбора руководителя, когда в работах о войне задумался, почему довоенные генералы Красной Армии в своем большинстве оказались неспособными командовать войсками в боях? Почему те советские генералы, которые реально выиграли войну, не были замечены Сталиным и не выдвинуты на соответствующие должности перед войной? Почему он выдвинул их только в ходе войны?

Вот давайте для начала рассмотрим пример с этими генералами.

В 1938–1940 гг. СССР участвовал в целом ряде военных конфликтов – у озера Хасан, на Халхин-Голе, в походе за освобождение западных Украины и Белоруссии, в финской войне.

И тут вскрылись огромные недоработки в теории ведения войны и, соответственно, в структуре армии, ее уставах и наставлениях, в командовании, в организации, в оружии и боевой подготовке. Ворошилов вину на Политбюро не перекладывал и был снят с должности. Наркомом обороны с мая 1940 г. стал командовавший фронтом в финской войне маршал С. К. Тимошенко. Новый нарком стал энергично готовить РККА к войне. В плане этой подготовки встал вопрос – насколько советские генералы представляют себе методы (способы), которыми они должны одерживать победы в будущей войне. Для получения ответа на этот вопрос в декабре 1940 г. было проведено Совещание высшего командного состава Красной Армии.

В Совещании 23–31 декабря 1940 г. должно было участвовать 4 маршала (К. Е. Ворошилов отсутствовал), 254 генерала (каждый четвертый довоенный генерал) и 15 полковников (на должностях командиров дивизий). Фронтовую операцию, методы проведения которой рассматривали участники Совещания, проводят командующие фронтами. В уже успешном для Красной Армии 1944 г. немцев гнали на Берлин 12 наших фронтов: Карельский, Ленинградский, три Прибалтийских, три Белорусских и четыре Украинских. Командовать ими, по идее, должны были бы 5 наших довоенных маршалов, начальник Генштаба и 16 довоенных командующих военными округами, т. е. 22 человека. На 12 фронтов, казалось бы, больше чем достаточно. Правда, генерал-полковник авиации А. Д. Локтионов, командовавший Прибалтийским ВО, и генерал-полковник Г. М. Штерн, командовавший Дальневосточным фронтом (округом), перед войной были арестованы, осуждены и расстреляны как предатели, так что в войне участвовать не могли. Командующие округами генерал-лейтенанты М. П. Кирпонос и М. Г. Ефремов погибли в начале войны, а генерал-полковник И. Р. Апанасенко смог отпроситься у Сталина на фронт со своего Дальневосточного округа только в 1943 г. и сразу же погиб в бою на Курской дуге в должности заместителя командующего Воронежским фронтом. Остается 17 маршалов и генералов.

Если предположить, что один из маршалов должен быть замом Верховного главнокомандующего, один наркомом обороны и кто-то должен возглавить Генштаб, то и оставшихся довоенных маршалов и командовавших округами генералов на 12 фронтов хватало с избытком.

Но из всего этого высшего генералитета фронтами в 1944 г. командовали только трое: К. А. Мерецков, Г. К. Жуков и И. С. Конев. Остальные отошли в пассив. Из 17 генералов и маршалов мирного времени пригодными для войны оказалось всего 18 %, даже при таком щадящем счете.

Остальные командующие фронтами в 1944 г. (Л. А. Говоров, А. М. Василевский, К. К. Рокоссовский, И. Е. Петров, Р. Я. Малиновский, Ф. И. Толбухин, И. Х. Баграмян, А. И. Еременко, И. И. Масленников) в декабре 1940 г. были очень далеки от должности командующего округом, а Масленников вообще служил до войны в НКВД, и у нас есть основания говорить о каком-то кадровом перекосе: генералы мирного времени оказываются к войне плохо приспособленными.

А вот подбор кадров в авиации. Вместе с московским начальством и командующими ВВС округов на совещании присутствовало и несколько командиров авиадивизий, всего военную авиацию представляло 32 человека. Если мы вычтем из этого списка арестованных до войны предателей Я. В. Смушкевича и П. В. Рычагова, то останется 30 человек.

Специфика авиации такова, что такой анализ, как с общевойсковыми генералами, провести трудно: авиацию не только перебрасывали с фронта на фронт и в тыл, но она и располагалась по всей территории СССР, т. е. в невоюющих округах. Поэтому за критерий способности командира возьмем неизменность или повышение его в должности в ходе войны. Из 8 человек (без Смушкевича и Рычагова) московского авиационного генералитета подтвердили свои способности к командованию: генерал-инспектор авиации, генерал-майор Ф. Я. Фалалеев, ставший в ходе войны маршалом авиации и заместителем Главкома авиации, и заместитель Рычагова генерал-лейтенант Ф. А. Астахов, который в 1944 г. тоже стал маршалом, хотя в 1942 г. его вернули с распадающегося Юго-Западного фронта и почему-то назначили заместителем Главкома по Гражданскому воздушному флоту. Это, вообще говоря, довольно интересно, поскольку в это время гражданский летчик-испытатель М. М. Громов уходит на фронт и становится командующим 1-й воздушной армией, а летчик гражданского воздушного флота А. Е. Голованов – командующим авиацией дальнего действия.

Между прочим, и главнокомандующий ВВС в той войне А. А. Новиков пришел в авиацию, прослужив 14 лет в пехоте. Причем Алкснис принял его с большим понижением – с должности начальника штаба стрелкового корпуса (генеральской) на должность начальника штаба авиабригады (подполковничью). Но Новиков отличился в финской войне и к Совещанию был уже командующим ВВС Ленинградского ВО.

Заместитель Рычагова П. Ф. Жигарев после снятия с должности своего начальника занял его место, но уже в апреле 1942 г. тоже был снят с должности, отправлен на Дальний Восток и в войне с немцами участия больше не принимал. Но (парадокс!) кончилась война, и с 1949 г. он снова главнокомандующий ВВС. Генерал мирного времени!

Остальное большое московское авиационное начальство, присутствовавшее на Совещании, имена свои в Историю не впечатало.

Летом 1942 г. авиацию фронтов реорганизовали в 17 воздушных армий, а командующие ВВС фронтов стали командующими этими армиями. Всего за войну этими армиями командовало 26 генералов (их назначали, снимали, перебрасывали с армии на армию). Но, учитывая, что война шла уже больше года, это были уже в основном зарекомендовавшие себя в бою командиры.

Так вот, из этих 26 генералов на Совещании присутствовало всего 5 человек, включая и задвинутого на Дальний Восток Жигарева, т. е. менее 20 %. Оцените предвоенный подбор кадров и в ВВС!

Давайте сами попробуем оценить лучших среди 26 командующих воздушными армиями.

Все 12 командующих фронтами в 1944 г. в ходе войны стали Героями Советского Союза, некоторые – дважды. Давайте и мы из 26 командовавших воздушными армиями отберем только тех, кто в той войне стал Героем. Таких 7. Если учесть у них степень и количество полководческих орденов (которые, я надеюсь, ни Хрущев, ни Брежнев не догадались давать в мирное время), то по заслугам этих командующих воздушными армиями следует перечислить в таком порядке (главкома ВВС, дважды Героя Советского Союза Главного маршала авиации А. А. Новикова я не считаю, так как он стал главкомом, минуя командование воздушной армией): К. А. Вершинин, С. И. Руденко, Т. Т. Хрюкин, С. А. Красовский, В. А. Судец, С. К. Горюнов, Н. Ф. Папивин.

На Совещании ни один из этих генералов не присутствовал! Ни командовавший ВВС РККА Локтионов, ни сменивший его Смушкевич, ни Рычагов задатков командующих в этих людях не видели, и этих генералов оценила только война. Не видели или видели, но не выдвигали? А выдвигали нужных себе (по каким-то иным соображениям) людей?

Вопрос – так почему же до войны способные генералы и офицеры не были выдвинуты на те должности, которые они занимали в войну? Почему их еще до войны не назначили командовать военными округами? Ведь даже с точки зрения боевого опыта Первой мировой и Гражданской войн такие генералы, как Рокоссовский и Горбатов, намного превосходили предателя Павлова, командовавшего Западным ОВО накануне войны.

Почему командовавшие до войны Сибирским ВО Калинин, Приволжским ВО Герасименко, Северо-Кавказским ВО Кузнецов, Орловским ВО Ремизов, Одесским ВО Черевиченко во время войны оказались не способными командовать не только фронтами, но и армиями, а генерал-полковнику Черевиченко к концу войны доверяли командовать только стрелковым корпусом (должность генерал-майора)? И, наконец, почему командовавший Уральским ВО Ершаков под Москвой сдался в плен, почему пытался сдаться в плен и Кирпонос, хотя ему это и не удалось, а Павлов просто предал?

Но ведь это же Сталин первый понял, что «кадры решают все», так как же он мог военные кадры так мерзко подбирать? И вот здесь уместен наводящий вопрос, а он этих, действительно перспективных генералов знал или хотя бы слышал о них? Такой пример.

Вот был такой генерал-лейтенант Д. М. Карбышев. В военных кругах СССР он был широко известен, поскольку преподавал инженерное дело в Академии генштаба, других академиях и был героем Гражданской войны, в частности, героем Каховского плацдарма, который тогда оборудовался в инженерном отношении под его руководством. До войны по своему званию генерал-лейтенанта Карбышев входил в число первых полутора сотен военачальников страны. И вот 26 августа 1941 года у Сталина состоялся такой разговор с командующим Ленинградским фронтом генерал-лейтенантом М. М. Поповым.

«ПОПОВ. Товарищ Сталин, маленькая просьба.

СТАЛИН. Пожалуйста. Слушаю.

ПОПОВ. Если сейчас свободен инженер Карбышев, были бы рады иметь его у себя.

СТАЛИН. Кто он такой? Я его не знаю.

ПОПОВ. Генерал-лейтенант инженерных войск, преподаватель Академии Генштаба.

СТАЛИН. Постараюсь удовлетворить вашу просьбу».

Из этого разговора следует, что Сталин первый раз узнал о Карбышеве из этого разговора, более того, он даже не знал, что 8 августа Карбышев, руководя оборудованием оборонительных позиций на Западном фронте, был ранен, контужен и попал в плен.

Нарком обороны знал генералов, само собой, больше, нежели Сталин, но тоже хорошо знал только немногих, а остальных – по рекомендациям, по характеристикам. А кто давал характеристики и предложения о повышении в звании и должности наркому обороны и ЦК? Да все те же генералы. И можно не сомневаться – давали нужные характеристики только «своим», т. е. тем, кто впоследствии, безусловно, будет поддерживать дающих характеристики. Можно называть это деликатно «профессиональной солидарностью», а можно откровенно «генеральской мафией», но суть остается та же – серая генеральская толпа никогда не даст выдвинуться талантливому человеку в силу того, что он для этой толпы опасен – опасен тем, что обязан не ей, мафии, а своему таланту. То есть, талантливый генерал не станет членом мафии, он не будет помогать и поддерживать остальных генералов. Зато дурака генералы могут легко продвинуть, к примеру, представят наркому обороны «на выбор» на должность командующего Закавказским военным округом «барина из мужиков» Козлова и человек пять еще больших дураков, и нарком назначит Козлова. Когда лично не знаешь людей по деловым качествам, то просто невозможно оценить, кого именно тебе подсунули и есть ли у тебя в наркомате Рокоссовские.

Эти «свои», пролезая вверх, беспощадно топят «чужих». Ведь недаром, повторю, когда в 1937 г. предатель Павлов резко пошел вверх, Рокоссовский и Горбатов были арестованы и вышли на свободу только тогда, когда Берия стал разбирать завалы ежовщины.

Кроме этого, талантливый профессионал не склонен бороться за начальственные кресла – ему не позволяет гордость, он ждет, когда его заметят. Более того, он не страдает комплексом неполноценности, а удовлетворение находит в творческих поисках на занимаемой им должности, ведь любая должность дает простор для творчества.

Зато тупую посредственность толкает вверх комплекс неполноценности – ей очень хочется всем показать, что, дескать, вы все меня дураком считали, а я вон как высоко забрался! Ну и, само собой, алчные мерзавцы лезут вверх, чтобы удовлетворить свои мечтания о материальных благах.

В итоге в бюрократической системе управления, а армия в мирное время – это образец тупого бюрократизма, высшие должности являются как бы прорубью, в которой непрерывно всплывает дерьмо. Пытаться сделать из него профессионалов бесполезно – оно не для того на руководящие должности стремится. И начальник, отвечающий за Дело, обязан спускаться глубоко вниз, искать таланты внизу. Гитлер это делал – он активно участвовал в учениях разных уровней, знакомился с тысячами офицеров, да и немецкие генералы, надо сказать, готовясь к неминуемой войне, тоже искали таланты, ведь тут уже не до карьеры: с дураками на настоящей войне очень просто и погибнуть.

Сталин же воевать не мечтал, военным вождем становиться не собирался, на войсковые учения и знакомство с перспективными офицерами и генералами у него просто не было времени. А когда война началась и генералы заставили его стать своим вождем, то в кадровых вопросах он сначала мог располагать только теми, кого знал, – кто и до войны крутился вокруг Кремля. И только с боями таланты и профессионализм стали заметны, и Сталин способных генералов начал быстро поднимать. И то – только тех, кого мог увидеть. Воюй генерал-майор Рокоссовский не под Москвой, а на севере или на юге, возможно, долго бы еще командовал корпусом. А так через год даже с учетом лечения после тяжелого ранения в госпитале уже командовал фронтом.

Еще раз акцентирую внимание – дело не в тоталитаризме или социализме, дело в способе подбора кадров.

Такое же положение, к примеру, как и в Красной Армии, было в армии США, хотя формально в США отбирали будущих офицеров еще жестче, чем это делалось в СССР. Если советскому пареньку, желающему поступить в военное училище, помимо медкомиссии достаточно было заручиться получаемой без проблем рекомендацией горкома или райкома комсомола, то американскому парню, чтобы поступить в военное училище в Вест-Пойнте, в качестве сертификата своей лояльности Америке нужно получить рекомендацию сенатора или конгрессмена США. Причем эти люди рекомендации выдавали отнюдь не формально. Скажем, в начале прошлого века будущему генералу Д. Паттону рекомендацию дал сенатор от Калифорнии Т. Бард, а тот рекомендуемого отбирал на конкурсной основе и специально нанял экзаменаторов, которые предварительно проэкзаменовали 16 парней, просивших у Барда рекомендацию, после чего Бард дал рекомендацию Паттону, сумевшему сдать этот экзамен лучше всех. И только имея от сенатора сертификат лояльности, Паттон был допущен к вступительным экзаменам в Вест-Пойнт, которые принимали уже государственные экзаменаторы. Но и от такого отбора толку было не много. Биограф Д. Паттона С. Хиршсон пишет:

«Ровно за два месяца до японского налета на Перл-Харбор генерал Лесли Макнэйр давал начальнику штаба, генералу Джорджу Маршаллу, оценку «старших командиров» армии. Из семи корпусных командиров, отмеченных Макнэйром, только один, Джозеф Стилуэлл, снискал себе славу в предстоящих сражениях. Один, Ллойд Фридендейл, командовал войсками на Кассеринском перевале, где американцы понесли, наверное, самое крупное поражение. Не менее неудачно предсказал Макнэйр будущее дивизионных командиров. Об Уильяме Симпсоне, возглавлявшем впоследствии армию, он сказал: «Неопытен, но может чего-то достигнуть». Об одном однокашнике Симпсона по Вест-Пойнту Макнэйр отозвался не менее лестно. «Неплох, – заявил Макнэйр, убежденный пехотный генерал, о Джордже Паттоне-младшем, тогда командовавшем 2-й бронетанковой дивизией, – однако дивизия, по всей видимости, его потолок». Но более всего поражает сегодня последнее имя в списке «прочих» Макнэйра – офицер без боевого опыта Первой мировой войны, Дуайт Эйзенхауэр. Омару Брэдли там и вовсе не нашлось места. «Просто удивительно, – ознакомившись со списком спустя полвека, написал сын Паттона, в то время уже генерал-майор. – Нельзя назвать Макнэйра пророком. Принимая во внимание Айка, которого он поставил в самый конец, такой прогноз не назовешь особо удачным».

Ни одна война, которую вела Америка до того, не дала миру столь легкоузнаваемых имен американских генералов, как Вторая мировая: Эйзенхауэр, Брэдли, Маршалл, Стилуэлл, Макартур и Паттон, но, как вы поняли, до войны американским президентам и генералитету мирного времени и в голову не приходило, что эти, прославившиеся в будущей войне американские генералы, способны командовать соединениями и объединениями.

Как же Донской решил проблему, которую, в конечном итоге, не смог решить Сталин, – проблему знакомства с максимально возможным количеством кандидатов на выдвижение в руководящие должности? Ничего сверхоригинального Донской не нашел: он просто знакомился с максимальным количеством тех работников завода, среди которых могут быть потенциальные кандидаты на повышение.

Напомню, он ведь каждый день бывал в цехах, знакомился с состоянием дел, для чего задавал множество вопросов работникам цехов – старшим мастерам, начальникам смен, мастерам и бригадирам – о тех или иных подробностях работы. А поскольку его считали своим и он вел себя соответственно, то с ним охотно и откровенно разговаривали, при этом в таком разговоре сам собеседник Донского раскрывался: его эмоции, оценка тех или иных недостатков говорили Донскому о нем больше, чем сотни официальных характеристик.

Далее. Чем были его регулярные встречи с работниками каждого цеха? Сначала, конечно, на эти встречи являлось очень много народу из простого любопытства, но затем событие потеряло новизну, стало банальным, любопытные перестали приходить, записные демагоги – тоже, поскольку на этих встречах Донской не давал возможности развернуться болтунам и они в нем разочаровались. На встречи стали приходить только неравнодушные – те, кому небезразличны были дела в цехе и на заводе. Именно они задавали Донскому вопросы, именно им он объяснял ситуацию и видел, как они реагируют. Уверен, что такое же изменение состава встречающихся с директором произошло и на чаепитиях Донского с бригадирами завода.

Таким образом, спустя два-три года Донской уже постоянно вращался только среди тех работников, которые были активом завода, и не загружал свое время встречами с пассивом. И когда начальники цехов предлагали ему кандидатуры для повышения в должности внутри цехов, то он, может быть, и не мог сразу вспомнить фамилию, но по наводящим вопросам мог понять, кто это, а при встрече и узнать человека. Соответственно, у него было собственное мнение об этом человеке, и он на основе своего опыта мог компетентно одобрить кандидатуру начальника цеха либо предложить тому еще задуматься и поискать другую.

В чем тонкость системы Донского при работе с кадрами? Тут нужно понять, что любой человек, представая перед светлым оком начальства (что для него редкость) при вызове или выступая на каких-либо официальных собраниях, ведет себя соответственно – так, чтобы начальству понравиться. Но когда он вместе с этим же начальством делает какое-то Дело (решает вопрос или ведет поиск решения), то он забывает об этой необходимости и ведет себя естественно – раскрывается. А вот тут-то можно и понять, кто это и на что он годится.

 

«Царь не напрасно меч носит»

После просмотра написанного выше у меня возникла опаска: а не сложилось ли у вас о Донском мнение как о неком «главноуговаривающем», о неком божьем одуванчике? Если сложилось, то это моя вина, и мне надо вас правильно сориентировать и в этом вопросе.

Шеф, если его должностные обязанности требовали этого от него, мог быть и очень жестким, подтвержу это таким примером.

Я уже упомянул, что у Донского было несколько пунктиков, несколько больших мозолей, на которые не рекомендовалось наступать. Он, к примеру, был фанатом точности и не терпел никаких опозданий. Дело было, повторю, не в какой-то придури, сам Донской вполне резонно объяснял, что вся работа руководителя – это планирование, если руководитель не способен на элементарное – на то, чтобы спланировать свое рабочее время так, чтобы не опаздывать на плановые встречи, то тогда какой он, к черту, руководитель? Сам Донской никогда и никуда не опаздывал, бывали, конечно, случаи, что настало время совещания, а он все еще в обкоме, тогда ровно в срок совещание начинал главный инженер или я, через некоторое время входил Донской, приносил собравшимся искренние извинения и приступал к своим обязанностям. И уж никакого спуску он не давал тем, кто опаздывал на встречу с ним, – тут он умел наговорить такого, что потом уже опаздывать к нему на встречу не хотелось. Я помню, он как-то так выдрал наших торговых партнеров-югославов, которые до этого к точности относились с южной снисходительностью, что потом они стали приезжать чуть ли не за полчаса до условленного времени. В Токио уже тогда на улицах были постоянные автомобильные пробки, и как-то японцы опоздали на встречу с нами, а шеф, само собой, им вежливенько так наговорил всяких прозрачных намеков на то, что бардак начинается с мелочей. Японцы в следующий раз явились вовремя, а после переговоров объяснили, что, боясь опоздать, ехали на метро, а не на машине.

Более важным и основополагающим пунктиком Донского было работоспособное состояние всего – и людей, и оборудования завода. То есть, если у тебя в цехе что-либо установлено, то оно должно работать. Ничего сломанного, не работающего не должно быть – или восстанови, или выброси.

Был у меня хороший знакомый и товарищ по работе Ефим Михайлович Маслер, еврей из Одессы с соответствующим темпераментом – живой и веселый. Приехал в Ермак в одно время со мной и тоже молодым специалистом – инженером-электронщиком. Электронику, судя по всему, знал прекрасно, по крайней мере, общага мне запомнилась и такими картинками: в дверь заглядывает чья-то голова с вопросом: «Фимка не у вас? А то у нас телевизор барахлит». И Ефим всем и всю радиотехнику ремонтировал. Работал он инженером на участке КИП электроцеха, и работал, судя по всему, очень неплохо, а потом, когда меня уже назначили заместителем директора по коммерческой части и транспорту, на заводе был организован отдельный цех КИПА (контрольно-измерительных приборов и автоматики), и начальником этого цеха стал Маслер.

Спустя какое-то время я понял, что случилась кадровая ошибка – Маслер в начальники не годился. Я понял это по тому, что он не понимал главного – того, что для начальника самой большой ценностью являются подчиненные. Он, к примеру, взял и уволил великолепного специалиста из-за сущего пустяка – из-за того, что тот попал в медвытрезвитель. Ну какой это, к хрену, начальник? Однако Донского он доконал не только по этой причине. Пренебрежительно относясь к подчиненным, Ефим очень любил и ценил себя.

Дело в том, что Ефим в своих глазах никогда и ни в чем не был виноват, он всегда выкручивался и оправдывался. Что бы ни случилось по вине его цеха, а виноват всегда будет другой. Так не бывает, кроме того, это очень отрицательно характеризует такого начальника, хотя ему самому кажется, что наоборот – что если он оправдался, то начальник он замечательный. Со стороны руководителя это смотрится так: если починенный сознает свою вину, то значит, есть надежда, что он примет меры, чтобы в дальнейшем подобного прегрешения не допустить, но «невиноватый» ничего делать не будет, ведь он уже все сделал – доказал свою невиновность. Когда начальник всеми силами изворачивается и выкручивается, то со стороны это выглядит очень мерзко, и я как-то инстинктивно это понял и никогда не оправдывался, даже если моей вины точно не было. Но если неприятность возникала в моем ведомстве, то я вину брал на себя безусловно. Скажем, по тем временам, чтобы что-то привезти на завод, это надо было заказать за год. Какой-нибудь цех прошляпил – не заказал нужную позицию, а когда она потребовалась, дал заявку в отдел снабжения и начал громогласно вякать, что, дескать, не может работать из-за того, что у него нет этой позиции. Но отдел снабжения – не пожарная команда, мы не могли в один момент достать то, что нужно заказывать загодя. Я вроде и не виноват, а что – заводу от моей невиновности легче стало? Ему же не невиновность моя нужна, а вот та самая штука, которую мы пока на завод привезти не сумели. Я, конечно, начальнику цеха выдам за ротозейство, но одновременно директору объясняю, что мы делаем или будем делать, чтобы достать необходимое в пожарном порядке, и когда примерно это достанем. А Ефим в упор этой несложной истины понять не мог – все кругом виноваты, один он единственный непогрешимый. Однако он подчинялся директору не через меня, а через главного энергетика завода Клименко и главного инженера Матвиенко, и не мне было вмешиваться в кадровые вопросы этой службы.

Так вот, Ефим как-то приобрел и установил на крыше заводоуправления довольно большое табло, показывающее время и температуру воздуха. В принципе, это было довольно удобно, поскольку это табло было видно и с трассы Павлодар – Ермак. Если бы это табло работало… Накричит на Ефима директор, табло к вечеру заработает и работает пару недель. А потом опять ничего не показывает до следующего крика директора. Причем Донской уговаривал Ефима убрать это табло, раз цех КИПА не способен обеспечить его работоспособность, но Ефим проявлял героическое упорство – и не снимал табло, и «не доводил его до ума». Как-то возникла проблема, и Донской вызвал на совещание начальников и специалистов где-то уже в конце рабочего дня. После начала совещания сразу же выяснилось, что корни проблемы уходят в цех КИПА, а Маслера на совещании нет, хотя он тоже вызван. Директор дает команду секретарю срочно разыскать Ефима, а мы переходим к следующим вопросам. Минут через 15 появляется Маслер и бодро объясняет, что его задержали важные дела. (Он как-то неадекватно воспринимал себя: получалось, что ни у директора, ни у двух десятков руководителей, более старших по должности, нежели Ефим, никаких важных дел не могло быть, а у Маслера они настолько важные, что все обязаны его ждать.) Донской, однако, вопреки обыкновению не стал ругаться, а каким-то официальным до отрешенности тоном задал Ефиму вопрос, возникший на совещании. Ефиму бы обратить внимание на этот тон, а он опять бодро объяснил, что он ни в чем не виноват. Донской опять не среагировал, а таким же тоном спросил, когда же на заводоуправлении заработает табло, или когда Маслер его снимет и выбросит? И тут за Маслером не заржавело – Ефим бодро объяснил, что табло прекрасное, а то, что оно не работает, так это он опять не виноват.

И случилось по-своему невероятное. Директор тем же ледяным тоном объявил Маслеру, что за развал работы цеха тот с завтрашнего числа освобождается от должности и… увольняется с завода! Это всех ошарашило! Напомню, что Донской принципиально не только никого и никогда с завода не увольнял (имеются в виду руководители где-то от старшего мастера и выше), но никогда и не снимал с должности! Фактически за это время были сняты с должностей многие десятки даже начальников цехов: с кем-то просто ошиблись, кто-то сломался и перестал выдерживать нагрузку, кто-то запил – это жизнь. Но всем искалась подходящая работа, они писали заявление и переходили на новое место. В крайнем случае, они искали иной завод и переводились туда. И даже объявляя об этом, директор никогда не называл ни единого позорящего обстоятельства, хотя, само собой, весь завод о них знал. Официально у нас никогда не было ни одного снятого с должности и, тем более, показательно снятого. Маслер был первым!

Я взглянул на сидящего напротив главного инженера В. А. Матвиенко. Тот сжал губы, откинулся на спинку стула с ледяным взглядом, и я понял, что Маслер и у него сидит в печенках, и, вообще-то, этот шаг директор с ним согласовал, скорее всего, уже давно. Окончилось совещание, и мы с В. Д. Меньщиковым, тогдашним замом директора по коммерческой части, молча пошли в свои кабинеты на третьем этаже. И вдруг он помотал головой и говорит: «Работал на заводе единственный еврей, и того еврей-директор выгнал!». Мне же было жалко Ефима и я просто не успел взглянуть на это дело с такой стороны: а ведь с точки зрения национальности это действительно выглядело необычно. Правда, думаю, что Донской все же к утру остыл и дал Ефиму уйти с завода по заявлению о переводе.

Был в свое время у России культурнейший для своего времени руководитель – ее первый царь Иван Грозный, беспощадно расправлявшийся с предателями и паразитами в России. В его время предал и перебежал в Польшу Андрей Курбский, оттуда этот тогдашний Солженицын начал вести антироссийскую пропаганду, посылая в Россию свои письма. Интересно, что царь Иван не нанимал специалистов по пиару, а лично полемизировал с Курбским. И в его первом послании есть такое видение Грозным своей царской обязанности наказывать: «Ибо всегда царям следует быть осмотрительными: иногда кроткими, иногда жестокими, добрым же – милосердие и кротость, злым же – жестокость и муки, если же нет этого, то он не царь. Царь не страшен для дел благих, а для зла. Хочешь не бояться власти, так делай добро; а если делаешь зло – бойся, ибо царь не напрасно меч носит – для устрашения злодеев и ободрения добродетельных».

С тех пор в деле управления людьми ничего в принципе не изменилось: не наказывая нерадивых, начальник унижает и оскорбляет добросовестных работников – он ровняет их с бездельниками. Словами Грозного, наказание бездельника – это «ободрение» хороших работников. Почему современных Ивану Грозному иностранных хроникеров и удивляло, что его очень любил русский народ (в который тогда включались только крестьяне и «посадские люди» – городские жители, а дворяне были всего лишь слугами – «холопами государевыми»).

Иван Грозный вел очень неудачные войны с польским королем Стефаном Баторием, а в рядах последнего дрался наблюдательный немец Гейденштейн. Он записал о Грозном: «Тому, кто занимается историей его царствования, тем более должно казаться удивительным, что при такой жестокости могла существовать такая сильная к нему любовь народа, любовь, с трудом приобретаемая прочими государями только посредством снисходительности и ласки. Причем должно заметить, что народ не только не возбуждал против него никаких возмущений, но даже высказывал во время войны невероятную твердость при защите и охране крепостей, а перебежчиков вообще очень мало. Много, напротив, нашлось во время этой войны таких, которые предпочли верность князю, даже с опасностью для себя, величайшим наградам».

Иван Грозный так и остался для нашей интеллигенции кровопийцей, а в сказаниях народа – очень добрым царем. Историк Ключевский даже делает вывод, что вот, дескать, русский народ – это очень незлобивый народ. Это не так. Почему же народу и не считать Ивана Грозного добрым, если он, беспощадно наказывая мечом своих подлых холопов, этим ободрял свой добродетельный народ?

 

Выводы

Давайте из объема тех слов, в которые я облек рассказ о системе управления Донского, выпарим сухой остаток ее сути.

Итак, вам дали Дело и вас назначили на руководящую должность. Теперь вам предстоит руководить людьми и с их помощью исполнить это Дело, не меняя системы управления, то есть используя бюрократические методы. Что нужно делать, чтобы вам было не стыдно эту должность занимать?

Начнем с того, что вам будет разумнее не думать о карьере и считать эту свою должность последней в жизни. Это разумно по многим причинам.

Во-первых. Так легче стать своим для своих подчиненных – легче завоевать и их доверие и уважение. Во-вторых, все ваши действия приобретут перспективный характер – вас будет заботить, чтобы руководимое вами Дело успешно существовало до вашей пенсии. И это спустя некоторое время скажется на вашем Деле, поскольку Дело не терпит, когда его исполнители живут одним днем. В-третьих. Творческие решения (а чтобы получать удовольствие от Дела, вам надо творить), как правило, требуют длительного времени для своей реализации, и если вы живете одним днем, то вы просто не будете о таких решениях думать и их внедрять. А если вы устроились в этой должности на всю жизнь, то вам станет доступно любое творческое решение – до пенсии вы все успеете сделать. Короче, в любой должности устраивайтесь на всю жизнь потому, что так жить интереснее.

А как же карьера, спросите вы. Давайте о ней. Что это такое? Вот вы руководите Делом с объемом 10 млн рублей, а карьера – это когда вас поставят руководить Делом объемом в 1 млрд рублей. Но ведь у вас времени на этой должности – до пенсии. Кто же вам мешает свое Дело в 10 млн развернуть в Дело в 1 млрд и так сделать карьеру: не вверх, а вширь? Не заботьтесь о карьере, а заботьтесь о том, как блестяще исполнять порученное вам Дело, и, поверьте, вас заметят и поднимут, если у вашего начальства есть хоть ложка ума в голове. А если у него ума нет, то вас заметит начальство из других фирм: была бы шея – ярмо найдется!

Только когда вы успокоитесь, только когда вы расположитесь на этом месте на всю жизнь, вы сумеете и почувствовать себя, и быть тем, кем надо быть хорошему руководителю, – отцом своим подчиненным. А это чувство автоматически даст вам то, что необходимо в работе с ними: и справедливость ваших решений, и необходимую жесткость, и обдуманность поступков в отношении подчиненных. И они, и вы будете чувствовать, что нужны друг другу, и что можете друг на друга положиться.

Взвесьте еще раз – так ли уж вам необходимо быть сукиным сыном, так ли уж велико ваше счастье оттого, что вы алчный подонок? Может, все же лучше быть тем, кто вызывает у людей искреннее уважение? Может, все же руководствоваться не тем, что говорят, а тем, что думают о вас знающие вас люди?

Все вышеперечисленное входит в систему Донского, но относится лично к вам – к руководителю, и зависит только от вас. Система Донского, это, знаете ли, комплекс мер, его, как я считаю, бесполезно внедрять только частью – эффект маловероятен. Или вы беритесь за Дело по-настоящему, или только имитируйте полезную деятельность, а серединка на половинку не получится.

Одновременно вам надо будет научиться делать Дело – точно оценивать по нему обстановку и принимать эффективные решения, а также научить этому ваших подчиненных. Лучше всего это сделать в процессе исполнения как своего Дела, так и Дела подчиненных, и для этого вам нужно как можно больше Дел делать вместе с ними. Жизнь так устроена, что вам придется начать и с самых тяжелых Дел, и с самых слабых исполнителей – быть там, откуда успех может придти в первую очередь, а Дела, на которых уже есть сильные исполнители, вы оставите на потом.

Значит ли это, что учиться нужно только у своих подчиненных? Видите ли, я пишу книгу не для дураков, и не вижу необходимости объяснять в ней пользу молока. Дело заставит вас учиться у всех – у начальников, у консультантов, по книгам и журналам – у самого черта. Но это будет не просто учеба – из всего того мусора, который будет на вас валиться в виде «крайне необходимой вам информации», вы будете сами выбирать только то, что нужно для Дела, а разобрать этот информационный мусор вам помогут подчиненные и само Дело.

Как только вы увидите, что мало-мальски освоили дело – расширяйте его, начинайте думать о том, как ухватить звезду с неба. Работайте, а отдыхать будете на пенсии. И, вообще, – нет лучше отдыха, чем то чувство удовлетворения, которое возникает от мысли «а все-таки я его сделал!». Не бывает безвыходных положений, есть безысходные люди. Нет нужды тужиться, чтобы быть оптимистом, надо умом понимать, что терпенье и труд все перетрут.

Еще раз предупрежу насчет совещаний – они не самоцель. У Донского было 6000 подчиненных, а у вас сначала столько может и не быть. Смысл, повторю, не в совещаниях, а в совместном с подчиненными исполнении Дел.

Никто, кроме вас, не способен подобрать вам надлежащих исполнителей, поскольку работника можно узнать только в Деле, а Дело ему даете вы, сложность Дела понимаете вы, контролируете исполнение Дела вы, соответственно и оценить работника можете только вы. Старайтесь иметь большой запас кандидатур, для чего чаще бывайте там, где делают Дело, но не праздношатающимся, а с каким-нибудь делом – хотя бы с целью ознакомиться с состоянием дел в данном месте.

Поручив вам людей, вам поручат очень сложное дело, но дело очень интересное, и, поверьте, оно стоит того, чтобы им заниматься.

 

Немного лирики не помешает

Приняв Ермаковский завод ферросплавов разрушенным в моральном и организационном отношениях, С. А. Донской в несколько лет полностью восстановил его так, что с тем же составом оборудования мы к началу 90-х годов увеличили производство чуть ли не вдвое и давали 1040 тыс. тонн ферросплавов в пересчете на 45 %-ный ферросилиций, став по мощности крупнейшим в мире предприятием. Кроме того, мы имели очень высокое, отмечаемое международными наградами качество продукции, что снимало все проблемы по реализации ее на международном рынке. Но это далеко не все. Завод построил, строил и содержал половину города Ермака со всей его инфраструктурой. Имел огромный, как тогда говорили, соцкультбыт, т. е. профилакторий, крытый бассейн, дворец культуры, дом отдыха (он же пионерлагерь), стадион, спортплощадки и… не упомню всего. Имел большое подсобное хозяйство с коровниками, свинарниками, бойней, большой площадью теплиц. Сам или на паях производил уйму различных товаров от минеральной воды (кстати, очень достойной) до сыров, от мебели до видеомагнитофонов и трикотажа. Когда я знакомил с заводом новых партнеров с Запада, то, шутки ради, я перечислял сначала все это (я тогда лучше помнил), а потом добавлял: «Ну, в оставшееся время мы еще и плавим миллион тонн ферросплавов». Пока был СССР, мы, конечно, работали по его законам – по тарифно-квалификационному справочнику, посему вмешаться в свою зарплату могли незначительно и только путем повышения производства и экономии себестоимости, но с общим объемом прибыли – с деньгами как таковыми, у нас проблем не было – хватало на все.

С развалом СССР начался известный бардак, но мы выкручивались до тех пор, пока правительство Казахстана не начало нас явственно останавливать, чтобы, как стало потом понятно, передать госпредприятие на разграбление частным лицам. Руководство завода было препятствием к этому: ну как ты, Назарбаев, объяснишь, почему снял с должности лучшего директора в СССР и заменил его подставным лицом – каким-то разорившимся владельцем маленького ресторана из Токио?

Сначала Донского, судя по всему, решено было убрать с помощью прокуратуры и суда, и нас замучили ревизии финансовой деятельности, но, проанализировав всю работу завода за 10 лет (а это только по готовой продукции детальная проверка оплаты 150 тысяч вагонов ферросплавов), ревизоры ничего не нашли. В 1991 году Донскому исполнилось 60 лет, пенсионный срок, однако руководители его уровня, да еще такие крепкие физически, на пенсию в эти годы не уходят, посему мы никакой пакости с этой стороны совершенно не ждали.

И когда Донского по какому-то пустяковому вопросу вызвали к 12–00 к главе области, не только мы, но и он сам ничего не подозревал. Он не вернулся ни к обеду, ни после обеда, но нас это не волновало. И вдруг после обеда, несколько времени спустя, секретарь директора объявляет, что Семен Аронович снят с должности и нас собирают в актовом зале для представления нового директора. Мы опешили…

Собрали нас, представили в качестве директора Д. Т. Дуйсенова, у нас не было комментариев. Сообщили, что Донской освобожден от занимаемой должности в связи с пенсионным возрастом, думаю, что все присутствовавшие работники завода в душе или вполголоса заматерились, – а у сраных «саксаулов» правительства Казахстана какой возраст? Но мы чиновники госпредприятия, мы государственные служащие Казахстана – что тут поделаешь? Мы вынуждены подчиниться…

Вернулся я в кабинет, позвонил Матвиенко и Меньщикову, предложил переговорить, они тут же пришли. Говорить, собственно, было не о чем, поскольку никто из нас не мог обрисовать ситуацию без сплошного мата.

– Представляете, – вспомнил я, – как шефу сейчас хреново, давайте к нему съездим да хоть выпьем с ним.

Валера с Дмитричем сразу же согласились. Я набрал домашний номер Донского и, хорошо помню, что он снял трубку, едва закончился первый гудок, хотя мне казалось, что его телефон должен был быть занят.

– Семен Аронович, я вот тут сижу с Матвиенко и Меньщиковым, и мы подумали, а почему бы нам не купить бутылочку водки, колбаски, сядем где-нибудь у вас в гараже на ящичках, примем на грудь, поговорим за жизнь…

– Не выдумывай и перестань болтать. Приезжайте, я жду!

Приехали без заезда в гастроном. Конечно, никакого гаража, все, как обычно – зал, белая скатерть, хрустальные рюмки, разносолы Нелли Степановны, и шеф, бегающий вокруг нас с вопросом: «Водки или виски?». Помнится, что выпил он, как обычно, мы – может, и поболее. Из всего разговора запомнилось такое его сообщение.

– Захожу, ничего не подозревая, к губернатору, он тут же вручает мне приказ о моем уходе на пенсию, говорить не о чем, я сразу же уехал. Понимаете, до этого мой телефон в машине звонил чуть ли не каждые пять минут – тому то надо, тому другое, а тут вышел я от губернатора – и звонки как обрезало! Ты, Юрий Игнатьевич, первый за весь день позвонил. Как они сразу все узнали, что меня сняли??

На следующий день, часов в 10 утра заходит ко мне председатель завкома С. Н. Бондарев.

– Слушай, Юр, у меня сидят председатели цехкомов всего завода, они возмущены, что Семена выбросили как собаку, требуют устроить ему общезаводские проводы. Нам, завкому профсоюза, нужно с неделю, чтобы подготовиться, ты же ближе к шефу, не мог бы ты позвонить и согласовать с ним дату и время? Я боюсь, – а вдруг он обиделся и мне откажет? Я до этого даже не представлял, что такого человека можно так оскорбить…

Я набрал номер.

– Семен Аронович, доброе утро, у меня Бондарев, – я обрисовал шефу ситуацию, – он просит, чтобы вы согласовали дату и время ваших проводов.

Шеф поздоровался и немного помолчал.

– Что я должен делать?

– Стас, шеф спрашивает, что он должен делать, – я повернул микрофон трубки так, чтобы Донской слышал ответ Бондарева.

– Семен Аронович, здравствуйте, ничего не нужно делать, мы все сделаем сами, вы только будьте готовы, мы приедем и отвезем вас в ДК, – быстро и громко проговорил в направлении микрофона Бондарев.

Я повесил трубку.

– Стас, а Дуйсенов знает, что вы начали подготовку к проводам Донского?

– Да пошли они все к … матери! Семен наш директор и я ни у кого разрешения спрашивать не собираюсь. Захочет Дуйсенов или областное начальство его проводить – пусть приходят, нет – ну и хер с ними!

Следующие дни были в запарке: во-первых, мы готовили акт приема-передачи завода от одного директора другому, а это очень объемный документ в нескольких томах. Во-вторых, мы пытались убедить нового директора действовать как директор, поскольку мы (я, по крайней мере) тогда еще не знали, что и сам Дуйсенов – это всего лишь пешка перед передачей завода в руки грабителей. Мы полагали – раз казах, то, значит, надолго. А в то время правительство Казахстана нагло останавливает наш завод тем, что не выдавало нам лицензии на продажу продукции. У нас было море покупателей, мы могли работать с большой прибылью, но нам не разрешали продавать нашу продукцию. Вот мы (Матвиенко, Меньщиков и я) и пытались убедить Дуйсенова, что ему нужно воспользоваться тем, что он вновь назначенный директор, добиться встречи с Назарбаевым и решить, наконец, вопрос с лицензиями. Но по Дуйсенову было видно, что он и не понимает нас, и боится, причем всех – и нас, не веря, что мы его после Донского приняли, как директора, и начальства, боясь укусить руку, поставившую его на эту должность. (То, что он временно, и он явно не догадывался.)

А в это время на заводе вовсю шла подготовка к проводам Донского: народ собирал деньги и готовил подарки, причем каждое подразделение завода отдельно. Ко мне являлись ходоки из цехов с вопросом, чего у Донского в доме нет. Работники цехов не хотели делать Донскому какой попало подарок, все хотели с толком. Я, честно говоря, никогда не интересовался, что у Донского в доме, и отвечал, что у шефа, скорее всего, все есть, тогда народ решал, что надо купить что-нибудь такое, что оно хотя и есть, но со временем изнашивается и «потом пригодится или детям будет». Работники заводоуправления назначили меня говорить на проводах речь от заводоуправления и выбили у остальных цехов право купить Донскому сервиз (уже не помню, чайный или обеденный). Посему несколько раз реквизировали у меня служебную машину и ездили по магазинам области, пока не выбрали понравившийся. Но, повторю, детально этим мне некогда было заниматься.

В день проводов женщины заводоуправления вручили мне букет роз для Донского, сообщив, что подарок сами отвезут, и я с этим букетом поехал в ДК. Было минут 5 до времени начала мероприятия и к ДК «Металлург» шло довольно много народу, что меня не обеспокоило: зал в ДК на 800 мест, и я полагал, что сяду в зале в первом ряду, который стесняются занимать обычные люди, и спокойненько дождусь, пока Стас даст мне слово. Но не тут-то было! Не только весь зал был уже забит людьми, были забиты уже в фойе все подходы к дверям зала! Я поднял букет над головой и где авторитетом, где руганью начал пробиваться в зал, и в итоге весь мокрый отвоевал себе и букету место под стенкой недалеко от сцены – другого места не было, поскольку в зале яблоку негде было упасть. Молодцы женщины, что не дали мне еще и сервиз!

Начались проводы, и тут выяснилось, что провожать Донского пришел не только наш завод, – в зале были почти все директора мало-мальски крупных предприятий области, директора окрестных совхозов и председатели колхозов. Поэтому действие проводов длилось очень долго, сцена была завалена цветами, и я полагаю, что по этому случаю был вырезан не только наш заводской розарий. Из подарков запомнился вычурный символический ключ от завода размером с полметра, отлитый из нержавейки X18H10T, обработанный и отполированный. Его вручали, по-моему, от коллектива БРМЦ, и я, каюсь, подумал, что если бы я для какого-нибудь дела заказал в БРМЦ такой ключ, то они мне полгода бы объясняли, что его сделать невозможно, а потом бы еще год делали. А тут за неделю управились! Я шутил, что для подарков и цветов, видимо, пора к ДК подгонять КамАЗ, благо, что хоть крестьяне подаренный Донскому скот оставляли кормить у себя, объявляя, что они пригонят его шефу в любой момент, когда он скажет.

Дошла очередь и до меня: я сказал, наверное, что-то умное (что именно, сейчас не упомню), шеф стоял рядом, конечно, он не плакал, но глаза его подозрительно блестели. Он, надо думать, и сам был поражен, что к нему, находящемуся в опале у власти, к нему, с кем эта сраная «суверенная» власть так вызывающе мерзко обошлась, такое отношение со стороны всех, с кем он работал.

Приходилось мне и видеть, и бывать на подобных мероприятиях, но такого я не упомню. Может быть, я и гиперболизирую, но так, на мой взгляд, провожают не директора, так провожают признанного всеми и уважаемого вождя, который стал вождем не волей начальства, а исключительно благодаря самому себе – своей толковой и самоотверженной работе.