Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?

Мухин Юрий Игнатьевич

Глава 3

Руководить не работая?

 

 

Возможно ли эффективно руководить чем-либо, не работая?

Рикардо Семлер, владелец бразильской машиностроительной фирмы Semco, выпускающей сложное судовое и торговое оборудование, доказал, что правильная организация управления снимает нагрузку с главы организации практически полностью. Приняв у отца маленькую фирму Semco и начав реорганизацию ее управления, он уже через 4 года был загружен управлением фирмы всего на 30 % своего рабочего времени. Сам он в книге «Маверик» (М.: «Добрая книга», 2007) пишет: «Как я провожу остальные 70 % своего времени, когда я не занимаюсь Semco? У меня есть своя колонка в воскресном еженедельнике с тиражом в 1,1 миллиона экземпляров. Я рассказываю о Semco компаниям и бизнесменам по всему миру. Я интересуюсь политикой и являюсь членом исполкома Бразильской социал-демократической партии, одной из крупнейших в стране. Я смотрю как минимум три фильма в неделю, покупаю записи известных певцов (Беньямино Гильи, Билли Холлидэй) и композиторов (Филип Глас, Дмитрий Шостакович), беру уроки игры на фортепьяно, игры в гольф, китайского языка и кулинарного искусства. Я читаю около пятидесяти книг в год, в основном по военной истории и истории империй». Он пишет об этом потому, что начинал свою деятельность, как все, – работая на фирме по 14 часов в сутки. И начал реорганизацию только после того, как несколько раз в командировках свалился без сознания.

Но после внедрения своей системы управления Семлер не только разгрузился. В условиях кризисной экономики Бразилии производство Semco выросло с 4 до 35 миллионов долларов без цента кредитов! Производительность труда на фирме по общей выручке подскочила почти в 9 раз, а по добавленной стоимости – в 6,5 раза. Впечатляет?

The Wall Street Journal назвал Рикардо Семлера бизнесменом года еще в 1990 году, само собой, Семлер был дважды назван бразильским бизнесменом года. После этого он переехал в США, читает лекции на семинарах мастер-класса и преподает в Гарвардском университете. А как же его фирма Semco? А фирма Semco за это время увеличила свой доход до 160 миллионов долларов! Неплохо?

Да, разумеется, первый вариант книги Семлера об опыте реорганизации компании «Смена ролей» разошелся тиражом 400 тысяч экземпляров и 4 года был бестселлером. Да, разумеется, фирму Semco посетили руководители крупнейших, в том числе, широко известных в мире компаний, среди которых IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz и Yashica. Но…

Но в последующих изданиях Семлер с горечью переименовал свою книгу, назвав ее «Маверик», а маверик – это: а) неклейменый теленок; б) скиталец, бродяга; в) индивидуалист, независимый человек; г) политик, не принадлежащий ни к одной из действующих партий; е) диссидент. Назвал так, поскольку: «практика показывает, что внедрить систему, аналогичную той, что существует в Semco, в виде отдельных элементов не представляется возможным», – так итожится в Интернете опыт его работы. Почему?

Талантливый организатор, Рикардо Семлер, действуя по наитию, частично внедрил на фирме Semco элементы той системы управления, которую я назвал делократической и которая является альтернативой бюрократической системы управления. Рикардо Семлер ничего не знал о делократии, не обобщал свой опыт теорией, поэтому остальные фирмы, не понимая общего теоретического замысла делократизации, не могут осуществить у себя его целиком. А поэлементное перенесение к себе опыта Semco, без понимания того, что дает то или иное заимствование, не приносит эффекта. Кроме этого, при попытке внедрить систему Семлера в дело вступает фактор, который Семлер вообще не рассматривает, но о нем в конце.

Между тем теория делократизации – того, за счет чего Рикардо Семлер добился выдающегося успеха, – уже изучена и изложена в моей книге «Законы власти и управления людьми», М.: «Крымский мост-9Д», 2008. А делократическая система управления действительно одним из своих следствий имеет резкое высвобождение рабочего времени менеджеров, что и получилось у Семлера.

Давайте посмотрим на то, что сделал Семлер, как это соответствует теории делократизации и что на самом деле нужно было бы сделать ему и остальным владельцам предприятий.

У нормального человека при слове «теория» сводит скулы от скуки, и не случайно. У нас развелось столько теоретиков, а они выдают столько наукообразной зауми под названием «теория», что обвинять нормального работника за тошноту от слова «теория» просто несправедливо. Поэтому сразу же поясню, о какой теории делократизации идет речь.

Что такое «человек добросовестно работает»? Это описание поведения человека. А что такое «бездельник»? Это тоже описание поведения человека. А есть ли объективные законы, которые бы вне воли человека определяли его поведение? Ведь если такие законы есть, то тогда мы, с помощью своих осознанных действий на основании этих законов, можем задать подчиненным поведение не «бездельник», а «добросовестный работник». Не так ли? Вот то, как в управлении людьми действуют законы их поведения, и является теорией управления людьми. Ниже мы этим законами и займемся, а пока начнем с уяснения понятий, используемых при управлении людьми, и начнем с такого понятия, как Дело, которое я уже использовал в предыдущих главах.

 

Дело

Поскольку и все мои дальнейшие рассуждения будут построены на понятии Дело (когда я использую это понятие в том значении, которое я этому понятию придаю, то я писал и дальше буду писать его с большой буквы), под Делом я в первую очередь имею в виду результаты труда человека, а не какой-то процесс. Но это не все. Эти результаты действительно должны быть кому-то нужны, хотя бы тому, кто их получает.

Ведь мы живем в условиях полного разделения труда, и среди нас нет или очень мало людей, которые исключительно в одиночку могли бы сделать что-то полностью готовое от начала и до конца, – даже какой-нибудь пустяк. А возьмите, к примеру, постройку автомобиля. В обществе есть масса людей, готовых заплатить за автомобиль, обществу нужен автомобиль, и эти автомобили и являются Делом работников автомобильной промышленности. Но кто персонально его сделал? В условиях разделения труда это Дело слагается из маленьких Дел, которые делают сотни тысяч человек. Это верно, но верно также и то, что возле Дела создания автомобиля вертятся и тысячи тех, чьи результаты труда для создания автомобиля абсолютно не нужны. Вот результаты их труда я Делом (с большой буквы) не считаю.

Поэтому я даю такое определение Дела:

Дело – это результат труда человека, за который истинные потребители готовы платить.

Теперь придется уточнить входящие в это определение понятия, для чего продолжим пример с созданием автомобиля.

Чтобы делать свое Дело в этом совместном Деле, каждый отдельный работник обязан иметь потребителей результатов своего труда – того или тех, кому его маленькое Дело необходимо. И только тогда можно сказать, что данный работник делает Дело, если результаты его труда (товар или услуга) нужны потребителям.

Что значит «нужны», и кто должен быть потребителем труда, чтобы можно было считать, что данный человек делает Дело? Если человеку что-то нужно, то он всегда готов за это платить. Не так ли? Следовательно, если потребитель исполнителю за результат какого-либо труда добровольно платить не желает, то такой исполнитель Дела не делает, хотя на работу он выходит вовремя и на работе производит какие-то манипуляции.

Потребителем может быть один человек, группа лиц, а может быть вся страна. У истинных потребителей Дела есть свойство – по отношению к исполнителю Дела, они всегда находятся внизу и в конце технологического процесса производства Дела. Что это значит?

Вернемся к примеру с автомобилем. В технологическом процессе этого Дела сотни тысяч человек передают друг другу детали и услуги, и в конце процесса эти детали и услуги, собранные все вместе, принимают форму автомобиля. Скажем, токарь точит втулки, его потребитель – слесарь-сборщик. В свою очередь этот слесарь впрессовывает выточенные втулки в корпус двигателя и передает корпус со втулками следующему слесарю для дальнейшей сборки. В этой части технологической цепочки производства автомобиля все потребители находятся только по ходу процесса – в конце его.

Но может быть и такая ситуация: токарь наделал бракованных втулок и просит сборщика: «Ты их впрессуй в корпус двигателя, а я тебе бутылку поставлю». Оплата труда (добровольная оплата) в этом случае тоже есть. Но отсутствует Дело, так как нет истинного потребителя труда у слесаря: ему платит человек, находящийся по отношению к нему против хода технологического процесса.

То же самое можно сказать и об отношениях по вертикали. Если рабочих разместить внизу пирамиды управления, то все ее инстанции, естественно, будут над ними. И по отношению к любой инстанции управления Дело находится у нижестоящих исполнителей. Только у них!

Скажем, из-за бракованных втулок срывается выполнение плана, за который отвечает мастер участка. И он может попросить слесаря впрессовать эти бракованные втулки и пообещать за это премию. Опять налицо оплата, но нет Дела. Мастер вверху, он не потребитель. Он обязан обеспечивать Дело подчиненных, а не они обеспечивать его неспособность организовать Дело.

Что значит «платить»? Плата может быть разной, обычно это деньги. Но это может быть прямой обмен и товарами, и услугами. А иногда платой может быть честь и слава, которые потребитель Дела оказывает исполнителю за столь огромное Дело, что денег для его оплаты может и не хватить. В любом случае, главным признаком того, что человек делает Дело, является готовность потребителя за него платить.

В определении мы употребили глагол несовершенного действия «готовы платить», а не «платят». Сегодня истинные потребители Дела редко имеют возможность платить лично. Государство изымает у них посредством налогов различных видов огромные суммы и платит за них людям, делающим Дело на государственной службе. Ведь то, что ни один из нас непосредственно не платит солдату и милиционеру, учителю и врачу, не означает, что мы не стали бы им платить за их Дело лично сами. Мы готовы за это платить.

Я прошу читателей вдуматься в понятие «Дело» потому, что оно является основой всех остальных рассуждений и выводов книги. Остерегитесь считать это понятие слишком простым, нудным и малополезным умствованием, поскольку понимать, что является Делом, – очень практично!

 

Дело и действия

Процесс исполнения Дела состоит из ряда действий, которые сами по себе являются результатом труда, тем не менее любые промежуточные результаты не являются Делом! Это нужно понять и твердо усвоить, поскольку именно на этом заблуждении базируется корыстное и часто подлое уклонение исполнителя от Дела в условиях, когда ему уже заплачено за Дело и когда долг требует от него это Дело исполнить.

Начну пояснения с примера из области экономики. Вот тракторист, его Дело – вспашка полей. Вот хозяин поля, его Дело – зерно полученного урожая. Если тракторист вспахал хозяину поле, то тракторист сделал Дело, поскольку вспаханное поле – это тот конечный результат, который нужен истинному потребителю его труда – хозяину поля. Но если хозяин, для которого Делом является проданное потребителю зерно, вспахал поле сам или нанял для этого тракториста, то этот результат не является для него Делом, а всего лишь действием, поскольку совершенно не факт, что это действие приведет к исполнению его, хозяина, Дела. Если потребитель Дела хозяина – покупатель зерна – за это действие – за вспашку поля хозяином – заплатит, как за уже сделанное Дело, то он вместо зерна в конце концов рискует получить от исполнителя всего лишь подробные объяснения того, почему истинное Дело (зерно) не получилось. И если исполнитель подл или глуп, а подлецы часто предпочитают в нужный момент принять вид глупца – «прикинуться валенком», то такой исполнитель еще и искренне будет доказывать (и даже сам в это поверит), что он хороший работник и вознаграждение за вспашку поля получил по праву. А то, что Дело не получилось (зерна нет), так это не его вина.

И, что интересно, в быту мы все это прекрасно понимаем, и стараемся заплатить исполнителю за исполнение всей работы, а не за ее части, а вот в государстве таких «валенков» даже в экономике пруд пруди, а уже в остальных сферах деятельности – чуть ли не одни только «валенки».

Вот кадровый военнослужащий. Всю жизнь он получает вознаграждение за Дело, которое не делает, – за то, что если потребуется, он уничтожит врага. Но, кроме этого, всю жизнь кадровый военнослужащий совершает действия по подготовке к своему Делу – учения, подготовка солдат для Дела, совершенствование своего мастерства. И подавляющая масса кадровых военнослужащих вот эти действия и считает Делом, за которое общество обязано их вознаграждать. Но обществу эти действия кадровых военнослужащих не нужны, обществу от них нужно Дело – уничтоженный враг! Оплачивать эти подготовительные действия и хорошо содержать кадровых военнослужащих общество обязано, но считать это Делом не имеет права!

Почему? Потому, что когда действительно появится Дело, – когда появится враг, – те кадровые военнослужащие, которые считали, что они и в мирное время делали Дело, начнут или удирать от врага или сдаваться в плен с видом людей, которые обществу ничего не должны и полностью с ним в расчете. Что, наоборот, теперь общество им должно за их страдания в плену. Чтобы это понять, нужно поинтересоваться подробностями поведения генералов и офицеров Красной Армии в годы Великой Отечественной войны, …и ужаснуться! А потом убедиться, что при таком понимании Дела обществом армия является прибежищем для толп паразитов, объедающих общество за счет несложных и безопасных действий по службе в мирное время и предающих общество во время войны.

Или возьмите СМИ. Ну, разве пришло бы кому-нибудь в голову платить за то, чтобы тебя обманывали? А поговорите с журналистами, и самые честные из них с невинным видом будут утверждать, что их Делом является сообщение новостей, и только. И спокойно выдают вам лживые или тенденциозные новости, или просто суют вам в голову информационный мусор. А подонки журналистики еще и хвастаются тем, что могут вас, «лохов», одурачить своей «талантливой» болтовней.

Сообщение новостей – это не Дело, а всего лишь действие, а Дело СМИ – дать ту информацию, которая позволит человеку правильно ориентироваться в жизни. И если бы общество понимало, что является Делом СМИ, то подавляющая часть журналистов ходила бы с побитыми мордами, а не числилась «элитой нации».

Возьмите науку. Что нам от нее надо? За что мы согласились бы ученым платить добровольно? Ответ естественен: только за такие найденные учеными новшества, которые позволили бы нам, в свою очередь, улучшить свою жизнь, – только это можно и нужно считать Делом науки. А что про свое Дело говорит сама наука? А она уверяет, что ее Делом являются «научные исследования» и что ученый обязан «работать на науку». Но зачем эти «исследования» нам – тем, кто оплачивает труд ученых? Какая нам разница, получил ли этот ученый полезный нам результат в ходе исследований, или его во время сна осенило? Научные исследования – это не Дело, а действие. Кроме того, если ученые работают не на нас, а на науку, то пусть не мы, а наука им и платит. Логично? Ученые хором считают, что нет, что работать им нужно на науку, а платить обязаны мы.

Такое положение с наукой было все 70 лет Советской власти, к концу которой каждый четвертый ученый мира работал в СССР. А что толку? Как в начале Советской власти закупили у Форда автомобильный завод, конструкцию автомобиля и технологию, так и через два поколения ученых закупили в США конструкцию автомобиля и завод для КамАЗов, а у итальянцев – для «Жигулей». И нет сомнений, что если бы мы считали Делом науки полезные нам новшества, а не исследования сами по себе, и платили бы ученым за эти новшества, а не за их ученые звания, то при таком-то количестве ученых уж как-то обошлись бы и без импорта технологий.

Если вы руководитель, то обязаны уметь оценивать подчиненных – это во-первых. Во-вторых, мало того, ведь и среди руководителей любого уровня полно тех, кто избегает делать Дело и отвечать за него. Следовательно, вам полезно отличать таких начальников от нормальных, поскольку вам надо знать, как к таким боссам подойти, чтобы решить у них свой вопрос. И уже только поэтому вы обязаны твердо понимать, повторю, что действие по достижению Дела Делом не является. И все явления в жизни, все поведение тех, кого вы видите, нужно в первую очередь оценивать с этой позиции – делает ли он Дело или только крутится около Дела.

Положим, вашего работника восхитили восторженные вопли идиотов, что ныне «век информации», и «кто владеет информацией, тот владеет миром». В результате он завалит всю организацию информационным мусором и не даст людям работать своими требованиями этот мусор «анализировать». И масса настоящих, делающих Дело работников этим пришибленным компьютером идиотом будет отвлечена на сбор и упорядочивание заведомо никому не нужных чисел. А итогом будет то, что действительно нужная для Дела информация останется без внимания и применения.

Хотите верьте, хотите нет, но успех в делах обеспечивает не тот, кто владеет всей информацией, а тот, кто не считает за труд разобраться, что является в том или ином случае Делом. Чтобы не мучить вас абстрактными рассуждениями, дам пример, снятый с Интернета, в уверенности, что каждый читатель, работающий в сфере государственного управления или в крупной фирме, может и сам вспомнить сотни таких же примеров или еще и круче.

«Я работаю в одной крупной известной компании. Компания настолько крупна и известна, что не может позволить себе отсталые методы. Передовое в компании все: передовые технологии, передовая политика набора персонала, передовой метод распределения финансов. Чтобы финансы не распределились куда не попадя, в компании имеются специальные департаменты, отделы, подразделения, которые планируют, экономят и контролируют.

Простой пример: покупка принтера. В компании моего друга (не такой крупной и уж совсем неизвестной) покупают принтер так: в четверг в 15:00 подписывают счет у директора, в 16:00 счет оплачивают, в пятницу поставщик привозит и устанавливает принтер прямо в офис. Лопухи! У нас процесс намного более передовой: Мы понимаем, что нам нужен принтер. Идем к начальнику, спрашиваем, есть ли деньги в бюджете. Денег на новый принтер нет, придумываем с начальником, как бы этот принтер замаскировать. Решаем, что принтер будет у нас называться «чайник», т. к. на чайник деньги есть.

Выписываем счет у продавца, слезно просим его в счете написать «чайник», а не «принтер». Продавец после долгих споров со своей бухгалтерией все-таки выставляет счет на «чайник». Оформляем к этому счету кучу внутренних бумажек, причем как в электронном варианте (у нас система электронного документооборота), так и в бумажном. Сочиняем служебную записку: «без чайника жить не можем», иначе ход счету не дадут. Подписываем счет и записку у начальника. Подписываем у начальника начальника. Подписываем у начальника по финансам. Подписываем у начальника по закупкам. Тот не подписывает, говорит, что чайники мы покупаем только у компании Х и нигде больше, это корпоративная политика. Звоним в компанию Х, узнаем, что принтер под видом чайника они нам продать не могут. Наш начальник убалтывает начальника по закупкам закрыть глаза на правила закупок. Счет теряется где-то.

Выписываем новый, проходим шаги 7-14. Подписываем у генерального директора. Отдаем в бухгалтерию на оплату. Выясняется, что при оформлении внутренних документов мы неправильно указали статью бюджета – чайники проходят по административному департаменту, соответственно, на счете должны расписаться все начальники этого департамента. Переделываем счет на «чайник с управлением по USВ», проходим шаги 5-11, теперь это проходит по нашему департаменту. Начальник по закупкам не подписывает, т. к. такие «чайники с USВ-портом» являются стандартным оборудованием и поставляются всем филиалам компании централизованно раз в месяц.

Понимаем, что стройную систему не обмануть, оформляем заявку в отдел закупок с просьбой приобрести «копировальный аппарат с USВ-портом» (он еще и печатать умеет), на него деньги в бюджете есть, как оказалось. Подписываем у начальника. Подписываем у начальника начальника. Подписываем у начальника по финансам. Подписываем у начальника по закупкам. Не успеваем провести заявку до 25 числа текущего месяца (уже 26-е), ждем месяц до следующего срока подачи заявок. Заявка уходит в центральный филиал компании. Про заявку ничего не слышно 2 месяца. Выясняется, что заявка потерялась в центре, отдел закупок просят оформить ее заново, проходим шаги 22–29. Заявка возвращается из центра с пометкой «копировальные аппараты с USВ-портом» не являются стандартным оборудованием, т. к. уже устарели, стандартны только «копировальные аппараты с Еthеrnеt-портом». Переделываем заявку на «копировальный аппарат с сетевой картой», проходим шаги 22–29.

Статус заявки становится совсем непонятным, полное молчание со стороны центрального филиала. Пишем письма начальнику: «срочно нужен принтер, а то работа стоит». Начальник пытается узнать статус заявки «копировальный аппарат с сетевой картой» в центре, ему говорят, что копир уже давно выслали. Ждем месяц. Изменяем бизнес-процесс так, чтобы принтер не был нужен совсем. Печатаем документы, послав их самим себе на факс через электронную систему отправки факсов. Забываем про заказ, рвем отношения с первоначальными поставщиками, которые нам выставили счет с таким трудом (кстати, они были нашими хорошими партнерами на протяжении многих лет), ругаемся со всеми, кто требует от нас печатные документы (факс печатает из рук вон плохо).

Через год в кабинет вваливаются какие-то грузчики и загромождают помещение какими-то коробками. Вскрываем их и обнаруживаем 5 кофеварок с портами FirеWirе и РS/2, софт, лицензии к софту на 500 пользователей, дополнительные модули, все это стоимостью 350 тысяч долларов… Ба! Да это ж наш заказ!..

А принтера нет. Вы все еще хотите к нам? Милости просим».

Я рассказываю в своей книге «Законы власти и управления людьми» такие же случаи из своей практики работы в СССР – ведь его экономика была очень большой фирмой, в которой толпы бюрократов тоже стремились экономить каждую копейку, и копейку действительно экономили. Вот только миллионы при этом пропадали…

 

Польза понимания Дела для исполнителя Дела

Попробую на собственном примере убедить вас, что делократия – это не набор правил, которые нужно заучить, а способ мышления, и этот способ годится во всех случаях жизни и на всякой должности.

С 1973 по 1995 год я работал в различных должностях на Ермаковском заводе ферросплавов – крупнейшем в мире предприятии в своем бизнесе. По своей работе я, само собой, искал решения, искал их различными способами, одно время даже изучил и пытался применить способы поиска решений, которые предлагал в своей, модной тогда книге специалист по этому вопросу Альтшуллер.

Но самое красивое решение я нашел, когда уже оставил чисто инженерные дела и был первым заместителем директора (по экономическим вопросам) По всем внешним признакам это было хозяйственное решение, но в своей сути это пример делократического способа подхода к проблеме. Между прочим, если бы я над поиском этого решения помучился – если бы оно потрепало мне нервы хотя бы пару месяцев, – я бы им гордился. Но я его нашел в считанные секунды: оно не только заводу, оно и мне ничего не стоило. Поэтому оно еще и хорошо подходит для того, чтобы им перед другими похвастаться, но самому мне оно особого удовлетворения не доставляет, повторю, из-за легкости поиска, хотя это решение настолько блестяще, что годится в Книгу рекордов Гиннесса. Дело было так.

Году, думаю, в 1990-м звонит мне по прямому телефону директор С. А. Донской, талантливейший руководитель и директор, что называется, «от бога», и медовым голосом сообщает, что посылает ко мне «двух товарищей» и очень хочет, чтобы я решил их вопрос.

Заходят ко мне двое мужчин и рекомендуются заместителем председателя правления и работником московского банка «Столичный», о котором я впервые тогда и услышал. Сообщают мне, чего они хотят, и тут я понял, почему шеф меня голосом предупредил быть сдержанным: за такое предложение мало было послать в традиционные места – это было бы слишком близко или мелко. Мы – госпредприятие, мы основную массу (около 80 %) своей продукции поставляли по госзаказу и госценам предприятиям СССР. Оставшуюся часть продавали на экспорт по мировым ценам, причем «ножницы» в то время были огромны. Если внутри СССР ферросилиций ФС-75 стоил где-то около 200 рублей за тонну, то на границе или в порту Вентспилса около 400 долларов, углеродистый феррохром за тонну хрома стоил 230 рублей, а на Западе – 1500 долларов. При этом уже существовал «компьютерный курс», по которому доллар стоил около 100 рублей. Так вот эти «два товарища» из банка «Столичный» просили продать им чуть ли не 30 % годового производства этих сплавов по госцене! Получалось, что мы должны были отдать им всю прибыль от экспорта, более того, еще и пойти на невыполнение госзаказа и остановку отечественных заводов. Предложение было наглым до изумления!

Но тон шефа! Я понял, что шеф не смог найти решение сам и надеется, что я найду такое решение, при котором мы бы и послали «Столичный» подальше, и при этом как бы и не виноваты были, что не исполнили «просьбу» тех, кто давил на Донского откуда-то очень свысока.

Я спросил, собираются ли они эти пару сотен тысяч тонн ферросплавов продать за границу (для чего же еще он им нужен?), но, к своему удивлению, увидел, что этот вопрос они поняли, но прямо мне ответ тоже не дают. Меня это даже заинтриговало – что же эти сукины дети из «Столичного» задумали? И я им заявил прямо.

– То, что вы хотите, нерешаемо в принципе. Как я понял, вы сами не понимаете, что вам нужно. Если не собираетесь продавать наш металл по мере выплавки, то в СССР нет склада, на котором вы смогли бы разместить то количество металла, которое хотите купить. Как я понимаю, эта сделка является частью проекта, суть которого вы нам не сообщаете, либо не знаете ее. И я не знаю, смогу ли я вам помочь, если узнаю суть, но сейчас точно помочь ничем не могу. Посему рассказывайте нам все до конца, или прощайте.

Они вышли, но прошло несколько минут, и снова звонок по прямому телефону от Донского – они снова оказались у него, и он их не послал! Да, дело серьезное – на шефа давили как никогда! Я спросил, снял ли шеф трубку (чтобы мои слова не были слышны в кабинете), он подтвердил, и я, обрисовав ему ситуацию, сказал, что завод может оправдаться перед теми, кто на нас давил, тем, что «Столичный» не объясняет нам суть дела, а без этого мы ему не можем помочь. Конечно, это хилая «отмазка», но все же хотя бы что-то для разговора Донского с теми, кто нас насиловал. Шеф понял, повесил трубку, и я решил, что мы от этих нахалов избавились, но через час они снова были у меня, однако теперь уже с сообщением, что они разговаривали с председателем правления (надо думать – со Смоленским), и он им разрешил ввести меня в курс дела.

Суть вот в чем. Предавшие СССР правительство и ЦК КПСС начали разворовывать страну, создавая себе будущие кормушки и каналы перекачки денег – так называемые коммерческие банки. По идее, внедряемой в мозги советским людям, эти банки должны были убедить население нести к ним свои сбережения и из этих денег выдавать кредиты под высокоэффективные проекты и т. д. Но как много дураков доверило бы свои деньги этим бывшим завлабам и гинекологам? Поэтому, под прикрытием этой идеи, Госбанк СССР начал выдавать коммерческим банкам государственные ресурсы. Преступление было уже в том, что это были наши деньги – деньги, заработанные народным хозяйством СССР, и выдавать их надо было нам – предприятиями, а Госбанк выдавал их этим прощелыгам для спекуляций. В том числе он выдал огромные деньги и «Столичному».

Тот, само собой, задумал элементарную по тем временам спекуляцию – оплатить сделку по закупке на Западе чего-либо, типа персональных компьютеров. В то время, если покупать на Западе промышленное оборудование (делать инвестиции в экономику СССР, о необходимости которых все вопили), то рубль стоил от 4 до 10 долларов, а вот если покупать барахло, то доллар стоил и 20, и 30 рублей, но особенно выгодна была перепродажа компьютеров – здесь доллар доходил до 150 рублей. Это был, так называемый, «компьютерный» курс рубля, и на него все спекулянты и ориентировались. Но чтобы оплатить компьютеры, «Столичному» нужны были не рубли, а доллары. И с этим проблем не было – какой-то банк на Западе сходу предложил «Столичному» кредит в 100 миллионов долларов.

Однако была трудность: «Столичный», чтобы получить такой кредит, должен был предоставить западному кредитору залог, и этот залог должен был иметь вид ликвидного на Западе товара. Ни перевозить его на Запад, ни продавать его там не требовалось – главное было в том, чтобы «Столичный» владел этим залогом на правах собственника. Вот банк и приехал к нам купить такой товар на сумму залога.

Решение у меня возникло немедленно, хотя это, конечно, не совсем так. Ведь до этого времени я уже много лет занимался принципами управления людьми и знал очень распространенную ошибку, особенно присущую бюрократам, – не видеть Дело, не видеть то, что действительно нужно. Ведь «Столичный» ломился к цели только тем путем, который видел, не понимая, что этого пути, по сути, нет, не видя, что это действие невыполнимо.

Что нужно было банку? Правильно оформленные и достоверные бумаги о том, что «Столичный» в виде залога купил ценностей на нужную сумму. На тот момент Делом для «Столичного» были эти бумаги и ни что иное. Для получения этих бумаг банк пошел по привычному пути – решил купить эти ценности и именно это действие стал считать Делом, но, повторю, это было не Делом, а только действием по достижению Дела, причем, неосуществимым действием.

Когда я понял, что «Столичному» действительно нужно, – что является для него Делом в данном случае, – я тут же согласился продать им весь необходимый металл и попросил «двух товарищей» с часик погулять, пока я подготовлю договоры. Быстренько написал тексты, секретарь отпечатала, и к приходу «двух товарищей» я их этими договорами порадовал.

По основному договору, предназначенному для предъявления в западный банк, банк «Столичный» в течение недели переводил заводу на счет всю сумму сделки, а я им продавал и хранил на складах своего завода требуемое количество металла, обязуясь отправить его в любой момент тому, кому «Столичный» определит. Я уже давно работал с западными партнерами, поэтому изготовил нужную бумагу так, что к ней не придерешься. Однако к этому договору было секретное приложение, в котором стороны договаривались, что завод купленный банком «Столичный» металл никогда и никому отправлять не будет, а полученные за эту «продажу» деньги никогда не вернет. Когда «товарищи» поняли, что именно я им предлагаю, они изумились.

– Получается, что мы переведем вам огромную сумму в рублях, а вы нам – ничего?!

– Как это ничего? А вот эти бумажки?

– Но ведь это же получается фикция!

– Ну, не совсем фикция, поскольку договор на покупку выглядит ведь как настоящий. О секретном приложении к нему никто знать не будет. Да и потом, не могу же я упускать такой случай и не продать вам фикцию, если с вас за нее можно взять хорошие деньги? Звоните начальству, согласовывайте условия сделки!

Они уехали на почту, поскольку не хотели разговаривать при мне, а сотовых телефонов еще не было, приехали через какое-то время с сообщением, что в Москве тоже поразились, но деваться было некуда – согласились.

Закончу. «Столичный» довольно быстро «прокрутил» западный кредит (я возил ему подтверждения о том, что храню залог, два или три квартала, потом необходимость в этом отпала). В последнее мое посещение банка на Пятницкой (они в это время капитально ремонтировались) я получил приглашение перейти к ним на работу с окладом в 2 млн рублей в год (у меня в это время зарплата была где-то около 1,5 тысячи в месяц). Я отказался, причин было много, но главная в том, что и эта работа, и эти люди мне не нравились.

А та огромная сумма денег, которая свалилась на завод (две годовые прибыли, если я не ошибаюсь), задала нам огромную работу, особенно заму директора по капитальному строительству. Мы создавали новые строительные участки, на эти деньги начали строить дома улучшенной планировки, поселок коттеджей, закупали различные производства товаров народного потребления, закупали цеха по переработке сельхозпродуктов всем тем колхозам и совхозам области, которые хотели с нами сотрудничать. Вот тут, может быть, впервые я понял, что деньги (вернее, их освоение) – это очень большая обуза.

Но речь не об этом, а о том, что делократический подход к любой проблеме – это очень практичный способ поиска ее решения, но это, скорее, и способ мышления – не забывать во всем, что ты обдумываешь, выделять Дело. Дело – свято, только оно имеет значение, а все остальные действия по достижению Дела не святы и значения не имеют.

Итак, стали вы руководителем или не стали, но в любом деле первое, с чего вам нужно начать, это понять, в чем заключается собственно ваше Дело, и это, если я сумел объяснить, бывает очень эффективно, хотя, порою, далеко не так просто. Поэтому выделим

Дело – это результат труда человека, за который истинные потребители готовы платить.

На что, забегая вперед, нужно обратить особое внимание. Плата, поступающая от Дела, – это поощрение исполнителю Дела, отсутствие платы – это наказание исполнителю. Очень трудно порою представить свое Дело в виде конкретного человека, тем не менее надо четко представлять себе это главное свойство Дела:

Дело имеет возможность поощрять и наказывать своего исполнителя.

И от нас, руководителей, зависит, предоставим ли мы Делу эту возможность или не предоставим, но об этом в свое время. Пока же запомните это свойство Дела, поскольку для руководителя это важнее запоминания имени своего начальника.

Теперь задумаемся над таким, непрерывно используемым в управлении людьми понятием, как «власть».

 

Власть

Если вы не имеете власти над своими подчиненными, то они не будут вам подчиняться, и в результате вы не сможете настоять на исполнении поручаемого им Дела, следовательно, вы сами не сможете исполнить Дела, порученного вам, – в таком случае вы не начальник, не руководитель! Без власти вы не командир. Следовательно, понимать суть того, что такое власть, вам нужно предельно четко.

Казалось бы, какая тайна для нас может содержаться в слове «власть», чтобы специально говорить о нем?

Не спешите, поскольку даже формально наиболее эрудированные специалисты слабо представляют, что это такое. К примеру, в годы перестройки в телевизионной игре «Что? Где? Когда?» ведущий задал команде эрудитов, команде действительно знающих и порою сообразительных людей, казалось бы, очень простой вопрос: «Как называется человек, подчиняющийся своему начальнику?». Вопрос, на который каждый должен немедленно найти ответ, оказался даже эрудитам не по зубам. Они не знали и не смогли сообразить, что такой человек называется «бюрократом», и крайне поразились, узнав об этом. Но ведь они знали, что первая часть слова «бюрократ» (французское слово «бюро») означает, кроме определенного вида мебели, руководящий орган и, следовательно, просто начальника. Они знали также, что вторая часть слова «кратос» в переводе с греческого означает «власть». Так в чем же дело?

Во-первых, многие ли задумывались над тем, что такое эта самая «власть»? Что нужно иметь, чтобы вместе с этим иметь то, что называется этим словом?

Энциклопедический словарь о власти говорит так: «ВЛАСТЬ, в общем смысле способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью к.-л. средств – воли, авторитета, права, насилия (родительская В., гос., экон. и др.); полит. господство, система гос. органов». Возражений против такого определения нет, но для наших целей ему не помешает сокращение, и я бы записал его так:

Власть – это способность и возможность задавать поведение людей.

Разберемся с понятиями, входящими в это определение.

Возможность – это способность (прошу простить «масло масляное») произвести нужное действие, чтобы получить нужный результат, в данном случае, способность определить поведение людей так, как необходимо наделенному властью. Ключевое слово в данном определении – «способность». В отношении этого понятия существует массовое недопонимание – все полагают, что обладателю власти, в качестве способностей, достаточно иметь возможность насилия над людьми, и только. Никто не обращает внимания на личные возможности носителя власти: да, желание иметь власть у такого субъекта, возможно, и есть, но он-то сам способен ее иметь?

Давайте проясним понятие «способность» в данном смысле на образном примере.

Положим, в пункте «А» вас ожидает нечто приятное и у вас есть возможность добраться до пункта «А», поскольку в вашем распоряжении имеется автомобиль. Но вы дурак и не знаете, ни зачем нужен автомобиль, ни как на нем ездить, – так что вам толку от ваших возможностей, если у вас не хватает ума их реализовать? Или вы знаете, что с автомобилем делают, но вас мучат сомнения, доедите ли вы: а вдруг авария случится или автомобиль сломается? То есть, если у вас нет воли, то вам и возможности бесполезны.

Способность к власти – это ум и воля. Нет их у носителя власти, значит, у него нет и власти при всех его возможностях. При этом сама власть – задание людям нужного поведения – никуда не девается, просто этим пользуются другие, сидящие в тени, – те, кто подают дураку у власти на подпись решения, нужные тем, кто в тени, и пишут для дурака у власти нужные тем, кто в тени, речи. Для того чтобы иметь реальную власть, нужны в первую очередь ум и воля, а должность и сопутствующее ей право насилия над людьми нужны в десятую очередь, – вот этого люди не понимают.

В 1991 году дегенерат Горбачев имел самую властную должность в государстве. Но, одновременно, он имел столь низкие умственно-волевые качества, что в итоге ему просто никто не захотел подчиняться, …и власти у него не стало. А Сталин до 1941 года не имел в государстве никакой должности, а в партии он был одним из пяти равных ему по властным правам секретарей, но… Но основная масса людей в стране и подчинялась ему, и хотела подчиняться именно ему. Посему Сталин имел сверхобычную власть вождя, не имея никаких возможностей насилия для установления этой власти, возможностей, оговоренных государственными или хотя бы партийными законами. Если он что-то считал нужным, то государственные органы СССР от своего имени издавали распорядительные документы или принимали законы, причем, повторю, никто из членов этих органов не был обязан это делать ни как государственный деятель, ни как член партии.

Второе, чего не понимали и авторы энциклопедического словаря, – не носитель власти, не начальник является базой, основой власти, не властные полномочия начальника создают власть. И подавляющая часть людей неправильно представляет себе природу власти, поскольку считает, что власть возникает от начальника, – от данных ему кем-то прав, от его приказаний. Но это в корне неверно!

Основа власти – в подчиненном этой власти, и возникает власть только тогда, когда подчиненный начинает исполнять команды начальника, когда подчиненный или просто человек считают для себя выгодным подчиниться тому, кто осуществляет власть. Понятие «выгода» не надо суживать: если носитель власти за неправильное поведение расстреливает, то большинство сочтет для себя выгодным иметь правильное поведение. То, что основа власти находится в подчиненных, а не в начальниках, – и есть самое трудное для понимания того, что такое власть. Мы заблуждаемся, когда считаем, что основа власти в неких должностных возможностях.

В подтверждение этому есть масса примеров, скажем, в 1917 году большевики и левые эсеры, имевшие ничтожные партии и ничтожное влияние в стране, силой заняв министерские кресла России, стали отдавать приказы. Ну и что? Ведь от самой этой деятельности по писанию законов и постановлений реальной власти у них не появилось. Но власть у них все же возникла, но возникла только тогда, когда подавляющее большинство граждан России сочло полезным и нужным подчиниться именно большевикам, и в ходе Гражданской войны это большинство силой заставило подчиниться большевикам и всех остальных.

Пока вы не подчиняетесь никому, никто не имеет над вами власти, – власть отсутствует, ее нет. Она возникает только тогда, когда вы начинаете подчиняться. В создании власти главное лицо – подчиненный. Каким образом руководящий орган воздействует на волю подчиненного и заставит его себе подчиниться – это второй вопрос, но для власти главная составляющая – воля подчиненного.

Вот из-за непонимания этой природы власти и возникло представление о бюрократах как о неких начальниках, сидящих в бюро и конторах и выдумывающих противные народу приказы. Конечно, это действительно бюрократы, но не потому, что они командуют, а потому что они в свою очередь подчиняются вышестоящему «бюро».

Между прочим, тогда мы приходим к выводу, что самая большая армия бюрократов у нас – рабочие! Это действительно так, и это не парадокс и не игра слов. Это станет понятным в дальнейшем – тогда, когда вы поймете, что начальство это не единственная инстанция, которой можно подчиняться. Когда поймете, что есть и другая властная сила.

Но в любых случаях, когда вы читаете или слышите русское слово «власть» или слова с греческой частицей «крат» или латинской «рес», что на этих языках означает «власть», надо вникать в суть этих слов и выяснять для себя, что на самом деле требуется, чтобы возникла ситуация, действительно описываемая этими словами.

Вот вам говорят «демократия», вам говорят «республика». «Демос» и «публика» в переводе на русский – «народ». В русском переводе демократия и республика – это «власть народа». Но когда возникает именно эта власть – власть самого народа?

Когда народом помыкают и заставляют служить своим интересам «свободно избранные» этим же народом начальники? Или когда все начальники, независимо от того, как они попали на должность, – выбраны они или нет, – подчиняются интересам народа?

Что здесь главное – выборы начальников или их подчиненность народу?

Как видите, вопрос о том, что нужно для возникновения власти, – это вопрос очень важный и очень актуальный.

Закончим этот раздел так:

Власть имеет тот, кому подчиняются. Еще раз – не тот, кто командует, а тот, кому подчиняются.

 

Законы поведения людей

Итак, вы поняли суть власти и теперь вам необходимо ее добиться – сделать так, чтобы ваши подчиненные подчинились либо лично вам, либо тому, кому вы сочтете нужным. Подчинение человека кому-либо или чему-либо, это то, что называют поведением этого человека. Скажем, о ребенке, безусловно подчиняющемся родителям или учителям, говорят, что он «примерного поведения». Отсюда следует, что для того, чтобы управлять людьми, надо знать законы их поведения, чтобы с помощью этих законов получить нужное вам поведение подчиненных.

Даже для того, чтобы управлять автомобилем – бездушным куском железа, – необходимо изучить законы поведения автомобиля, – знать, что он сдвинется с места только в случае соединения двигателя с коробкой передач, знать, что попытка двинуться с места на пятой передаче заглушит двигатель, знать, как будет реагировать автомобиль на большой или малый поворот руля.

А можно ли задать людям нужное вам поведение, не зная законов их поведения?

Строго говоря, каждый из нас законы поведения людей использует точно так же, как мы используем закон всемирного тяготения, хотя мало кто из нас в состоянии вспомнить его формулировку. Однако, не помня, как звучит закон всемирного тяготения, никто из нас не выпрыгнет из окна в надежде перелететь 100 метров и залететь в окно следующего здания. То есть мы пользуемся законом всемирного тяготения, не заботясь о знании того, как его сформулировал Ньютон, поскольку наш опыт подменяет нам это знание.

Точно так же мы поступаем и с законами поведения людей. Я думаю, что психологи и социологи давно их сформулировали, проанализировали все возможные ситуации, но, тем не менее, в практике управления эти законы неизвестны. Поэтому законы и используются не в полной мере – однобоко. Ведь если знать закон всемирного тяготения, то можно не только предотвратить собственное падение, но и летать. А зная законы поведения людей, ими можно управлять осмысленно, а не только на основе своего или чужого опыта.

Применительно к нашим задачам сформулируем эти законы сами. Первый закон – это закон собственно поведения человека.

Человек действует так, чтобы в результате получить максимально необходимое ему поощрение и минимальное наказание.

Формально нам необходимо и доказательство этого закона. Оно простое. Попытайтесь доказать, что это не так, – что есть люди в здравом уме, которые будут действовать с целью получить максимальное наказание. Зачем им это?

Другое дело, что критики этого закона узко трактуют понятия «поощрение» и «наказание», а ведь на самом деле это очень широкие понятия. Возьмем, к примеру, крайние случаи, – а именно то, что в обыденной жизни некоторые вещи воспринимаются как страшнейшее наказание, а в экстремальной ситуации эти же вещи будут оцениваться как поощрение, – как то, к чему человек стремится.

Скажем, у человека сильные, непереносимые физические боли, от которых он не в состоянии избавиться. Тогда для него собственная смерть может быть некоего рода поощрением, и он кончает жизнь самоубийством. Бывает такое? Бывает – это общеизвестно.

Но сильнейшую боль настоящий Человек может испытать и из-за потери чести (организмы без чести и совести этого не поймут, но пусть поверят, что это так). А сильнейшим поощрением для Человека может служить слава от служения обществу, и эта слава может подвигнуть человека на смерть во имя общества (организмы и этого не поймут, но пусть и тут поверят, что это так). И вот в этом случае – в случае смерти из-за чести – смерть можно сравнить с поощрением.

На Древнем Востоке бойцов специального назначения учили способам самоубийства даже в связанном состоянии (если это кому-то интересно – путем сворачивания себе шеи резким поворотом головы, а если и это невозможно, то путем откусывания себе языка и отсасывания собственной крови). Боец, зная, что жестокой пыткой его заставят заговорить, во имя общества и своей чести выбирал себе смерть – смерть Человека, как поощрение. Выбирал в противовес своей жизни, но жизни организма, предавшего свое общество, жизни организма, не имеющего чести. (Но это, конечно, тоже крайние случаи и организмам их не понять.)

В обыденной жизни те поощрения, которыми можно задать поведение людям, попроще. Обычно это деньги, а если в обществе ценится честь и слава, то и они. Поощрением может быть также отсутствие наказания.

Обобщая, можно дать следующие определения:

Поощрение – это приобретение чего-то ценного для данного человека, а наказание – потеря или недополучение этого ценного.

Для человека его труд, да и просто его время также являются реальными ценностями, поэтому у первого закона поведения людей – Человек действует так, чтобы в результате получить максимально необходимое ему поощрение и минимальное наказание, – есть следствие:

Человек стремится достичь результата своей деятельности с минимальными затратами для себя.

Второй закон поведения людей является одновременно и основным законом власти. Строго говоря, это несколько расширенный или переформулированный первый закон поведения людей, можно считать, что это иной взгляд на него:

Человек подчиняется той инстанции, которая поощряет или наказывает его.

Но нам более интересно следствие второго закона, которое также не является чем-то необычным, но очень важным для понимания принципов управления:

Каждый человек делает только то, что указывает ему инстанция, которая поощряет или наказывает его.

Уточним понятия. Подчиняться – это значит иметь то поведение, которое требует иметь та инстанция, которой подчиняются, та инстанция, которая имеет власть. Только так! И здесь нельзя суживать понятие подчиняться до «выполнять приказы» или чего-то в этом роде.

Думаю, что многие читатели и под словом «инстанция» подразумевают человека или группу людей – командиров. Это тоже слишком узко и, кстати, для общества факт подчинение людей людям, – власть людей над людьми, – можно считать самым плохим вариантом общественной жизни и худшим вариантом из двух вариантов управления, но об этом чуть позже.

Разве такой властной инстанцией, заставляющей Человека действовать, не может быть его любопытство, его желание узнать новое, его желание творить? Что, собственно, руководит мною? Почему я работаю над этой книгой, а не занимаюсь какими-нибудь развлечениями, о которых бредят другие люди и которые практически все мне доступны? Нет такого конкретного человека, который поощрил бы или наказал меня за эту работу, нет такого, который по этой работе имел бы надо мною власть. Только удовлетворение от сознания того, что эта моя работа нужна людям, и только удовлетворение от того, что я могу сделать такую работу. И поверьте, это поощрение нешуточное.

Следствие второго закона поведения людей при чтении с конца становится очень важным вторым законом власти, действие которого будет показано в дальнейшем:

Тот имеет реальную власть, чьи указания, что делать, исполняет подчиненный.

Для этого требуется, чтобы подчинившая его инстанция, – та, которой мы даем власть над ним, – имела возможность поощрять и наказывать данного человека.

Первой такой инстанцией, разумеется, являемся мы, начальники. Нам вместе с должностью дают право и возможность поощрять и наказывать вверенных нам подчиненных, это дает нам власть над ними, то есть дает нам возможность требовать от них нужного нам поведения. А заданное подчиненным поведение дает нам возможность управлять ими – делить между ними порученное нам Дело и добиваться его исполнения по частям. Выстраивается система управления, в которой, на первый взгляд, все очень разумно и логично:

– высшая инстанция получает или берется сама за исполнение Дела в его предельной сложности;

– для этого она делит Дело на более простые Дела и своей властью (способностью поощрить и наказать) заставляет их исполнить нижестоящие инстанции;

– нижестоящие инстанции делают то же самое, передавая свои Дела в разделенном виде своим подчиненным, а те – своим подчиненным, и т. д. и т. п.;

– разделенное Дело всей организации доходит до рабочих, превращающих своими руками это Дело вышестоящей инстанции в реальность.

Я уже начинал писать о том, что по-французски всех начальников в этой системе управления все ее управляющие инстанции называют «бюро». Эти инстанции, эти бюро имеют над нижестоящими инстанциями власть, по-гречески «кратос», в связи с чем такая система управления Делом называется бюрократической.

Но мы отметили одно свойство: «Дело имеет возможность поощрять и наказывать своего исполнителя». Следовательно, можно построит систему управления людьми, в которой власть будет принадлежать Делу и которая, соответственно, будет называться делократической. Детально мы эту систему рассмотрим ниже.

 

Управление

Пришло время поговорить о собственно управлении и о руководителях.

Давайте начнем с того, что зададим себе вопрос: «А зачем, собственно, людьми надо управлять? Что это им дает?». Ответ на этот вопрос вроде бы известен, но лучше его все-таки повторить, – повторить на всякий случай, чтобы была уверенность, что мы говорим об одном и том же. В Деле это волей-неволей быстро начинаешь понимать, не поймешь – выгонят. Но если посмотреть вокруг и выше, то картина-то открывается грустная: мало того, что не слезающие с экранов телевизоров записные «интеллектуалы» ни на грамм не соображают, зачем стране нужны руководители, но и среди самих руководителей государства, похоже, уже мало кто понимает, зачем он нужен тому, кто его кормит, – государству.

Я возьму старый пример, поскольку современность еще мерзопакостней. В СССР, к примеру, бюрократическая машина была зациклена на одной идее: больше, больше и больше – больше работай, больше производи. От заводских работников требовали товар в как можно большем количестве. Казалось, что и те, кто требовал, действительно понимали, что они делали и зачем это нужно.

Но вот эти же люди оказались сиротами: в 1991-м у них сразу умерли «папа, мама и старший брат» – правительство СССР, ЦК КПСС и Госплан. И эти люди сами стали управлять экономикой своих республик, но теперь у них возникла неприятная и обременительная необходимость – думать самим.

В те годы я работал в Казахстане, поэтому рассмотрим пример этой республики. Здесь практически не произошло смены руководителей: первый секретарь ЦК КП Казахстана Н. А. Назарбаев стал президентом республики, секретарь обкома С. А. Терещенко – премьер-министром (кстати, он и в СССР, и даже в те же сроки мог бы занять эту должность).

К концу 1991 года в Казахстане были подготовлены законодательные акты и президент подписал ряд указов о лицензировании торговли. Все эти документы резко тормозили работу промышленности республики и снижали объемы производства. В январе 1992 года Назарбаев лично провел совещание с руководителями предприятий на тему «Как увеличить объемы производства и продажу товаров», то есть на старую коммунистическую тему.

По долгу службы мне было поручено решить на совещании один конкретный и очень важный для моего завода вопрос – о лицензировании продаж продукции на экспорт (в Казахстане нам свою продукцию практически некому было продавать). Опасаясь, что меня, заместителя директора, оттеснят на совещании генеральные директора других предприятий, я вышел к трибуне, когда Н. А. Назарбаев еще не успел закончить вопрос: «Кто хочет выступить?». Сначала я попытался обратить внимание президента на общую дикость самой постановки вопроса о лицензировании. («Лицензирование» – это «разрешение», уточняю для тех, кто не знает этого русского слова.)

Я спросил президента: «Казахстан заинтересован в том, чтобы его предприятия продали на экспорт как можно больше своей продукции?». Н. А. Назарбаев подтвердил: «Да!». Тогда я продолжил: «Зачем же мы создали структуру управления, в которую включили чиновников с единственно для них понятной задачей – запретить торговлю? Ведь если чиновник будет каждому разрешать торговать за границей и обогащать этим Казахстан, то через неделю встанет вопрос, зачем этот чиновник нужен? Не лучше ли его уволить, а на входную дверь Министерства внешнеэкономических связей цепью привязать печать МВЭС, чтобы каждый желающий ставил ее на бумагу с надписью «лицензия»? Поймите, Нурсултан Абишевич, ведь если этот чиновник занял должность разрешающего, то для него обязательны запретительные действия.

Ни одна разумная страна не лицензирует экспорт товаров, кроме оружия. Германия, к примеру, доплачивает каждому коммерсанту, ухитрившемуся что-то продать за границу, другие страны также стимулируют экспорт, а мы в Казахстане в государственном управлении сажаем людей, для которых органическим действием, действием во спасение своей должности, является запрещение экспорта! Зачем это нам? Отмените лицензирование вообще! Дайте указание таможне, чтобы она не выпускала из страны оружие или то, что вы не хотите выпускать за границу, а остальное пусть продает каждый, кто сколько сможет, ведь наша промышленность уже начала останавливаться из-за уменьшения спроса, отсутствия покупателей!».

Назарбаев задумался, чаша весов на какое-то мгновение качнулась, но не растерялся премьер-министр, он тут же прыгнул в другую чашу и своим авторитетом нарушил сложившееся было равновесие: «Если вы начнете торговать без нашего разрешения, то вы немедленно весь Казахстан распродадите за бесценок». (Это, конечно, примерный смысл его слов.)

Почему директора заводов и их специалисты, зарплата которых зависит от доходов завода и которые каждый день смотрят в глаза заводским работникам и членам их семей, тоже живущим за счет этого дохода, будут продавать свою продукцию за бесценок, а чиновник МВЭС, который ни за торговлю, ни за людей не отвечает, будет торговать по максимальным ценам? Этот вопрос С. А. Терещенко на ум не пришел, да и как он мог прийти в голову секретаря обкома, всю жизнь контролировавшего, как работают другие, гордившегося этой своей деятельностью и искренне считавшего ее действительно чем-то полезной «руководящей работой»?

Вот на этом примере тогдашнего Министерства внешнеэкономических связей Казахстана, если вы меня поняли, я постарался показать пример создания структуры управления собственно ради управления, то есть ради того, чтобы толпы чиновников ходили на хорошо оплачиваемую работу, писали бумаги, требовали отчеты и т. д. Ни Делу, ни людям это управление ничего не дает и, следовательно, никому, кроме этих чиновников, не нужно. Нужна ли вам такая работа?

Значит ли это, что ни Делу, ни людям не нужно вообще никакое управление? Нет, конечно. Оно им крайне необходимо, но хоть в государстве, хоть в фирме людям нужны управление и руководители, а не шоумены.

Возьмем для примера армию. Дело всей армии делают рядовые солдаты – они уничтожают врага. И само это Дело может выглядеть чрезвычайно просто: прицелился, выстрелил, и готово. Но чтобы подвести солдата к этому простому процессу, необходимо предварить это Дело и сопровождать его массой других Дел.

Чтобы наш солдат сумел выстрелить первым, нужно знать, где находится враг. Значит, нужно еще и такое Дело – разведка. Если враг в доте, за броней танка, их нужно разрушить. Нужна артиллерия. Нужно покормить солдата. Нужно доставить к месту его Дела. Нужно вооружить. Нужно раненому оказать помощь. Причем нужно не вообще, а в необходимом количестве и к строго оговоренному месту и времени.

Сколько нужно одних боеприпасов! Война ведь дело очень расходное. В битве под Курском наша армия вывела из строя до полумиллиона фашистов. В расчете на каждого выведенного из строя противника наши солдаты сделали в среднем более 1000 выстрелов из винтовок, автоматов и пулеметов, бросили 8 ручных гранат, артиллерийские орудия выпустили по 28 снарядов и мин. И это все надо было доставить точно ко времени. А к Белорусской операции на каждого солдата немецкой группы армий «Центр» было заготовлено по полтонны боеприпасов! Можно сказать, что все это опять-таки делали не командиры, а солдаты: это они все подвезли, разгрузили, распаковали и т. д. Конечно, это так, но когда и куда подвезти, сказали командиры, они указали каждому подчиненному его Дело, и в результате было сделано нужное народу Дело – победа!

Как это разделение Дела выглядит? Главнокомандующий ставит задачу командующему фронтом (по нашей терминологии, указывает ему его Дело), к примеру, уничтожение противника на площади 200 км по фронту и 200 км в глубину. Командующий фронтом обязан обдумать, как это Дело исполнить самым дешевым способом (инженеры бы сказали: разработать его технологию), и когда он, наконец, выберет способ исполнения Дела, то его решение будет представлять собой перечень Дел его подчиненных – командующих армиями этого фронта. Для них Дело будет заключаться в уничтожении противника на меньшей площади, скажем, 20 км по фронту и 20 км в глубину. Далее уже командующие армиями разработают технологию уничтожения противника, и она тоже будет иметь вид перечня Дел и подчиненных – командиров дивизий. Те в свою очередь определят Дела командирам полков и так далее до сержанта, который в бою будет указывать Дела солдатам.

То же можно сказать и о любой сфере человеческой деятельности, в которой в условиях разделения труда требуется сделать Дело, разделив его между отдельными людьми. Это единственная цель любой системы управления, ни для каких иных целей управлять людьми не требуется.

Цель любых командиров, начальников и руководителей, цель управления как такового – исполнить дело, требующее разделения труда.

Я полагаю, что эта цель не вызывает протеста и понятна всем уже хотя бы потому, что я не сказал ничего необычного. Конечно, на реального командира могут навесить еще множество иных целей, но даже разговоры об этом бывают не от большого ума, а главная и единственная его цель – то, зачем он нужен, – указана выше. И если перед кем-то, числящимся в начальниках, такой цели не стоит, то он не руководитель, какую бы он реальную власть ни имел, что бы там он сам о себе ни думал, и что бы о нем его клевреты ни говорили.

Ты командир, ты руководитель? Скажи, какое Дело, требующее разделения труда, ты исполняешь? Ах, ты просто гарант Конституции и кого-то там назначаешь, с кем-то там переговариваешь, законы подписываешь… Ну-ну, понятно!

Ведь известно, кто руководит каждой фирмой в России, поскольку при отсутствии руководителя ее немедленно закроют. А кто руководит самой Россией? По Конституции Дума чего-то там принимает, президент чего-то там гарантирует, а правительство чего-то там исполняет. А руководит Россией кто? Остается догадаться об этом методом исключения – конь в пальто!

 

Смысл и содержание управления

Если с пониманием цели управлении я не вижу особых проблем, то с пониманием смысла управления они, скорее всего, будут, поскольку смысл управления состоит из двух обязанностей.

Первое, в обязанности командира входит разделение стоящего перед ним Дела на Дела его подчиненных. Тут, я полагаю, спорить со мной никто не будет – почему не разделить? «Иванов, делай то, Петров, делай это, Сидоров, марш туда!» – велика ли хитрость? А сам поехал к девочкам.

В общем, конечно, руководят и так, но только тогда, когда не знают или не хотят знать, что есть и второй смысл в управлении, возлагающий на командира еще одну обязанность, но об этом чуть ниже, а пока о первой. Даже если кто-то руководит так, как в предыдущем абзаце, то и в этом случае, чтобы быть настоящим руководителем, нужно делить Дело между своими подчиненными лично, повторю, лично – своей головой. Если же эту задачу за начальника решает кто-то другой, а начальник лишь подписывает приказы, то это не начальник, опять-таки, вне зависимости от того, как его называют и что он сам о себе думает.

В данном случае начальник как отец. Отец тот, кто лично сделал и лично воспитал детей, даже при наличии большого количества помощников. Если же детей его жене сделали помощники, а воспитала их школа, то, конечно, сам он может считать себя отцом, более того, найдутся и те, кто будет заинтересован в том, чтобы он именно так и думал, но мы-то выясняем суть дела и нам легенды этого рогоносца не нужны.

Точно так обстоит дело и с командирами: командир тот, кто лично делит Дело между подчиненными даже при наличии большого штаба. Я так настойчиво требую меня понять потому, что сегодня уйма так называемых руководителей по своей сути являются рогоносцами, и, судя по их довольным рожам, их это вполне устраивает.

Но перейдем ко второй обязанности начальника, вытекающей из цели управления, – это обязанность обслужить своих подчиненных так, чтобы они сумели исполнить порученное им начальником Дело. И эту обязанность, по моему мнению, вообще мало кто понимает. Даже многие толковые руководители, которые так и действуют, не задумываются над тем, в чем суть этой их работы.

Однажды в командировке, ожидая своего рейса в аэропорту, подобрал часть страниц какого-то толстого журнала, то ли с повестью, то ли с романом о выдающемся русском хирурге Пирогове. Запомнился эпизод, в котором Александр II предлагает уже старому и больному Пирогову занять пост министра просвещения России, на что Пирогов удивился, неужели в России не осталось людей, желающих занять эту должность? «Таких полно, – ответил царь, – да только ни один из них не знает, что начальник – это слуга своих подчиненных».

Это требование к начальнику, быть слугой своих подчиненных, очень просто доказывается логически: порученное тебе Дело по частям исполняют твои подчиненные, и если хоть один из них порученное ему тобой Дело не исполнит, то и у тебя твое Дело не будет исполнено. Так что, хочешь или не хочешь, а подчиненных придется обслуживать – обеспечивать исполнение ими своего приказа. Отмечу, что из этого положения неизбежно вытекает вообще крамольный для подавляющего числа нынешних руководителей вывод: ответственность за исполнение данного тобой же приказа несешь ты. Надо сказать, что в свое время это у меня самого вызвало большое удивление.

Это произошло на занятии по тактике на военной кафедре института, занятие вел, тогда подполковник, Николай Иванович Бывшев, ветеран войны, человек, которого можно было без колебаний принять за образец офицера. Тема занятия – работа командира, его приказы – не особенно нас интересовала, и мы слушали без внимания. Преподаватель между тем сказал, что ответственность за исполнение приказа лежит на командире, давшем приказ. Набор абстрактных тогда для нас понятий «ответственность», «приказ» не вызвал реакции. Но подполковник Бывшев, считая это весьма важным, после некоторой паузы повторил сказанное. Мы удивленно подняли головы, а подполковник объяснил, что это значит: «Если вы, командиры, дали приказ, а ваши подчиненные его не выполнили, то виноваты в этом вы».

Это нас поразило! А если подчиненный трус или дурак? При чем тогда здесь мы, если сам по себе наш приказ безупречен?

Здесь читателю нужно сделать паузу и задуматься. Если вы поймете военных, то поймете и что такое бюрократ. Для бюрократа правильный приказ – тот, который правилен по цели, форме, соответствует законам, инструкциям и т. д. Но для порученного вам Дела правилен исключительно исполняемый приказ, все остальные приказы – неправильны, мышиная возня.

А Николай Иванович ответил на наши вопросы так: «Вы командиры. В бою вы защищаете советских людей. Но и ваши подчиненные тоже советские люди. Войны без убитых не бывает. Исполняя ваш приказ, часть ваших подчиненных будет убита. Нельзя и невозможно допустить, чтобы советские люди были убиты напрасно, чтобы цель вашего боевого приказа, являющаяся частичкой цели вышестоящих командиров, не была бы достигнута. Если ваш подчиненный дурак, то вы не имеете права давать приказ дураку и ставить в зависимость от него жизнь вверенных вам людей, исполнение приказа и итог, возможно, большой битвы. Вы обязаны знать своих людей, знать, кому и что приказываете. Если подчиненный трус, то заставьте его исполнить свой приказ силой оружия».

Отвлекусь. Я понимаю, что последние слова офицера могут вызвать дрожь, а подполковник рассказывал следующее: когда он, командир танка, шел в атаку, то клал под руку короткий стальной ломик. Ломик был ему нужен на тот случай, если в бою ему приходилось, не сходя со своего боевого места, приводить в чувство кого-либо из членов экипажа. Если, например, заряжающему стало плохо и от страха он упал на пол танка, закрыв голову руками, то командир, ударив этим ломиком по чему попало, поднимал заряжающего и заставлял исполнять свои приказы – вгонять в казенник пушки те снаряды, которые командир указывал.

Среди читающих, безусловно, найдутся люди, которые сочтут такие действия негуманными: дескать, нельзя бить человека, тем более ломиком, тем более по чему попало. Но представьте обстановку: на немецкой батарее уже развернули орудие, уже пристреливаются к танку, нужно немедленно стрелять, иначе 88-миллиметровый снаряд прошьет Т-34 насквозь и погибнут все пять членов экипажа из-за того, что командир на секунду задумался, гуманно или нет силой заставить выполнить свой приказ? Погибнет экипаж танка, и этот трус в том числе. Так гуманно или не гуманно поступал командир?

Управление создается с единственной целью – исполнить Дело, требующее разделения труда.

Управленец нужен для исполнения порученного ему Дела силами своих подчиненных.

В случае неисполнение Дела подчиненным подчиненный может быть виноват в этом, а может и не быть виноват, но всегда виноват тот начальник, который приказал ему исполнить данное Дело.

Если вы поняли, о чем гласят эти законы, но не согласны с ними, то для пользы того Дела, которое вас кормит, вам лучше перейти на работу вахтером.

Ну а если вы поняли и согласны с этими законами, а желание работать вахтером у вас не появилось, то давайте займемся содержанием работы руководителя.

Поговорим об интеллектуальной составляющей любой работы по исполнению Дела.

С этой точки зрения работа нашего мозга идет в три, следующих одна за другой стадии: оценка обстановки, принятие решения и действие. Не уверен, но, возможно, болтовня ради болтовни идет как-то по-другому, но мыслительная работа человека при любой его осмысленной деятельности протекает именно так. Индивидуальная работа человека после первых двух стадий заканчивается каким-либо его индивидуальным действием: он либо делает руками то, что решил, или идет, куда решил, или говорит то, что решил сказать, или пишет то, что придумал на основе своего анализа. А вот у командира оценка обстановки и принятие решения заканчивается его приказом или иным распорядительным действием. Если это же описать в тех терминах, которые я ввожу, то получится так.

Оценка обстановки. Анализ поставленного или вставшего перед руководителем Дела – его сложности и особенностей, анализ сил, вверенных руководителю подчиненных, подсчет наличных средств и резервов.

Принятие решения. Разделение Дела на Дела своих подчиненных и обеспечение ресурсов для обеспечения выполнения ими предназначенных им Дел.

Действие. Оформление своего решения в приказную форму и доведение приказа до подчиненных.

Конечно, если бы все было так просто, то на работу надо бы было ходить один раз в год.

В реальной жизни Дело меняется непрерывно: непрерывно меняются собственные силы – они то слабеют, то усиливаются, по каким-то Делам подчиненных то возникают провалы, то появляются резервы. Ресурсов где-то не хватает, а где-то появляется их избыток, собственное Дело то оказывается сложнее, чем ранее виделось, то по нему находится эффективное решение. Поэтому начальник работает непрерывно, и чем тяжелее Дело, тем больше приходится работать – все глубже оценивать по своему Делу обстановку, все чаще принимать корректирующие решения. Чем лучше начальник понимает Дело, тем точнее он оценивает обстановку, тем точнее его первоначальные и последующие решения, тем, строго говоря, меньше их надо и тем они эффективнее. Соответственно, тем полезнее такой начальник для организации, поскольку поощрение (деньги) организации поступают не от тех Дел, которые делают ее отдельные члены, а от того Дела, которое делает начальник. Но об этом мы еще будем говорить и говорить, а сейчас вот о чем.

Как называется работа по оценке обстановки и принятию решения? Молодые уже могут этого и не знать, но люди в годах еще помнят – в Советском Союзе это называлось простым русским словом «планирование». Дело начальника заключается в разделении труда, а это и есть планирование: если начальник планированием занимается, значит, он начальник, если не занимается, значит, в лучшем случае паразит, а в худшем – вредитель.

 

Планирование

О планировании надо сказать отдельно.

В СССР мы имели мощную экономику – именно такую, которая могла справиться с Делом экономики государства – обеспечением всего народа максимумом товаров и услуг. Даже парализованная в те годы бюрократизмом, наша экономика была настолько сильна, что с ней не могла сравниться ни одна экономика даже самых развитых стран.

Рассмотрим, в чем была ее сила, а для этого смоделируем нашу страну, мысленно уменьшая ее размеры до тех пор, пока она не достигнет величины крестьянского хозяйства. В этой модели главой страны, ее правительством, окажется хозяин этого двора – сам крестьянин.

Представим себе конец зимы, долгий вечер, он сидит и думает: «Детей у меня пока четверо, жена, да я сам – шестой. Чтобы не голодать, надо в год 20 пудов хлеба на рот, итого 120 пудов. Да на одежду, инвентарь, то-другое потребуется рублей 60. Если Бог даст, то цена на хлеб не упадет ниже 1,5 рубля за пуд, а значит, чтобы выручить 60 рублей, надо еще 40 пудов, да на еду 120, итого 160 пудов. Если Бог дождичка пошлет (а судя по зиме, то может и послать, наверное, пошлет), то урожай надо ожидать, пожалуй, сам-десять, то есть по 60 пудов с десятины. На семена 6 пудов, тогда на еду и товарного зерна с десятины останется 54 пуда, а мне надо 160. Это значит, что три десятины под хлебом надо иметь. Да, пожалуй, хоть половину десятины, а овсом надо засеять. Будет овес, следующей зимой схожу с лошадью в извоз, все лишняя копейка… Зима снежная, пожалуй, луга хорошо зальет, сена пудов 300 возьму, да солома будет, телку, видимо, резать не придется, пусть на следующий год простоит, корова старая, менять надо… Три с половиной десятины я и сам вспашу и засею за две недели, старшому 12, пособит. Так что людей в помощь нанимать не придется…». И так далее, и тому подобное.

Как назвать то, чем занимается этот крестьянин? Что он делает? Думает? Мечтает? Фантазирует? Нет. Он планирует! (Правда, если уж быть точным, то по-русски планирование называлось «замыслом»). Никакое хозяйство невозможно без планирования, если во главе хозяйства не стоит идиот. И сила экономики СССР была в системе планирования своего народного хозяйства, своей экономики.

Тогда в чем же был смысл тех «рыночных отношений», которые были внедрены перестройщиками и либералами? В учреждении безмозглости в СНГ – в ликвидации планирования! В тупой, административной, насильственной ликвидации системы планирования в стране – в тупой, административной, насильственной ликвидации осмысленности народного хозяйства! Если перенести их цели на нашу модель, то по совету и выполняя заказ очень «любящего» нас и считающего империей зла «цивилизованного мира», перестройщики хотели иметь такой вид народного хозяйства СССР.

Жена крестьянина сварила себе порцию щей и сидит ожидает «спроса на рынке». Прибегает один ребенок: «Мама, кушать хочу». «Ага, – размышляет жена крестьянина, – появился спрос на рынке. Надо еще порцию варить». А потом следующий ребенок бежит, потом еще один. Жена каждый раз радуется: спрос на «свободном рынке растет»! Естественен вопрос: что, у этой хозяйки «крыша поехала»? Почему она не пересчитает свою семью и сразу не сварит шесть порций? Кому в данном случае нужны этот «спрос на рынке» и эти «свободные рыночные отношения»?

Думаю, мало кто слышал в нынешней России имя Ли Якокки: у нас сейчас совсем другие герои. А между тем в 1986 году этот человек по опросам общественного мнения занимал в США второе место по популярности после президента Рональда Рейгана и был его яростным критиком, что никак не помешало Якокке и в 1987 году опять войти вместе с Папой Римским в десятку самых почитаемых в Америке людей. Ли Якокка – реальный командир реальной экономики – руководитель промышленного предприятия. Сначала он возглавлял «Форд Мотор Компани», а затем поставил на ноги обанкротившуюся корпорацию «Крайслер». Его репутация руководителя и экономиста столь велика, что существовало мощное движение по выдвижению Якокки на пост президента США. Это человек, который не учил других, как управлять экономикой, а сам успешно управлял промышленными империями, от благосостояния которых зависела жизнь нескольких миллионов граждан США.

Сам себя он считает убежденным капиталистом и принципиальным поборником свободного предпринимательства. «И я вовсе не хочу, чтобы правительство вмешивалось в деятельность моей компании, а если на то пошло, и всякой другой компании», – писал он. Но тут же добавлял: «Почти все восхищаются японцами, их ясным видением будущего, налаженным у них сотрудничеством между правительством, банками и профсоюзами, их способностью использовать свои преимущества для неуклонного движения вперед. Но как только кто-нибудь предлагает следовать их примеру, в воображении возникает образ Советского Союза с его пятилетними планами.

Между тем государственное планирование отнюдь не должно означать социализм. Оно означает лишь наличие продуманной стратегии, сформулированных целей. Оно означает согласование всех аспектов экономической политики вместо разрозненного их выдвижения по частям, вместо негласной разработки их людьми, преследующими лишь свои узкогрупповые интересы.

Можно ли считать планирование антиамериканским понятием? Мы у себя в корпорации «Крайслер» ведем большую плановую работу. И так же действует любая другая преуспевающая корпорация. Футбольные команды планируют. Университеты планируют. Банки планируют. Правительства во всем мире планируют. Исключение составляет лишь правительство США.

У нас не будет прогресса, если мы не откажемся от нелепой идеи, будто всякое планирование в масштабе страны представляет собой наступление на капиталистическую систему. Эта идея внушает нам такой страх, что мы остаемся единственной развитой страной в мире, не имеющей своей промышленной политики».

Эти строки Ли Якокка написал в конце 80-х, а 9 июня 1994 года президент Казахстана Назарбаев заявил с удовлетворением Верховному Совету республики: «СССР ведь был сотворен на двух становых хребтах – плановой экономике и тоталитарной политической системе. И то, и другое разрушено…». Какой молодец!

Наиболее известным лауреатом Нобелевской премии по экономике является В. В. Леонтьев – американский экономист русского происхождения. Эту премию он получил за разработку способов планирования капиталистической экономики.

В начале перестройки он приезжал в СССР, просил, убеждал, уговаривал: «Не трогайте Госплан и Госснаб, не разрушайте то, что кормит и содержит страну!». Но кто мог его слушать? Секретари обкомов, уже обзавевшиеся счетами в западных банках и «хатынками в Канаде»? Разве его советы были нужны дорвавшемуся до власти тупому и продажному бюрократическому аппарату СССР? Все разгромили, все уничтожили – могучую страну, мощную экономику. Теперь слушаем и читаем в очередной раз о том, что «темпы падения производства стабилизировались», то есть падаем в яму с той же скоростью. Уже радость! Поскольку можем и быстрее. И даже если где-то, что-то вдруг обнаруживает тенденцию к росту, то при чем тут правительство, если оно народным хозяйством принципиально не управляет?

Осенью 1991 г. в Москве, в Академии труда и социальных отношений состоялся советско-американский симпозиум, на котором были и японцы. Вот что сказал там японский миллиардер Хероси Теравама в ответ на разглагольствования советских экономистов и социологов о «японском чуде»: «Вы не говорите об основном. О вашей первенствующей роли в мире. В 1939 г. вы, русские, были умными, а мы, японцы, дураками. А в 1955 году мы поумнели, и вы превратились в пятилетних детей. Вся наша экономическая система практически полностью скопирована с вашей, с той лишь разницей, что у нас капитализм, частные производители, и мы более 15 % роста никогда не достигали, вы же, при общественной собственности на средства производства, достигали 30 % и более. Во всех наших фирмах висят лозунги сталинской поры».

Прошу прощения у читателей за эмоциональное отступление, но вы же сами командиры экономики и обязаны понимать ситуацию правильно – ни одно предприятие никогда не действует без плана. Что значит, повторю, разделить Дело между подчиненными? Планировать! И это везде, в любой стране, на любой фирме. У американцев даже поговорка есть: «If you fail to plan you plan to fail, – если у вас провал с планированием, то вы планируете провал».

Что значит плановая экономика?

На любом заводе, в любом цехе, в любой фирме есть руководитель (директор или коллективный орган), который принимает на себя всю ответственность за Дело предприятия, оценивает это Дело, решает, как его лучше и с наименьшими затратами исполнить, и делит Дело между своими структурными подразделениями. Это и есть планирование. Разница в экономике СССР и Запада заключалась именно в этом: экономика СССР управлялась из единого центра, а западная – нет. В этом состояло огромное преимущество СССР перед Западом. Но одновременно это был и тяжелейший недостаток. Организована-то экономика СССР была хорошо, но ведь надо было ею эффективно управлять. Управление же было бюрократическим, причем бюрократический маразм все время возрастал.

Ну, и вопрос в тему.

Что значит ваша, командиров экономики, работа – из чего она состоит?

Из планирования! Других ответов нет.

В своей уже упомянутой книге «Законы власти и управления людьми» я подробно и на многочисленных примерах описываю, что представляет собой внешне очень хорошо знакомая каждому бюрократическая система управления, в чем ее внутренние суть и противоречия, и на основе законов поведения человека показываю способы, как добиваться успеха даже в ней. А добиться в ней успеха очень трудно!

 

Органические недостатки бюрократической системы управления

Итак, в сфере управления людьми мы получили треугольник: есть Дело, есть люди, делающие Дело, и есть начальники, делящие это Дело между своими подчиненными. У нас был выбор: быть «как все», то есть дать власть начальникам, или немного подумать и дать власть Делу. Для начала представим, что мы думать не стали и дали власть начальникам, создав тем самым бюрократическую систему управления, и теперь управляем, как наши деды-прадеды управляли.

Не только мы, но и все человечество, строя системы управления, пошло по этому, принципиально неверному пути, однако могло ли оно, не вдумываясь в то, что делает, пойти по другому пути? Вряд ли! Ведь бюрократизм – это так естественно для нас! В детстве, когда мы еще ничего не знаем о мире, власть над нами имеют родители. У них мы узнаем, что нам делать в тех или иных случаях, – они нас учат, они закладывают в нас правила поведения и, кстати, обязаны это делать. Так что удивительного в том, что купец, нанимая работников, князь – дружину, и прочие, прочие, прочие разделяющие труд управленцы чувствуют себя отцами семейства, а их подчиненные – детьми в этих семействах? Что удивительного в том, что эти начальники допускают серьезнейшую управленческую ошибку – используют отцовское право поощрять и наказывать своих подчиненных и тем самым берут власть над ними? Бюрократизм, повторю, для нас естественен.

Я понимаю, что многие пока недоумевают: а что плохого в том, что у начальника власть? Очень много плохого, но давайте с этим разбираться по порядку.

Мы подошли к коренному, принципиальному моменту бюрократизма: чьи указания будет слушать исполнитель Дела – указания Дела или указания начальника? Если он слушает указания начальника (а даже в бюрократической системе управления могут найтись такие подчиненные, которые будут слушать указания Дела), то он бюрократ.

Думаю, что и сейчас не все читатели меня понимают. Разве начальник враг Делу? Нет, не враг. Он тоже желает, чтобы Дело было сделано самым лучшим образом, и его указания бывают блестящи, живительны для Дела, поскольку он, как правило, обладает большим опытом и когда-то сам работал на месте того исполнителя, кому сейчас дает указания, как делать Дело. Но его указаниям присущ один неисправимый, органический недостаток: данное раз, его указание не меняется до того момента, пока он снова не вернется к нему. А ведь Дело меняется непрерывно, поэтому данное сегодня очень умное указание, как делать Дело, завтра может стать шедевром глупости, но исполнитель будет обязан его выполнить.

Вот поэтому множество указаний, как делать Дело, можно считать и добросовестным заблуждением добросовестных начальников. Прямых руководителей, например, на заводе или в сельском хозяйстве, сама жизнь заставляет «опускаться», приближаться к подчиненным. Ведь у них больше опыта, и они в силах быстрее разобраться и в перипетиях Дела, и в идущих сверху идиотских указаниях бюрократического аппарата, то есть в случаях, когда подчиненные просто теряются. Но это скорее исключение.

А правило руководителей в бюрократической системе управления – давать команды за подчиненного, отвечать на его вопросы «что делать?» потому что это безответственнее. Тем более что подчиненный ждет этих команд – он требует, он хочет, чтобы начальство делило не только свое Дело, а и его Дело между его подчиненными. Начальство пытается думать за всех, но как только Дело разрастается, оно уже не способно вникнуть во все тонкости и начинает надеяться на советы своего аппарата, «научных консультантов» и …массово допускать грубейшие ошибки!

«Приседание» руководителей, то есть попытка их работать за своих подчиненных, это свойство не социализма, а бюрократической системы управления, поэтому оно проявляется везде, где введена бюрократическая система управления, а она введена, повторю, во всем мире. Вот рассказ Рикардо Семлера о том, как он доруководился фирмой, когда делал это «как все».

«Пока я размышлял над решением этого конфликта, мое плохое физическое состояние вновь дало о себе знать. Когда я осматривал насосный завод близ города Болдуинсвилля, штат Нью-Йорк, я внезапно почувствовал слабость, потерял сознание и упал на пол цеха. Меня отвезли в город, к врачу, и я пробыл там несколько часов…

– Так что вас беспокоит? – спросил седой доктор, когда мы встретились три дня спустя.

– У меня постоянная боль в горле. Антибиотики мне уже не помогают, – начал я. – До полудня я не могу есть твердую пищу. У меня хроническая анемия. Меня время от времени беспокоят обмороки, как вы знаете. Я принимаю лекарства от учащенного сердцебиения и мигрени. У меня гастрит, и несколько раз в день я пью молоко от изжоги. Да, и еще у меня появляется сыпь на спине каждый раз, когда я нервничаю.

Он быстро записывал.

– Вы занимаетесь каким-нибудь спортом? Бегаете? Гуляете?

– Только вверх по лестнице, до своего кабинета, а после этого мне приходится прислониться к стене на несколько минут.

Я увидел слабый намек на улыбку, когда он строчил.

– Сколько часов в день вы работаете?

– Десять. Или двенадцать.

– Иногда больше?

– Иногда я прихожу в 7:30 и ухожу после полуночи.

– Это больше чем десять или двенадцать часов.

– Да, но это не каждый день. В основном я ухожу с работы около 9—10 вечера.

– Вы работаете в выходные?

– Пару часов в субботу и еще несколько в воскресенье.

– Что вы едите?

– Я не могу завтракать из-за горла, поэтому просто пью апельсиновый сок, затем сэндвич во время обеда на рабочем месте, а на ужин – то, что есть в холодильнике: я так устаю к вечеру, что у меня нет особого аппетита…

И вот наступило время подведения итогов. Перед добрым доктором лежала стопка желтых конвертов с результатами моих анализов. Доктор внимательно изучил содержимое всех желтых конвертов и посмотрел на меня.

– Рикардо, у вас нет никаких отклонений.

Я оторопело уставился на него. Он что, перепутал мои результаты с чьими-то еще?

– Вы уверены? – только и сумел я произнести.

– Абсолютно, – сказал он. – Результаты вашего обследования отличные. Но вы страдаете от стресса, самого запущенного из тех, что я когда-либо видел у человека двадцати пяти лет от роду.

– И что теперь?

– У вас два варианта: либо вы продолжаете жить как живете, и тогда скоро к нам вернетесь, либо вы изменитесь.

– Но как?

– Этого я сказать не могу. Но совершенно очевидно, что вам необходимо изменить абсолютно все в своей жизни. Я рекомендую вам принимать по две таблетки аспирина восемь раз в день. Эти шестнадцать пилюль не слишком помогут, но будут регулярно напоминать, что у вас огромная проблема, которую нужно решить.

А потом он объяснил мне, как оплатить счет».

Повторю, работа любого человека состоит из трех этапов: оценки обстановки, принятия решения и действия.

Внизу решения попроще, хотя их и принимать надо в тысячи раз чаще. Тем не менее, внизу одной головы хватает, порой человек этой работы и не замечает. Скажем, водитель автомобиля. В движении он ежесекундно оценивает обстановку, дорожные знаки и маршрут, тут же принимает решения, его руки и ноги действуют. Попутно он принимает решения по маршруту, по состоянию двигателя, по целостности груза, по объемам заправки, по «левым» делам, да еще и песню поет. Его голова с этим справляется.

Теперь рассмотрим другой пример: вот человек, перед которым стоит задача перевезти автомобильным транспортом все грузы государства, причем так, чтобы эти грузы были перевезены минимально возможным числом автомашин при минимальном расходе топлива, и чтобы общество потратило на это минимум труда.

Представьте себе объем информации, которую необходимо собрать и переработать только для оценки обстановки, представьте, сколько вариантов надо просчитать и оценить прежде, чем выбрать более или менее оптимальное решение. Это миллионы показателей, и каждый из них индивидуален. Один человек справиться с этим не может, даже если считать, что подобные решения он принимает всего лишь один раз в месяц или в год. Ему нужны помощники, которые в армии называются штабом, а во всех остальных сферах управления – аппаратом.

Само по себе наличие этих людей естественно, без них не обойтись в управлении любым мало-мальски сложным Делом. Но в делократическом и в бюрократическом механизмах управления эти аппараты выполняют различные функции и имеют разные размеры.

В делократической системе управления аппарат играет именно ту роль, которую и нужно: он помогает руководителю найти решение и ничего больше, – он не командует вместо командира. Иное дело в бюрократической системе управления. Здесь начальник, не доверяя своим подчиненным (с полным основанием для этого), вынужден вникать в их Дела и принимать решения и по их Делам. Для этого начальнику нужен аппарат, способный оценить обстановку у всех своих подчиненных и у подчиненных своих подчиненных, и подготовить решения для всех. Уже только это показывает, что аппаратная камарилья бюрократической системы управления должна быть необъятных размеров.

Вот, например, как выглядело Министерство черной металлургии СССР (Минчермет), руководившее работой 3 миллионов человек примерно на 2000 предприятий. Это министерство ничем не отличалось от нескольких десятков других отраслевых объединений. Как и все другие, Минчермет указывал, что делать персонально каждому предприятию, доходя чуть ли не до отдельного рабочего. Указывалось все: не только объем и сроки производства продукции, но и расход электроэнергии, сырья, материалов, оборудования, сроки ремонтов, устанавливалось наличие материалов на складах, денег на счете, какому рабочему сколько платить, какую спецодежду выдавать, какими напитками поить, сколько квартир строить, сколько мест в детских садах иметь, и прочее, прочее, прочее. То есть на самом верху, в министерстве, решения принимались не только за директоров заводов, но и чуть ли не за цеховых мастеров и, что характерно, руководящие бюрократы еще и гордились этим.

Причем в ходе развития аппарата часть функций по подготовке решений министра и начальников главков была передана отраслевым институтам и общесоюзным ведомствам. Таким, как Госкомтруд (зарплата работающих в СССР), Госкомцен (цены на все товары), Госгортехнадзор (техника безопасности на производстве), Госстандарт (параметры качества всей продукции СССР) и т. д. и т. п. Так что этих людей тоже нужно добавить в общую численность аппаратных работников.

Но и это далеко не все. Ведь подготавливая решения по отдельным предприятиям, нужно сначала оценить на них обстановку, а для этого ее надо запросить у заводов, поскольку не будут же московские клерки сами ездить по заводам и сами все смотреть, да и что они там поймут? Но для этого требуется, чтобы на каждом из 2000 предприятий сидели клерки специально только для того, чтобы переписываться с московскими клерками и сообщать им данные для подготовки министерских решений.

Но раз имеется большой аппарат, в котором работникам надо чем-то заняться (положение обязывает), то, естественно, и решений для подчиненных от такого аппарата должно быть много.

Сравним. Скажем, первая половина 1942 года была, возможно, самой неудачной для Красной Армии: разгромные поражения под Харьковом, на Дону, немцы вышли к Волге и Грозному – самым восточным точкам своего похода «Дранг нах Остен». Но, судя по номеру и дате приказа Сталина «Ни шагу назад» (227 от 28 июля), Верховный главнокомандующий Красной Армией в этот тяжелейший период войны давал не более одного приказа в сутки. А под командой у него было только в войсках до 10 миллионов человек, и они действовали в условиях непрерывно меняющейся обстановки.

А в конце 80-х годов министр черной металлургии СССР, командуя в абсолютно мирной обстановке 3 миллионами человек, давал до шести приказов в день! Завод Минчермета численностью в 5000 человек готовил и отправлял 20 000 писем и отчетов в год! Из этого числа какой-то процент составляли письма по Делу – покупателям и продавцам. Но подавляющее большинство – это переписка с аппаратами Минчермета и государства во всех их ипостасях.

Доходило до анекдотов.

Когда я работал начальником цеха, ко мне как-то поступила груда бумаг. Сверху был приказ директора о том, что к такому-то числу нужно подготовить научно обоснованный расчет потребности моего цеха в смазочных маслах. При этом нужно было руководствоваться приказом главка (отраслевого подразделения министерства), в котором не начальникам цехов, а директорам заводов предлагалось произвести научно обоснованный расчет, руководствуясь приказом министра (копия прилагалась). В приказе министра говорилось, что в связи с постановлением ЦК КПСС об экономии горюче-смазочных материалов всем главкам, а не заводам, необходимо сделать научно обоснованный расчет потребности в смазочных маслах. Далее прилагалась копия (шесть страниц) научного обоснования, за которое кто-то, наверное, стал доктором технических наук. Смысл научного обоснования был таков: чтобы получить научно обоснованную потребность в маслах, нужно умножить число требующих смазки механизмов на норму расхода смазки по этому министерству. Дальше шли три страницы норм. Эта груда бумаг меня возмутила. Почему министру черной металлургии сразу не сказать: по нашему министерству норма расхода горюче-смазочных материалов, к примеру, 305 грамм в год на механизм, умножайте эту норму на количество механизмов и сообщите итог в управление снабжения? Зачем было в десятках тысяч экземпляров множить все эти бумаги? Однако это было не самое смешное. Оказалось, что в научном обосновании есть нормы для всех отраслей промышленности Советского Союза, включая строительство ледоколов, но не было нормы для Минчермета! Дело не только в том, что все эти бумаги без указания этой нормы оказались абсолютно ненужными. Пока они дошли до меня, на них уже стояли подписи в своем согласии с этим приказом не менее пятидесяти должностных лиц: от министра до старшего инженера отдела главного механика на нашем заводе. И никто из этого высокооплачиваемого начальства подписанные им документы не читал!

А вот еще анекдот. Вышло постановление Правительства СССР о внешнеэкономической деятельности, и в нем разрешался бартер, но ни в одном словаре не объяснялось, что это такое, и никто в округе этого не знал. Через пару недель я поехал в Москву в командировку и из любопытства зашел в управление внешнеэкономических связей. Но там тоже никто не знал, что такое бартер. Мне дали номер телефона того отдела Совета Министров СССР, который готовил текст постановления Правительства, я позвонил, но и там никто не знал, что это такое! Однако мне дали телефон работника Министерства иностранных дел, который написал именно этот пункт постановления Совета Министров, я позвонил, и первый среди работников промышленности СССР узнал, что бартер – это простая товарообменная операция. Правительство СССР уже не соображало, что за приказы оно отдает заводам.

Это наглядный пример не только отношения к своим обязанностям в аппарате бюрократической системы, но и того, какого качества приказы приходится выполнять тем, кто находится у Дела. Но вот еще пример.

Правительство СССР издает постановление о прекращении капитального ремонта оборудования. Смысл: не нужно постоянно ремонтировать морально устаревших инвалидов, если вместо них выгоднее поставить современные высокопроизводительные станки. Постановление строгое, в нем предусматривалось, что за капитальный ремонт какого-либо оборудования заводы обязаны платить штраф. А другие клерки в том же Правительстве пришли к выводу, что безумие столько металла тратить не на товары для людей, а на станки, станки, станки. И было принято новое постановление: довести число капитально отремонтированной техники до 75 %. Иначе – штраф! А нам, заводским работникам, что было делать с этими «мудрыми» постановлениями?

Мало этого. Чтобы заводы заказывали себе только нужное им оборудование и в нужном количестве, им в свое время было запрещено продавать с завода любое оборудование самостоятельно, без разрешения вышестоящих органов. Но получить такое разрешение практически было невозможно. И ненужное оборудование стало накапливаться на заводских складах, причем без вины заводов, поскольку оборудование нужно было заказывать за год, да год ждать его получения, а за такое время многое изменялось, и к моменту поступления на завод часть оборудования оказывалась уже ненужной. Поскольку ненужное оборудование нельзя было продать, то оно лежало на складах. И ушлые академики обратили внимание Правительства на то, что таким образом омертвляются и не работают оборотные средства заводов. Казалось бы, выход очевиден – дайте заводам разрешение самим найти покупателей и продать оборудование. Но те клерки в аппаратах ЦК КПСС и Совмина, которые отвечали за омертвление оборотных фондов предприятий в этом хранящемся на складах оборудовании, не отвечали за самостоятельность продаж оборудования с заводов. И с их подачи правительство дает команду: не продавать новое оборудование тому, у кого на складе есть старое! Мудро! Смысл, если у тебя на складне не нужного тебе оборудования на 5 миллионов рублей, а тебе для работы необходимо оборудования на 10 миллионов рублей нужного оборудования, то тебе из этих 10 разрешено купить только на оставшиеся 5 миллионов. Что делать? Делали так: все, что было на складах, «списывали в производство». Поясню, что это означало на деле.

«Списание в производство» вообще-то означает «для монтажа в цехах», но монтировать в цехах можно только нужное оборудование. И вот в мой цех по разнарядке «для списания» привезли огромный, новенький, еще в масле, воздушный компрессор, предназначенный для цеха, от строительства которого Правительство незадолго до того отказалось. И совершенно не нужный в моем цехе! Мало этого, этот компрессор занял мне почти всю технологическую площадь участка. Если бы в округе такой компрессор был кому-то необходим, я бы договорился с охраной завода и отдал бы его бесплатно. Да еще и сам бы отвез. Но двигатель этого компрессора был рассчитан на напряжение 600 вольт, и ни один колхоз не рискнул его взять. Начальник участка моего цеха взмолился – компрессор мешал ему работать. Я махнул рукой, рабочие разрезали его на куски и сдали в металлолом, а я в бумагах написал, что установил его на участке. А спустя пару месяцев выяснилось, что допущена проектная ошибка и во вновь построенном плавильном цехе нашего завода не хватает сжатого воздуха, отдел оборудования, соответственно, получил срочное задание заказать дополнительный компрессор, а я сидел на совещании как оплеванный – потерпел бы жалобы начальника участка еще пару месяцев, – и помог бы с компрессором родному заводу… По моим подсчетам, в том году в СССР «списанием в производство» было уничтожено нового оборудования, наверное, не менее чем на четверть всего годового национального дохода.

Внешне выглядело пристойно – мудрые руководители СССР по совету еще более мудрых ученых СССР заботились об эффективной работе промышленности СССР. Ну, а каков был результат, я описал выше. Такой же бардак творится и сегодня на любой мало-мальски крупной фирме, о чем вы прочли выше в примере о покупке принтера.

Итак, вам поручат Дело, вы подчините себе всех своих работников и этим создадите бюрократическую систему управления. Внешне это будет выглядеть красиво, но вам потребуется всем давать команды, и вы раздуете свой штаб – свой аппарат до таких размеров, что отдельные люди, даже неглупые, превратятся в простых передатчиков бумаги и перестанут соображать (вместе с вами), что они делают. И бесполезно будет сокращать аппарат, – не люди виноваты, что их много, и что они сидят на тупой работе, – это вы так тупо построили свою работу.

Но это еще не все люди вашего аппарата. Вам потребуются полки и армии бюрократических придурков особого свойства – контролеров. Ведь когда при делократическом управлении вы указываете подчиненному только Дело и ничего больше, контролеру нечего контролировать. А при бюрократическом управлении вы не только даете подчиненному Дело, вы еще и указываете ему, как делать это Дело. Отсюда и появляется новый вид работы – следить, так ли делает исполнитель, как вы ему приказали. Контролер становится нужным человеком, и ему есть к чему приложить свой маразм. При бюрократизме возникают целые контролирующие отрасли, паразитирующие на тех, кто делает Дело.

Помню интересный случай контролерского маразма. Наш главный инженер утвердил технологическую инструкцию, но потом, из-за кратковременно изменившихся обстоятельств, дал команду поступить вопреки ей. Так его за нарушение им же утвержденной инструкции оштрафовали тогдашние контролирующие органы!

Приведу еще пример по этой теме. Мой предшественник по посту заместителя директора завода по коммерции, осенью, в ходе подготовки к зиме, по распоряжению горисполкома продал котельным города 18 тонн огнеупорного кирпича. Завод, между прочим, в год использовал 20 тысяч тонн этого кирпича, а на складах его постоянно находилось около 2 тысяч тонн, но нам было запрещено продавать его на сторону. Первый контролер (из Госснаба) установил, что это незаконная операция – продажа на сторону фондируемого материала, и оштрафовал завод на стоимость проданного кирпича, и побежал радостно отчитываться начальству о своей полезности: он спас государству незаконно заработанные заводом деньги. А тут и другой контролер – прокурор. Он возбудил в суде иск, чтобы взыскать с моего предшественника стоимость штрафа, поскольку по его вине завод оштрафовали. И стоимость штрафа с него взыскали, кстати, после третьего такого суда он уволился, а прокурор и судьи остались, и радостно докладывали начальникам о своих успехах в борьбе «с расхитителями социалистической собственности».

Но это еще что! Сегодня в России уже свыше 160 контролирующих органов, которые могут прийти к вам с проверкой. Часть из них (Прокуратура, ФСБ, МВД, таможня) имеют и право возбуждать уголовные дела.

Уясните главное: бюрократический аппарат, указывая подчиненным все больше и больше средств достижения поставленной перед ними цели, все больше усиливая контроль за исполнением этих средств и ужесточая наказания, оставляет исполнителям все меньше и меньше возможности выполнить само Дело.

При аппарате руководитель – самый малодумающий субъект. Ему по сути надо знать только грамоту, чтобы просмотреть бумагу с вопросом и отметить в ней ключевые слова, по которым определится исполнитель, после чего адресовать эту бумагу нужному исполнителю в своем аппарате. Как это ни парадоксально, но при аппарате руководителю нужно уметь только читать и расписываться, хотя бы так, как это делал Ельцин, – медленно, высунув от старательности кончик языка.

Многие люди испытывают трепет при виде государственных учреждений и помпезных офисов фирм: лимузины у входа, озабоченные чиновники, допоздна горит свет в окнах. «Ишь ты, – умиляется обыватель. – Мучаются, думают над проблемами нашей жизни!». Может, и мучаются, может, и думают, но только никак не над проблемами жизни народа. В этом у них нет необходимости.

В чем заключалась мыслительная работа больших начальников? Утром к ним на стол кладутся бумаги. Это вопросы либо снизу, либо сверху. Тем не менее, подход ко всем один: взгляд на бумагу и определение, кому ее отправить (если референт еще не определил). После этого в левом верхнем углу (для этого он оставляется чистым) резолюция: «Иванову. Для ответа. (Для решения. Для исполнения. Для контроля)». Вот и все. А, скажем, Иванов, ниже напишет: «т. или г. Петрову», – а Петров напишет «т. или г. Сидорову», а Сидоров напишет письмо в Академию наук или консалтинговую фирму с просьбой найти «научное решение». А потом таким же путем бумага возвращается через тех же людей, шеф ее подписывает, не читая, и его лично, и его аппарата многомудрая работа над этим вопросом заканчивается.

Сформулируем вывод: создав под собой бюрократическую систему управления, взяв себе право поощрять и наказывать подчиненных, руководитель:

сначала перестает заниматься своим собственным Делом;

потом перестает его видеть;

потом перестает понимать, зачем он, начальник, нужен вообще;

потом бюрократическая возня с «мудрыми» приказаниями и указаниями становится для него самоцелью;

потом он становится властной марионеткой своего аппарата, и тут начинает и творить, что пожелает, и вводить дичайшую анархию в системе управления.

Но целью данной работы является объяснение того, как Рикардо Семлер достиг столь выдающихся результатов, а он их достиг неосознанно, без теории, подавляя бюрократию и устанавливая на своей фирме нечто похожее на делократическое управление. Поэтому нам интересна делократическая система управления, тем более что она и подавляющему числу читателей, скорее всего, совершенно незнакома. Для краткости я опущу принципы делократизации экономики всего государства и государственных организаций и сразу начну с принципов создания делократических систем управления фирм – с того, что Рикардо Семлер так и не выяснил.

 

Принципы

Положим, вы полный хозяин в своем Деле и нет над вами начальников – не у кого вам спрашивать, что вам делать, и не на кого валить ответственность за свои глупость и недоработки. Вы, как Рикардо Семлер, можете принимать на работу людей и имеете над ними власть – можете задать им их поведение, соответственно, вы можете установить у себя в хозяйстве привычную бюрократическую систему управления, а можно пойти другим путем, – путем делократизации системы управления Делом. С чего начать?

Начните с того, что не спешите с этим вопросом, а хорошо его обдумайте – оцените обстановку, в данном случае оцените, что у вас за Дело и кто ваши подчиненные или работники. Вы же знаете, что от спешки можно таких дров наломать, что их потом никто не купит.

Желательно помнить слова мудрого Никколо Макиавелли: «А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, введение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне – законы; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом. Когда приверженцы старого видят возможность действовать, они нападают с ожесточением, тогда как сторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешь себя опасности». Но и не нужно бояться – нужно верить в себя: глаза боятся, а руки делают!

Как я написал выше, прежде всего задумайтесь над тем, что является Делом организации, которой вы управляете, зачем эта организация нужна людям и согласятся ли люди добровольно платить за то, что вы для них делаете. Поняв это, надо приступить к своей собственной работе – разделить свое Дело между подчиненными и организовать его.

Смотрите на людей проще и не приписывайте им несуществующие черты и свойства. Люди всегда действуют согласно законам своего поведения – они всегда подчиняются тому, кто имеет возможность их поощрить или наказать. И если вдруг они начинают действовать вопреки этому правилу, значит, вы плохо осмотрелись и не видите кого-то или чего-то – ту инстанцию, которая поощряет и наказывает их более сильно, нежели вы могли предположить.

Потребители Дел ваших подчиненных в подавляющем большинстве будут находиться внутри вашей организации, разве что органы сбыта будут прямо зависеть от внешних потребителей, если конечно задачу сбыта вы не оставите себе. Поэтому вы сначала разработаете технологию того, как вам исполнить ваше Дело, – выстройте технологическую цепочку. И в этой цепочке ваши подчиненные будут потреблять Дела друг друга.

До этого момента внешне ваша система управления ничем не будет отличаться от бюрократической, разве что вы лично тщательно отнесетесь к постановке задач своим непосредственным подчиненным: будете ставить эти задачи очень обще, всеобъемлюще, оставляя им максимум свободы для решения этих задач.

Но дальше вам необходимо разработать и внедрить такую систему поощрения и наказания от Дела для каждого, чтобы оплата труда ваших подчиненных зависела только от того, насколько эффективно они исполняют то Дело, которое вы им поручили, и ни в коем случае не от вас! В идеале каждый подчиненный, непосредственно участвующий в исполнении вашего Дела, должен стать единоличным хозяином, как хозяин минизавода, но в лучших условиях, так как выбудете страховать его от возможных неудач мощью своей организации, как любой армейский командир страхует резервом свои сражающиеся войска.

Вы должны осознанно дать Делу власть, – только ему и никому другому, даже себе. Напомню, что в СССР были попытки внедрять суррогаты подобных систем поощрения от Дела, и это был безусловный прогресс, но все эти системы погибали по той причине, что как только люди начинали хорошо зарабатывать, бюрократическая система немедленно снижала расценки, поскольку аппарат воспринимает высокие заработки как недочеты в собственной работе. Поэтому вам потребуется здоровая психика, чтобы спокойно смотреть на то, как ваши подчиненные начнут работать за десятерых и зарабатывать за десятерых. А такое будет обязательно.

Если ваш подчиненный не способен делать свое Дело, либо делает его так плохо, что мешает и вам, и другим, вы можете снять его с должности, то есть забрать у него Дело и передать другому. Вы начальник, для этого вы и нужны. Но нельзя вставать между подчиненным и Делом, когда оно поощряет и наказывает вашего подчиненного.

Чего вы добьетесь? Ваша организация станет делать Дело неизмеримо эффективнее, и благодарность вам со стороны Дела также неизмеримо возрастет. При этом каждый работающий у вас будет делать Дело в большем объеме, более ценно и качественно, затрачивая при этом гораздо меньше материальных ресурсов. Не сомневайтесь в этом. Это многократно проверено сотнями тысяч руководителей нашей экономики, когда у них были случаи воспользоваться свободной сдельщиной или аккордом, это многократно проверено всеми армиями мира в войнах. В делократической системе управления эффективно работать начнут абсолютно все: врачи и педагоги, милиционеры и продавцы и, конечно, все в экономике.

Но это не все достоинства делократической системы управления. Неизмерим будет моральный эффект. Ведь в бюрократической системе управления подчиненный – это животное. И, как полагается скотине, он и туп, и ленив. Вы из своих подчиненных сделаете Людей. Дав им свободу от себя, вы сделаете их рабами Дела, их работа станет интересной, творческой для них самих. Они начнут учиться и совершенствовать свое Дело, их успехи принесут им большую человеческую радость. Половина жизни человека проходит на работе, для своих подчиненных вы сумеете эту половину сделать лучше.

Вот, собственно, и вся схема делократизации.

На этом можно было бы ставить точку, но ведь все читатели, бюрократы по образу мыслей, немедленно скажут: «Все это хорошо, но это теория, а вот как конкретно внедрить в жизнь ее положения?». Это нормальный бюрократический вопрос. Бюрократу дают Дело, и он немедленно спрашивает у того, кто Дело дал: «Как его делать?».

Дальше я начну рассматривать именно этот вопрос, но вам необходимо иметь в виду, что я не могу знать абсолютно все. Мои рекомендации, помимо того что они основаны на изложенной выше теории – на законах поведения людей и на принципах управления ими, базируются на моем личном опыте и накопленных мною знаниях. Само собой, что эти знания не всеобъемлющи, поэтому нельзя внедрять приведенные мною рекомендации, не понимая принципов управления людьми и не руководствуясь, прежде всего, ими.

У каждого свое видение Дела и свои индивидуальные особенности и ума, и характера, и темперамента, поэтому очень не исключено, что многие найдут и лучшие способы делократизации управления своим Делом, чем предлагаю я.

И если такие способы найдены, и они способствуют более эффективному достижению цели, чем те способы, которые предложу я, то нужно забыть о моих последующих рекомендациях и делать так, как удобнее и как лучше вашему Делу.

Но нам необходимо рассмотреть еще один, на первый взгляд, побочный, но на самом деле очень важный вопрос.

 

О стандартах

Вот помню, я впервые попал в отдел радиотоваров немецкого универмага. С бесконечных стеллажей на меня смотрели 40–50 самых различных телевизоров фирм «Сони», «Шарп», «Панасоник», «Джи-Ви-Си», «Саньо», «Филипс», «Грундик», «Голд Стар», «Самсунг» и прочих известных и малоизвестных фирм. Что делает покупатель в окружении такого разнообразия однотипных товаров? Покупатель выбирает из них тот, который подошел ему по своим параметрам и цене. Положим, выбран «Панасоник», и на первый взгляд фирма «Панасоник» победила в конкурентной борьбе. Но это только на первый взгляд. Если снять со всех аппаратов таблички с названиями фирм или, наоборот, на все телевизоры наклеить одну и ту же марку, скажем, «Сони», – существенно ли это повлияет на выбор покупателя, купит ли он другой аппарат? Ведь он выбирал телевизор по параметрам и цене, а не по фирме, он выбирал аппарат, а не фирму (если он, само собой, понимал, что покупает).

Покупатель – главное лицо, и по отношению к нему конкурируют уже не фирмы, а их изделия. Да, сегодня фирмы конкурируют между собой, но ведь вам, покупателю, по большому счету конкуренция фирм абсолютно не нужна. Вам надо иметь выбор товаров, а не фирм, и если все это многообразие телевизоров будет произведено одной фирмой, то и слава богу – лишь бы оно было, это многообразие.

Но если это так, а это так и есть, то необходимо организовать конкуренцию между товарами одной фирмы, и тогда не будет иметь значения, монополист эта фирма или нет.

Однако сама фирма внутреннюю конкуренцию не разовьет, ей это совершенно не надо, так что здесь следует вмешаться государству, если речь идет об экономике государства, либо хозяину, если речь идет о частной фирме.

Людям, мало связанным с производством, нужно знать следующее. Принципиально ни одному производителю не выгодно выпускать товары высокого качества и широкого ассортимента. (Разумеется, если у этого производителя гарантирован сбыт и нет конкуренции.) Производство одного и того же товара с каждым годом становится выгоднее, так как растет квалификация рабочих, инженеры вводят различные усовершенствования, удешевляющие производство, короче, выпускать всю жизнь один и тот же товар – мечта любого руководителя экономики. Генри Форд мечтал, чтобы весь мир ездил на автомобилях марки «Форд-Т» черного цвета. Тогда стоимость поездки обходилась бы каждому минимально дешево, как за счет удешевления стоимости производства самого автомобиля, так и за счет удешевления его обслуживания и ремонта. А разнообразие марок автомобилей ведет к удорожанию того, для чего они строятся – перевозок, причем удорожаются перевозки как тех, кто покупает себе дорогие автомобили, так и тех, кто обошелся бы экономичными.

Производство нового товара влечет за собой сбои и дополнительные затраты: рабочие дают много брака, инженеры еще не освоили технологию, все цеха в течение определенного периода лихорадит – нет ни количества, ни качества товара. И производить товары многих видов или товар сверхвысокого качества можно только в том случае, если эта работа будет материально компенсирована.

На Западе эта компенсация производилась и производится покупателем в момент договора о цене нового изделия. Если покупатель согласен компенсировать убытки хотя бы в будущем (например, постоянной закупкой), то изделие идет в производство, если нет, то не идет. Там не надо было, как в СССР, обходить кучу инстанций и объяснять, что новое изделие окупится, и чтобы вам из-за его постановки на производство простили невыполнение месячного плана.

Однако есть еще одна проблема. Даже предлагая покупателю широкую гамму изделий, монопольный продавец может заломить за эти изделия непомерно высокую цену. И чтобы этого не произошло, государство или менеджеры фирмы, если речь идет о внутрифирменном хозрасчете, обязаны употребить власть. Для чего разработать перечень стандартной продукции, включив в него не всю продукцию экономики государства или внутреннюю продукцию фирмы, а только продукцию и услуги в самой простых, доступных в изготовлении и в то же время хотя бы в минимально устраивающих потребителя форме и качестве.

Как дальше сделать стандартную продукцию основой конкуренции, рассмотрим на примере мясопродуктов в масштабе государства. Ассортимент по данной продукции весьма обширен: и мясо с костями, и вырезка, и колбасы, и копчености, и различные виды субпродуктов, и консервы. Из этого перечня государство должно выбрать одно наименование, самое простое в изготовлении. Что в этом перечне самое простое? Взял мороженую тушу, говяжью или свиную, порубил на куски и бросил на прилавок. Вот на это мороженое нарубленное мясо государство должно ввести стандарт и назначить государственную цену. Все остальное, хотя бы то же мясо, но парное, должно продаваться по договорным, а не государственным ценам. В результате мы получим, что рынок у нас будет тот, который называют «свободным», и на этом рынке будут продаваться самые разнообразные товары любого качества и, соответственно, любой цены. При этом конкурировать эти товары будут и между собой (лучшие с лучшими), и со стандартными товарами своего вида.

Однако в закон должно быть введено положение, что ни один продавец не имеет права ничего продать, если он одновременно не предлагает к продаже стандартную продукцию по государственной цене либо более качественную продукцию, но тоже по государственной цене.

Рассмотрим действие стандартной продукции и стандартных цен на образном примере. В магазине, который торгует мясопродуктами, есть все, и любой товар продавец может продать по любой цене, а покупатель волен предложить ему свою цену. То есть цены всего, что имеется в магазине, это предмет договора между покупателем и продавцом. Кроме нарубленного мороженого мяса. Вот на него цена будет установлена государством, и мороженое мясо обязано всегда быть тут же, на прилавке. Без этого мяса продавец либо не имеет права ничего продать, либо обязан просить государственную цену на что-либо более качественное, скажем, на гуляш или вырезку. Положим, госцена на мороженое мясо 10 рублей. Покупателю оно не нужно, а нужна колбаса. Продавец это видит и запрашивает за колбасу 100 рублей; предложение купить за 20 рублей он отвергает, ниже 30 цену не опускает. Покупателя это не устраивает, и он берет стандартное мясо, возможно для того, чтобы сделать из него колбасу самостоятельно. Вот эта возможность покупателя отвергнуть цену продавца и при этом остаться удовлетворенным в достаточной мере не даст продавцу поднимать цены выше разумного предела, – выше той выгоды, что покупатель получит, приобретая более качественный продукт.

Фактически надо будет контролировать цены всего 2–3 % всей продукции, но этот контроль обуздает все остальные цены, которые будут оставаться свободными, но которые невозможно будет поднять выше выгодного покупателю предела и за счет этого получить незаработанную прибыль.

Отвлекусь. Когда в ходе перестройки власть в прессе почти полностью перешла к дебильным выходцам из профессорско-обкомовской среды, в общественное мнение стала внедряться мысль, что нам надо защитить права производителя. По своей глупости эта мысль – просто шедевр! Всегда и везде нам нужно обеспечивать права исключительно покупателя, и не только потому, что он – Дело. Любой производитель во много раз больше покупатель, чем продавец. Возьмите, к примеру, себя или мой бывший завод. Со всем разнообразием сортов и марок он продавал едва пару десятков видов продукции. А для их производства закупал товары до 10000 наименований – от хромовой руды до суконных рукавиц, от уникальных трансформаторов до простых березовых метелок, закупаемых сотнями тысяч в год. Мы были покупатели в пятьсот раз больше, чем продавцы, и без колебаний отдали бы все свои права продавца взамен минимальной защиты наших прав покупателя! И только законченные идиоты не в состоянии этого понять. Защищать нужно свой рынок, а не производителя.

Кроме того, вводя стандартные товары с предельной ценой, мы придем к библейской истине – каждый будет зарабатывать хлеб свой насущный в поте лица своего. Мы исключим узаконенное воровство, давая возможность много зарабатывать талантливым и трудолюбивым людям.

Теперь о том, как организовать управление.

 

Сначала о бюрократической системе управления

Чтобы всем стало ясно, что мы понимаем одно и то же, давайте рассмотрим, как руководители в экономике планировали и планируют, как они делят свое Дело между подчиненными при бюрократическом управлении и при делократическом. Для этого мысленно уменьшим размеры исследуемого предприятия до минимально возможного.

В качестве модели используем малое семейное предприятие, строящее индивидуальные гаражи, на котором отец – глава, руководитель, хозяин. Первый сын – снабженец, он закупает сталь, цемент, щебень и прочее. Второй сын готовит бетон. Третий изготавливает стальные ворота. Четвертый все подвозит на автомобиле и работает на подъемном кране. Пятый монтирует, штукатурит и красит гаражи для индивидуальных автомобилей, шестой их продает. Первая невестка считает деньги, ведет бухгалтерию, вторая делает необходимые чертежи (проектно-конструкторский отдел), третья знает, сколько цемента следует добавить к бетону и какими электродами сваривать сталь (технолог). Вполне реальное предприятие.

Пятый сын – это основной цех – цех, выпускающий готовую продукцию. Второй, третий и четвертый сыновья – вспомогательные цеха, они обеспечивают работу пятого. Первый и шестой сыновья – коммерсанты, невестки – счетные и инженерные службы предприятия. Отец планирует без помощников, без штаба. Сначала посмотрим, как происходит планирование на предприятиях с бюрократическим способом управления.

Первому сыну дается указание закупить все необходимое для производства (количество оговаривается редко, как правило, от снабженцев требуется наличие неких минимальных постоянных количеств всего необходимого на складах предприятия). Ему разрешается потратить на дела, связанные с закупкой (командировки, разъезды, аренда транспорта и т. д.), определенную сумму, скажем, 1000 рублей в месяц (условно) и назначается зарплата 500 рублей в месяц.

Первая сумма (1000 рублей) называется сметой и в ее пределах первый сын может делать траты самостоятельно, свыше – спрашивать отца. Смета в настоящем способе управления – один из основных элементов плана. Второй сын получает указания о том, сколько кубометров бетона он должен произвести в месяц. Цифра будет строгой, но за невыполнение плана отец будет «убивать» только в том случае, если пятый сын этот бетон сможет использовать полностью. Если же он сбавит темп и сам не выполнит план по монтажу гаражей, то есть не возьмет бетон, то второго сына за невыполнение не накажут, будет считаться, что он не выполнил план по не зависящим от него причинам. Но ему запланируют стоимость всех материалов, энергии и оборудования, которую он имеет право затратить на кубометр бетона – запланируют себестоимость бетона. Его зарплата также будет назначена отцом, скажем 10 рублей за кубометр бетона. Третий и пятый сыновья получат точно такой же план, только привязанный к изготовлению гаражных ворот, для одного, и к монтажу гаражей, для другого. Четвертый сын план с количественными показателями скорее всего не получит, его просто обяжут обеспечить все перевозки братьев, но укажут смету, которую он, как и первый брат, не вправе будет переступить. И тоже назначат зарплату. Точно так же сметы на свое содержание получат сбытовик и инженерные службы. И им отец определит размеры зарплаты.

Теперь отец-хозяин сложит все сметы и зарплаты за месяц, суммирует их с себестоимостью всей продукции основного цеха (стоимость бетона и ворот войдут в себестоимость гаража), со всеми непредвиденными затратами, со своей зарплатой (если у него предприятие государственное), затем разделит на количество гаражей. Это даст себестоимость одного гаража. Допустим, это будет 3000 рублей. Разница между ценой гаража, например 3600 рублей, и себестоимостью будет прибылью от единицы изделия (600 рублей). Поделив ее на цену, можно определить рентабельность продукции (около 17 %). Разница между суммой, полученной за проданные в этом месяце гаражи, и затратами на них, называемая валовой прибылью, поступает отцу на счет и он распределяет ее в зависимости от того, частное это предприятие или государственное.

Предположим, что предприятие произвело и реализовало в этом месяце 10 гаражей, получило валовой доход 36000 рублей и прибыль 6000 рублей. И владелец частного предприятия, и директор государственного тут же сделают одно и то же – заплатят налоги. Положим, их уровень составит 30 %, тогда они отдадут из 6000 рублей прибыли 1800 рублей государству. У них останется чистая прибыль 4200 рублей. И владелец частного предприятия, и директор государственного опять поступят одинаково – пустят часть чистой прибыли на расширение и реконструкцию предприятия: купят дополнительную бетономешалку, грузовик или компьютер в бухгалтерию, в общем то, что позволит производить больше, дешевле или качественнее. Пусть на эти цели уйдет из прибыли 2200 рублей. Останется 2000.

И только теперь директор государственного предприятия и владелец частного поступят по-разному: у частника эти деньги пойдут в личный доход. Он купит лимузин, построит виллу и т. д., а директор государственного эти деньги вернет своим рабочим либо посредством социальных трат (будет строить квартиры), либо прямо (в виде премии).

И без Маркса видно, что на государственном предприятии рабочему работать выгоднее. Но что здесь следует заметить. Частник, капиталист физически не сможет съесть намного больше, чем рабочий, не будет носить сразу десять костюмов и десять пар туфель. Большую часть личной прибыли он либо снова пустит в производство, давая заработать другим рабочим, либо оставит в банке, который отдаст их в виде ссуды на эти же цели. С другой стороны, покупка виллы означает, что он дал заработать строителям, а покупка лимузина позволила заработать рабочим автомобильного завода.

Но когда директор государственного завода строит квартиры для своих рабочих, он тоже дает заработать строителям. А на премию рабочие могут купить мопед или, скажем, поехать отдохнуть. В этом случае они вложат деньги в промышленность, производящую мопеды, дадут заработать курортному сервису. Так что для экономики не имеет значения то, кому будут принадлежать оставшиеся 2000 рублей, лишь бы они были и лишь бы их потратили.

Другое дело государство. Это оно обязано определить, что ему подходит больше – иметь квартиры для всего народа или виллу для одного из тысячи (ну и для высших чиновников, конечно), мопеды всем или лимузин одному из тысячи. Это вопрос социальной справедливости в данном обществе, но не вопрос собственно экономики, и, тем более, не вопрос управления ею.

Вернемся к рассмотренной бюрократической модели управления предприятием. Она бюрократическая потому, что все рычаги поощрения и наказания подчиненных (детей) находятся у хозяина или директора предприятия (отца) – у «бюро». Отец определяет, сколько кому разрешено тратить, и наказывает за неисполнение сметы или превышение себестоимости; он определяет, сколько кому и что сделать, и наказывает, если сделано меньше; он назначает зарплату своим детям-подчиненным. И его можно понять.

Вышестоящее «бюро» (если он директор госпредприятия), акционеры (если он менеджер акционерного предприятия) или личная корысть (если он единоличный хозяин) требуют от него увеличивать разницу между доходом всего предприятия и затратами на производство, то есть прибыль. Эту разницу можно увеличить только при расширении выпуска товарной продукции и снижении затрат на нее, включая и снижение затрат на зарплату подчиненных. А подчиненные имеют противоположные интересы. Каждый человек стремится продать подороже все, что имеет, в том числе и свой труд. А максимальная цена труда – это когда делаешь мало, а получаешь много. Поэтому подчиненный органически заинтересован при одной и той же зарплате сделать поменьше, поскольку в этом случае цена его труда повысится. Экономить, сберегать – тоже работа, и если за ту же зарплату не экономить и не сберегать, то цена труда еще возрастает. Если при том же количестве труда добиться повышения зарплаты, это еще увеличивает цену труда.

Как видите, бюрократической системе управления интересы управляющих и подчиненных противоположны: управление хочет, чтобы подчиненные сделали как можно больше и дешевле, а подчиненные заинтересованы в том, чтобы сделать насколько возможно меньше и дороже. Управление хочет, чтобы подчиненные экономили денежные ресурсы, а подчиненные заинтересованы в том, чтобы не тратить лишних сил на их сбережение; управление хочет платить подчиненным поменьше, а подчиненный кровно заинтересован в том, чтобы вырвать у начальника как можно больше денег. Это не работа, а сплошная борьба интересов. Это не организация по обеспечению Дела, а цирк, спортивная арена, поле боя желаний.

Подчиненные непрерывно будут доказывать начальнику (а поскольку ума у них не меньше, чем у него, то доказательства будут убедительны), что его задание не выполнит сам господь, отпущенные на исполнение суммы смехотворны, а вознаграждение за работу оскорбительно мало. И хорошо, если подчиненных не слишком много и начальник в состоянии разобраться с каждым. Повторяю, что это и обусловливает успех малых предприятий. А если оно большое? Скажем, как корпорация «Форд Моторс Компани», где работало в 80-х 432 000 человек? Как здесь хозяину добиться большой прибыли, особенно если сам, как руководитель, он хилый, как и остальные акционеры?

 

Делократическое управление предприятием

Вернемся к нашей модели – семейному предприятию по строительству гаражей. Первое действие по делократизации – замена приказа на выполнение плановых показателей приказом на обеспечение потребностей своего потребителя не вызовет сомнений на предприятии.

На любом предприятии есть масса подразделений, Дело которых – обеспечить своих потребителей, и это не только бухгалтерия, но и, скажем, внутренние перевозки или обеспечение энергией и материалами. Никто не позволит начальнику транспортного цеха остановить перевозки только потому, что он уже выполнил некий план. Если случится авария, то он будет работать круглые сутки. Никто не позволит обесточить цеха по той причине, что внутренняя норма расхода электроэнергии по заводу уже выполнена.

Поэтому отцу придется изменить форму планирования только некоторым сыновьям, скажем, тому, кто собирает гаражи, – отец теперь не будет указывать ему, сколько гаражей в месяц надо собрать, а скажет: «Собери для сбыта столько, сколько сбыт тебе закажет». Те, кто делают бетон и ворота, получат задание обеспечивать сына-сборщика до тех пор, пока он не скажет: «Хватит». В этой части реорганизации управления на предприятиях проблем не будет. Формально привязать к Делу всех работников не составит труда. Дальнейшие преобразования вначале покажутся необычными, поэтому остановимся на них подробнее.

Прежде всего, обратим внимание, что реальные деньги находятся только у отца, руководителя предприятия: у него счет в банке, он юридическое лицо, на этот счет поступает выручка, с этого счета он оплачивает сырье, материалы и прочее, с него же снимает деньги на зарплату. Внутри предприятия ценности перемещаются не в виде денег, а в виде документов. Это удобно по двум причинам. Во-первых, в реальной жизни человеку, для которого работа с банком не является специальностью, очень неудобно ежедневно расплачиваться наличными, особенно если суммы большие, и тем более через банк, поскольку это отнимает слишком много рабочего времени.

Положим, сыну, собирающему гаражи, привезли машину жидкого бетона. Ему надо укладывать бетон, а тут необходимо отсчитывать деньги или бежать в банк, чтобы перевести их со счета на счет. Проще поставить в накладной роспись о получении бетона или выписать чек каких-либо внутренних расчетов. Во-вторых, бетонщик – это профессия, шофер – тоже, и т. д. И хотя каждый из нас умеет считать деньги, но считать деньги предприятия – тоже профессия. Когда речь идет о больших деньгах, о большом числе денежных операций, да еще производимых особым образом с разноской на себестоимость, на прибыль, то бетонщику и шоферу лучше этим не заниматься. Я не утверждаю, что это очень сложно, но существует разделение труда, и будет лучше, если деньги посчитает специалист. На предприятии всегда есть бухгалтер (и не один), он работает с банком и фактически считает деньги за каждого работника.

Ведь нам необходимо создать условие, при котором Дело бы благодарило и наказывало каждого исполнителя. А Дело не назначает оклады, не устанавливает премии. Оно благодарит всей своей стоимостью. То есть тот сын, который продает гаражи (сбытовик), должен будет получать на свой внутренний счет на предприятии не 500 рублей зарплаты от отца, а полную сумму стоимости всех проданных им гаражей (36 000 рублей). Но, как было сказано, бояться этих сумм и расчетов, связанных с ними, не следует. Этим займутся бухгалтеры.

Для того чтобы Дело получило власть, то есть возможность поощрять и наказывать, требуется конкуренция. Я писал, что ее достаточно просто ввести с помощью стандартного товара по стандартной цене. Внутри предприятия это необходимо сделать, имея в виду, что стандартные товар или услуга внутри предприятия – это самые обычные, заурядные товары и услуги, в связи с чем цену на них можно назначить исходя из сегодняшних затрат и прибыли. Давайте, чтобы было поменьше абстракций, зададим эти цены условными, но конкретными числами.

Вернемся к нашему примеру. Семейное предприятие строит в месяц 10 гаражей, обычных, заурядных, из самых доступных материалов. Отец всем платит зарплату, и, судя по тому, что никто не увольняется, недовольных нет. Будем считать это стандартными ценами и стандартными условиями.

Проведем небольшой расчет. Итак, на нашем семейном предприятии работают девять работников (девять цехов и отделов, так как мы рассматриваем модель предприятия вообще). Первый сын (цех, отдел) – снабженец получает (условно) 500 рублей в месяц, или 50 рублей в расчете на один гараж. (Эти деньги (50 рублей) будут затем приплюсованы к стоимости всех материалов, которые поступили на предприятие с его участием, но мы упростим расчет и будем определять его зарплату как долю стоимости единицы товара – одного гаража.) Второй сын (цех) получает 10 рублей за кубометр бетона: на один гараж необходимо 8 кубометров бетона, следовательно, его зарплата как доля в стоимости одного гаража составит 80 рублей. Третьему сыну отец платит по 90 рублей за ворота, значит, его доля в стоимости гаража – 90 рублей. Четвертому сыну отец установил ставку и платит ему 850 рублей в месяц за все перевозки и крановые работы, его доля в стоимости гаража 85 рублей. Пятому сыну отец назначил по 100 рублей за гараж. У шестого оклад в 550 рублей, его зарплата в гараж входит 55 рублями. Невесткам, работающим бухгалтером, технологом и конструктором, отец платит по 100 рублей (не забывайте, что у нас цеха и отделы), их суммарная доля в стоимости одного гаража 30 рублей. Суммарная доля зарплаты всех работников в себестоимости гаража составляет 50 + 80 + 90 + 85 + 100 + 55 + 30 = 490 рублей. Таким образом, если каждый гараж дает прибыль 600 рублей, а зарплата работников вместе с прибылью составляет 1090 рублей, то доля прибыли в этой сумме зарплаты и прибыли достигает примерно 55 %.

Теперь к зарплате каждого работника, выраженной как доля себестоимости гаража, приплюсуем его долю прибыли, для определения которой разделим 1090 рублей на 490 и умножим на составляющую зарплату данного работника, выраженную в доле стоимости гаража. Скажем, для первого сына, снабженца, 1090: 490 х 50 = = 111 рублей – сумма, включающая зарплату снабженца и его долю в прибыли в предприятии, иными словами, сумма, которую платит предприятие снабженцу за стандартную услугу по строительству одного гаража. Это надо понимать так. Снабженец завез на предприятие и передал по внутренним денежным документам второму сыну, третьему, четвертому, пятому и остальным щебень, цемент, песок, сталь, бензин, запчасти, оборудование и прочее в расчете на один гараж, скажем, на 2000 рублей. Если он не сделал ничего дополнительного для потребителей своего труда, то к стоимости переданных товаров добавляется 111 рублей – стандартная цена его стандартных услуг.

Второй брат изготовляет бетон и отправляет его на участок пятого брата. К стоимости материалов, в которую уже включена стоимость услуг снабженца, добавляется стандартная стоимость его услуг, которая в расчете на один гараж составит: 1090: 490 х 80 = 178 рублей.

Таким образом, пятый брат получает изделия, материалы и услуги от остальных братьев (кроме шестого) и невесток, суммирует их и прибавляет стандартную стоимость своего труда как долю в изготовлении одного гаража: 1090: 490 х 100 = 222 рубля.

Мы проводим упрощенный расчет, но это не влияет на принцип. В итоге шестой брат получает от пятого брата для реализации гараж по цене 3488 рублей, продает его потребителю по цене 3600 рублей и получает свой доход 122 рубля.

Далее, на предприятии вводится внутренний налог, который составляет, как мы уже определили, 55 % дохода. Первый брат отдаст из своего дохода 111 х 0,55 = 61 рубль, и в его распоряжении останется 111—61 = 50 рублей; второй – 178 х 0,55 = 98 рублей, и в его распоряжении останется 178—98=80 рублей; пятый – 222 х 0,55 = 122 рубля, и ему останется 222–122 = 100 рублей; шестой – 122 х 0,55 = 67 рублей, и ему останется 122—67 = 55 рублей. Точно так же расплатятся с отцом-командиром или с отцом-хозяином все остальные.

В результате отец, как и обычно, получит 600 рублей прибыли с одного гаража, или 6000 за десять гаражей в месяц. Как и раньше, он выплатит налоги государству, внесет деньги в фонд развития, а дальше поступит в зависимости от того, является ли он директором государственного предприятия или владельцем предприятия. А все работники получат столько, сколько и получали. Естественно, некоторые читатели спросят: зачем тогда все это?

Но ведь мы пока рассмотрели стандартные условия, т. е. никто из работников ничего дополнительно не сделал для Дела, поэтому все и получили обычную зарплату. Рассмотрим теперь несколько иную ситуацию. Скажем, брат сбытовик сообщает пятому брату, что он нашел покупателя, который заплатит за гараж не 3600, а 4000 рублей, если в воротах будет дополнительно установлена калитка. За это шестой брат хочет дополнительно получить 30 рублей, а пятому брату – 370 рублей за изготовление гаража с калиткой. Пятый брат предлагает брату, который изготавливает ворота, сделать ворота с калиткой, которые будут проданы на 370 рублей дороже, и поделить их пополам. Третий брат, однако, посчитал, что дополнительные затраты на стальной уголок, петли, замок составят 100 рублей, кроме того, дополнительная работа вся его, поэтому будет справедливо, если дополнительные деньги будут разделены так: ему 320 рублей, а пятому брату – 50.

Итак, затратив на дополнительные материалы 100 рублей, предприятие получило общий доход 4000 рублей, сумма дохода и прибыли его работников увеличилась до 1390 рублей, в том числе общий доход шестого брата (сбытовика) стал не 122, а на 30 рублей больше – 152 рубля, а его личный доход без налогов поднялся до 152 х 0,45 = 68 рублей вместо 55 рублей, как обычно. У пятого брата доход стал на 50 рублей больше: 272 рубля, а личный доход – 272 х 0,45 = 122 рубля. Третий брат из своих дополнительных 320 рублей 100 заплатил за дополнительные материалы и 20 рублей снабженцу за дополнительные хлопоты, увеличив личный доход снабженца на 9 рублей. Оставшиеся 200 рублей увеличили его личный доход на 200 х 0,45 = 90 рублей сверх обычных 80. Таким образом, все участники, удовлетворившие покупателя гаража – Дело, оказались им поощрены без вмешательства «бюро» и никому не потребовалось выпрашивать у отца дополнительную зарплату за созданную для предприятия дополнительную прибыль. А она существенна: если от продажи обычного гаража хозяин предприятия получает 600 рублей прибыли, то от продажи этого гаража 1390 х 0,55 = 764,5 рубля, то есть дополнительно 164,5 рубля, причем хозяин об этом может узнать только в конце месяца, когда будет анализировать баланс предприятия.

Есть другая возможность получить дополнительную прибыль. К примеру, пятый и третий братья научились экономить по 5 % материала на каждом гараже. При бюрократической системе управления они за это в лучшем случае получат премию, если, конечно, «бюро» не найдет причины ее не дать. А здесь, при делократическом управлении, они будут изготовлять один гараж в два месяца на сэкономленных материалах, и им в доход пойдет на двоих 2000 рублей, из них в личный доход – 900 рублей. Но если они перерасходуют 5 % материалов, то потеряют такие же деньги, тоже без вмешательства начальства. Делу нет необходимости уговаривать кого-либо быть экономным.

Инженерным службам – конструкторам и технологам – также нет необходимости доказывать «бюро» свою полезность и выпрашивать премию за продукцию своего ума.

Раньше это было так. Скажем, технолог предлагал заменить часть цемента на пыль газоочисток. Предложение рассматривалось начальством, внедрялось при сопротивлении всех, кому оно доставляло лишние хлопоты, затем определялся экономический эффект и разовая премия работникам всего завода, которая редко превышала 5—10 % экономического эффекта всего лишь за один год. Премию делило «бюро», и всегда безошибочно: львиную долю получали не те, кто своей головой и руками создал экономический эффект, а само «бюро».

В нашей модели технолог может предложить второму брату-бетонщику: «Я знаю, как сэкономить половину цемента. Эта услуга не стандартная, эффект составит 50 рублей на кубометре бетона, если я получу из них 20 рублей (или, скажем, 40 %), тогда я это организую». Бетонщик, естественно, поделится реальным избыточным доходом с технологом.

У конструктора также может быть свое предложение: «Я разработала новую конструкцию гаража, такую, что покупатель без колебаний заплатит за него не 3600, а 5000 рублей. Дополнительные затраты составят не более 200 рублей, а прибыль увеличится в два раза. Я хочу получить за свою работу по 100 рублей с каждого гаража». Конструктор выполнил нестандартную работу, и, конечно, ей следует заплатить за это дополнительно, поскольку каждый исполнитель дополнительно получит доход благодаря его работе. И не нужно ходить в «бюро», выпрашивать премию. В новой технике, в новой технологии будут заинтересованы все. Но… будут заинтересованы не просто в новой технике, не просто в новом, чтобы пыль в глаза пустить, а только в том, что даст экономический эффект, в том, за что отблагодарит Дело.

Итак, мы делократизировали управление внутри предприятия с помощью приемов, подсказанных законами поведения людей. Дали каждому Дело, то есть потребителя его труда, а Делу дали право поощрять и наказывать исполнителя. Для этого, как видите, вся выручка направляется навстречу технологическому процессу и пропускается через всех исполнителей уже известным способом – введением стандартного товара или услуги с фиксированными ценами и правом покупателя и продавца (партнеров по технологическому процессу) договариваться о ценах на любые другие товары и услуги.

Выше мы рассмотрели, как делократизировать рабочего, как сделать его хозяином, «малым предприятием». Сделаем несколько замечаний, которые касаются собственно рабочих.

Их договоры между собой об изменении состава и стоимости услуг друг для друга не должны приводить к изменениям технологии, техники и качественных характеристик изделия. Это допустимо только с разрешения соответствующих инженерных служб, иначе и до беды недалеко.

Однако главное заключается не в этом. Рабочие – это наиболее мощный и наиболее реакционный слой бюрократии. Именно им чрезвычайно трудно стать хозяевами. Они, как правило, не верят начальству, не верят в его начинания и все реорганизации считают направленными против себя. Их можно понять: история учит, что до сих пор единственный способ повышения их благосостояния был связан с объединением в профсоюзы и борьбой с «бюро», с начальством, с хозяином.

В делократической системе им предлагается стать хозяевами, то есть не требовать дополнительные деньги с начальника, а заработать их своим трудом и головой. Для них это психологически трудно.

Далее, рабочие в обществе имеют минимальное формальное образование. От этого они не глупее тех, кто имеет более высокий уровень образования, но это делает их менее уверенными за рамками своей профессии, а они знают, что хозяину, каковым им предлагается стать, надо более широко смотреть на свое Дело.

Затем, от добра от добра не ищут. И в бюрократической системе есть возможность получить неплохую зарплату, при этом не вникать глубоко в Дело, не прилагать особых усилий. Зачем рабочему от этого отказываться? Зачем ему чувствовать себя неуютно среди своих же трудолюбивых и удачливых товарищей, когда бюрократизм всем платит одинаково?

При стандартных условиях внедрения новой системы доход рабочего будет еще такой же, а ответственность хозяина полная. И не многие захотят рискнуть, имея за те же деньги полную ответственность.

Вот почему я и пишу, что ввиду очевидно ожидаемого сильного сопротивления снизу процесс делократизации управления нужно начинать исключительно сверху.

Можно незамедлительно делократизировать частные фирмы и предприятия. Однако и здесь нужно двигаться сверху вниз: сначала реорганизовать предприятие так, что его цеха преобразуются в малые предприятия, затем провести реорганизацию участков внутри цехов. Делократизация рабочих возможна только тогда, когда сверху все будет отработано и отлажено, когда основная масса вопросов, связанных с делократизацией (многих мы даже не касались), будет решена.

У меня, к примеру, нет сомнений, что любой отрицательный пример делократизации управления рабочими немедленно будет раздут рабочими-бюрократами и использован ими в контрпропаганде. Чтобы этого не произошло, лучше не спешить и создать положительные примеры. Процесс делократизации нужно начинать с тех рабочих, которые и сегодня действуют самостоятельно, а убытки от их ошибок будут не очень велики, например станочников, слесарей-сборщиков, ремонтников, шоферов, рабочих, индивидуально управляющих какими-либо аппаратами, машинами. Желательно, чтобы у пионеров этого дела было не очень много потребителей их труда и поставщиков, тогда они смогут сами оценивать последствия своих действий. При этом на предприятии нужно создать систему страхования и коллективной помощи на случай крупных ошибок, чтобы человек, хоть и был наказан за ошибку, но не разорен, не поставлен в безвыходное положение.

В некоторых случаях будет очень сложно создать цепочки исполнитель-потребитель. Например, когда устройства и агрегаты, которые выполняют одну технологическую операцию, обслуживаются группой рабочих – бригадой. Скажем, на транспорте, когда одна операция – перевозка груза или пассажиров на морском или речном судне или на поезде – осуществляется группой людей. Такую бригаду следует рассматривать как малое предприятие с одним хозяином, который имеет право назначать рабочим зарплату из своего дохода, принимать или увольнять их со своего «предприятия». Конечно, здесь сохранят остатки бюрократизма, но вред от него будет минимален, так как при небольшом количестве подчиненных хозяин сможет присмотреть за Делом и за тем, как его подчиненные это Дело делают.

Надо помнить, что Дело, которому мы хотим передать власть, беспомощно перед лицом «бюро». Нужно создать гарантии, чтобы «бюро» не смогло проявить свою власть во вред Делу.

Поэтому, вводя стандартные товары, услуги, цены, необходимо сделать так, чтобы «бюро» впоследствии не смогло все изменить только по своей воле, необходимо, чтобы эти условия были незыблемы и действовали до тех пор, пока исполнители от них не откажутся сами. В противном случае возможна ситуация, как на одном уральском заводе.

Здесь на машине центробежного литья первые отливки получались бракованными (из белого чугуна). Трое рабочих разбивали их молотами на куски, которые отправлялись в переплав. Работа тяжелая, непопулярная, и рабочие часто менялись. Но вот на этот участок устроился приехавший на заработки гуцул. Длинный, жилистый, он заказал себе специальный тяжелый молот и играючи разбивал весь брак один – выполнял работу за троих. Большая физическая сила – это тоже талант, а за талант надо платить. На заводе же поступили так, как везде: как только увидели, что гуцул зарабатывает втрое и вдобавок больше начальника цеха, втрое уменьшили ему расценки за разбитую отливку. Чтобы он зарабатывал, «как все». Гуцул обиделся и уволился. После него на эту работу не пришел ни один рабочий: при таких расценках он ничего не зарабатывал. И когда склад был забит браком, расценки снова увеличили, причем до уровня большего, чем раньше.

При делократизме «бюро» не будет заинтересовано во вмешательстве в Дело. И тем не менее, лучше надежно защитить от вмешательства начальства стандартные условия. Для этого можно, например, их утвердить совместным решением руководителей предприятия и профсоюза или любым другим способом, при котором вмешательство в стандартные условия станет невозможным.

Теперь рассмотрим, как будет поощряться Делом сама пирамида руководителей.

Тут все достаточно просто: Делом начальника является Дело, стоящее перед его подчиненными. Оно и его, и их: его – полностью, их – по частям. От того, насколько правильно он спланирует Дело, насколько точно и своевременно разделит его между подчиненными и обеспечит исполнение, зависит и поощрение от Дела. Это поощрение получат и его подчиненные, а часть поощрения каждого подчиненного – это поощрение всех вышестоящих руководителей: хорошо заработал подчиненный – хорошо заработали и они.

Давайте рассмотрим условный пример. Скажем, в цехе 16 участков, на каждом из которых работают по 30 человек под руководством мастера. Эти участки разделены на четыре объединения, каждый из них возглавляет старший мастер. Их работой руководит начальник цеха. Двадцать цехов и отделов завода возглавляет директор. Это непосредственные, линейные руководители.

У каждого рабочего на участке есть свой потребитель или потребители (Дело), и он, в свою очередь, является Делом для других рабочих в технологической цепочке цеха. В условиях делократических отношений годовой доход опытного рабочего, рационализатора 500 тыс. рублей (условно), доход другого, молодого, 150 тыс. рублей, и т. д.

Допустим, в цехе принято положение, согласно которому в доход мастера поступает 20 % того, что заработал каждый рабочий: больше у них доход – больше и у мастера. Это – стандартное условие, меньше 20 % доход мастера быть не может, а больше – с согласия рабочих, если мастер «не стандартный», то есть обслуживает своих рабочих так, что они зарабатывают больше, чем при другом мастере. Мастер никаким образом ни от кого не может получать в свой доход деньги прямо, а только опроцентованно в равной доле от дохода каждого рабочего. Положим, что общий годовой доход рабочих первого участка 6 млн рублей, значит, мастер получит 1,2 млн рублей; на втором участке 7 млн рублей, а мастеру – 1,4 млн рублей; на третьем – соответственно 5 и 1 млн рублей; на четвертом – 8 и 1,6 млн рублей.

Далее на этом заводе установлено, что в доход старших мастеров поступает 55 % дохода каждого мастера. При доходе мастеров 1,2 + 1,4 + 1,0 + 1,6 = 5,2 млн рублей доход старшего мастера составит 2,86 млн рублей. При этом мастеру первого участка остается личный доход – 540 тыс. рублей, второго – 680 тыс. рублей, третьего – 450 тыс. рублей, четвертого – 720 тыс. рублей. Пусть у второго старшего мастера цеха доход составил 2,5 млн рублей, третьего – 3,2 млн рублей, у четвертого – 2,04 млн рублей. Суммарный доход старших мастеров цеха 10,6 млн рублей.

Установлено также, что 65 % этой суммы, то есть 6,89 млн рублей, поступает начальнику цеха. Тогда старшим мастерам остается: первому около 1,0 млн рублей, второму – 0,875, третьему – 1,12, четвертому – 0,714 млн рублей.

Далее установлено, что директору в доход поступает 60 % дохода начальников цехов, то есть личный доход начальника цеха составит 2,756 млн рублей. И, как мы говорили, из своего дохода директор завода отчисляет определенный процент начальнику главка, тот министру, а тот Председателю Госплана.

В приведенной схеме все условно: и проценты, и суммы, неучтены отчисления в прибыль завода, но эта схема объясняет принцип формирования зарплаты начальников.

Примерно такую схему мы в свое время внедрили и около трех лет опробовали на нашем заводе (потом меня уволили новые хозяева и я не знаю, уцелела ли она при них). Сейчас трудно сказать с полной определенностью, но кажется, что в условиях тогдашнего развала промышленности, когда нищающий рабочий класс озлобляется на любое начальство вообще, подобное распределение зарплаты позволяло нам ослабить антагонизм между рабочими и руководителями. Рабочие понимали, что доходы начальства жестко связаны с их собственными, что деньги, заработанные вместе, руководители не делят премиями между собой. Никто из руководителей завода не получал премий, все премии были у рабочих.

Рассмотрим результаты, которые может дать использование этой схемы. Потребителем труда рабочего почти всегда является рабочий либо некто, действующий от его имени. Потребителями труда руководителей также являются рабочие. Труд рабочих – основа финансового благополучия руководителя. Поэтому руководитель заинтересован в том, чтобы удовлетворить рабочих, заслужить их благодарность. Это становится еще одной стороной Дела руководителя. Скажем, мастер сам разработал предложение, которое повысит доход его рабочих, тогда он в принципе имеет право потребовать от них увеличить ему процент отчисления, хотя его доход и так увеличится. И рабочие в принципе могут на это согласиться. Не исключен вариант, когда рабочие пригласят на свой участок мастера с другого участка и, чтобы он согласился, предложат ему повышенный процент.

Также изменится и суть командных функций. Сами управленцы становятся просто специалистами. Если инженер может выполнить проект самого дешевого моста, который не рухнет, то управленец организует его строительство самым дешевым способом. А доход они получат через рабочих: специалисту-инженеру рабочие заплатят за проект, который дал им повышенный доход, специалисту-управленцу – за организацию труда рабочих, которая тоже дала повышенный доход. Для любого исполнителя главным будет не сами по себе команды руководителя, а то, что точное исполнение его команд всеми принесет максимальный успех каждому.

В делократической системе управления экономикой у начальника нет возможности как-то материально наказать подчиненного: этим он будет наказывать и себя. У него остается одно единоличное право – уволить подчиненного, если он не способен делать Дело, но вопрос увольнения следует согласовать с потребителями труда этого рабочего, – убедиться в том, что он делает Дело неэффективно и возможна замена его на лучшего работника. А в этом заинтересованы и начальник, и потребители труда увольняемого.

Внедрение делократических принципов управления приведет к резкому изменению мировоззрения: то, что раньше казалось безусловным, превратится в пустозвонство, в ничто, а первые места займут ценности, о которых мы не догадывались и которые казались нам малозначительными.

Я как будто делаю все, чтобы объяснить пути делократизации как можно подробнее, но меня все равно не покидает чувство, что приведенного объяснения недостаточно. Поэтому для тех, кто продолжает недоуменно пожимать плечами, скажу следующее.

Во время перестройки «экономические светила» СССР, а вместе с ними и все органы формирования общественного мнения утверждали, что будущее экономики за малыми предприятиями и за их хозяевами-собственниками. Вот я и предлагаю превратить в малое предприятие каждого работающего на любом крупном предприятии. Не надо дробить крупное предприятие на десять мелких. Надо, чтобы каждый работник крупного предприятия стал единоличным хозяином. Скажем, в «Форд Моторс Компани» работает 432 тысячи человек, значит, надо «Форд моторс» реорганизовать так, чтобы эта компания состояла из 432 тысяч малых предприятий, и каждым управлял единоличный хозяин.

Поскольку все тонкости делократизации управления предприятиями мы все равно не сможем рассмотреть, остановимся на сказанном и подведем принципиальные итоги. Итак, при делократизации предприятия необходимо:

– планировать не производство какого-либо конкретного продукта или деятельность, а удовлетворение внутренних потребителей предприятия, указывая в планах каждого подчиненного их Дело;

– изменить систему расчетов внутри предприятия так, чтобы вся выручка от изделий двигалась навстречу технологическому потоку и проходила (в идеальном случае) через каждого работника;

– ввести и сделать незыблемыми стандартные условия (товары, услуги, цены) для каждого работника предприятия (в идеале);

– дать возможность работникам, опираясь на стандартные условия, договариваться между собой о наилучшем удовлетворении своих потребителей;

– провести делократизацию управления сверху вниз.

А теперь о пионере делократизации в капиталистическом мире Рикардо Семлере.

 

Рикардо Семлер

Начнем с того, что фирма Семлера, по советским масштабам, это очень маленький машиностроительный завод, правда, выпускающий очень разнообразную и достаточно сложную продукцию: «Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, – насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь, посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все – от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров». Вообще-то, такой маленький завод идеален для делократизации своего управления, но, к сожалению, Рикардо Семлер не знал, да и не знает, ни такого слова, ни такой системы управления. Достаточно сказать, что он начал свои преобразования в начале 80-х и к их концу закончил, а моя первая книга с описанием делократического способа управления и с описанием начала внедрения идей делократизации в жизнь вышла в свет только в 1995 году. Тем не менее, преобразования Семлера для Запада революционны, да и их результаты по виду впечатляющи. Сам он о своих достижениях пишет так.

«Мы смогли остаться на плаву даже в худшие годы и неплохо зарабатывали в обычное время. Каждый из наших сотрудников, выпускающий в среднем товаров на 10 800 долларов в год в 1980 году, теперь производит их на сумму 92 000 долларов в год (с учетом инфляции), что в четыре раза выше среднего по стране показателя. По величине добавленной стоимости производительность труда выросла в шесть с половиной раз. Ежегодный объем продаж вырос с 4 млн до 20 млн долларов, и это при трети рабочих от первоначального количества. Да, у нас наблюдается спад по сравнению с пиком в 35 млн долларов в 1987 году (с 830 рабочими), но это все равно чертовски замечательный показатель в условиях кризисной экономики. К концу 1992 года мы располагали оборотными средствами в полугодовом объеме, без единого банковского кредита». (Из аннотации к книге следует, что в настоящее время «Семко» дает продукции на 160 миллионов долларов в год.)

Прежде всего отметим, что добавленная стоимость состоит из расходов на амортизацию основных средств производства, скорее всего, примерно постоянных, и расходов на зарплату плюс прибыль. Если производительность труда выросла в шесть с половиной раз, а зарплата оставалась примерно той же или росла медленно (в Semco это именно так), то основная масса доходов от производительности труда работников фирмы – это прибыль. И эта прибыль попала в распоряжение Семлеру и остальным акционерам.

А ведь я выше написал, что не имеет значения, кто владеет предприятием, на котором проводится делократизация управления: и на том, и на другом будет получена прибыль. Но только директор государственного предприятия и владелец частного поступят по-разному: у частника эти деньги пойдут в личный доход, а директор государственного эти деньги вернет своим рабочим. Как видите, эту теорию Семлер превратил во впечатляющую практику того, как владелец предприятия, введя в управление своей фирмой даже не делократизацию, а лишь элементы делократизации, может очень хорошо заработать.

Еще момент. Рикардо Семлер по образованию юрист, а инженерное дело, как и собственно управление чем-либо, его, похоже, никогда не интересовало и не интересует. Начал он заниматься всем этим вынужденно, поскольку получил от отца маленькое предприятие, которое было единственным источником средств его существования. Вывод тут таков. Положим, на вас свалилось счастье в виде какой-то собственности на средства производства, а вы не способны и не хотите этим заниматься. Тогда возьмите Семлера в качестве примера – он фирмой не занимается, а фирма процветает. Но я, все же, не советую вам повторять именно его подвиги – он выдающийся человек, а вы, скорее всего, нет. Поэтому вам стоит просто делократизировать предприятие так, как предлагаю выше я, а не идти путем Семлера. Так будет лучше еще и потому, что он свою фирму в точном смысле этого слова не делократизировал – он не изменил систему управления, и она осталась бюрократической, но он частично парализовал бюрократов и этим заставил своих работников слушаться Дело. Он провел не радикальное, а симптоматическое лечение, которое было гораздо труднее и сложнее того, что предлагаю я.

Семлер не направил денежные потоки навстречу технологическим, а поощрение и наказание своих работников, в конечном итоге, оставил в своих руках, поэтому все под ним остались бюрократами… но он не дает им бюрократами быть!

Возникает вопрос: чем, какой теорией он в своих действиях руководствовался – чего добивался в плане управления своей фирмой? Он об этом пишет непрерывно – он добивался от работников своей фирмы «здравого смысла и демократичности».

Что касается демократичности, то она для управления чем-либо нужна, как тонущему якорь. То, что у нас считается демократией, и процесс управления – вещи несовместимые. Демократия, даже в лучшем случае, – это способ формирования власти, а не способ ее осуществления. Что же касается здравого смысла, то его у Семлера достаточно, и именно здравый смысл явился главным фактором его успехов. Но Семлеру понадобилось этого здравого смысла очень много.

Он действовал в условиях страны, в которой на непредсказуемость капитализма с его кризисами налагались идиоты правительства и безудержная коррупция. Нам, в России, это привычно – не нас таким пугать, но в Бразилии есть и фактор, нам совершенно неизвестный, – реальные профсоюзы. Мало этого, у Семлера и персонал состоял не из бесправных и безропотных таджиков без прописки, а из южноамериканцев с их темпераментом. Такой пример.

«Semco была лакомым куском. Так как компания всегда была на слуху, забастовка на одном из наших заводов получила бы широкую огласку. Второй профсоюз отправил к нам одного из своих лучших (или худших?) представителей – Хорасио Пинипу, радикала… Многие сотрудники Semco до сих пор не могут объяснить, как они позволили Хорасио уговаривать их устроить забастовку… Сев в кабину грузовика, оборудованного мощным громкоговорителем, Пинипа начал свою речь. Он оскорблял меня и старался восстановить рабочих против офисных сотрудников, которые не хотели бастовать… продолжал оскорблять сотрудников, пока окончательно не перегнул палку. «Эта группа женщин в Semco… Они не делают ничего полезного, – глумился он. – Они здесь только для того, чтобы спать с менеджерами».

Лучше бы он этого не говорил. В мгновение ока примерно сорок женщин, сидевших в конференц-зале на первом этаже и слушавших выступление, выбежали во двор и окружили грузовик Пинипы. Они показывали на него пальцами, кричали и требовали, чтобы он забрал свои слова обратно. Пинипа сказал, что не собирается забирать назад эти чертовы слова. Лиа Гуэрра, импульсивная чилийка, попыталась ударить его. Женщины оттащили ее, но она продолжала кричать, что Пинипа должен выйти из грузовика и драться. А тем временем наша телефонистка Ирасема, совсем утратив над собой контроль, сбегала к своей машине и вернулась назад с пистолетом (каждый вечер ей приходилось возвращаться домой через самый опасный район города, и она чувствовала себя спокойнее, зная, что вооружена). Флор сумела убедить ее убрать пистолет…». Полагаю, что если бы в России при решении трудовых споров участники могли сбегать за пистолетом, то споры решались бы несколько по-иному. Достаточно сказать, что в России при увольнении выходное пособие составляет зарплату за один месяц, а в Бразилии – за два года.

Так что же Семлер сделал? Прежде всего, понял, что: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Звучит это просто, а понять это очень сложно. Но Рикардо Семлер это понял и взял на вооружение старый, добрый лозунг Мао Цзэдуна: «Огонь по штабам!». Штаб (управленческий аппарат фирмы Semco) – это люди и изготавливаемые этими людьми документы. Вот Рикардо и начал увольнять людей и упразднять документы своего штаба по мере того, как осознавал их ненужность, – с точки зрения делократизации управления фирмой, он убирал «бюро», требуя, чтобы его работники слушались Дела, которое сам Семлер называет «здравым смыслом»!

Руководителей Семлер убирал самым различным способом. Сначала просто увольнял (начал с того, что в один вечер уволил всех топ-менеджеров) с целью найти лучших, но затем «коварно» уволил глав отделов и никого на их место не назначил. И этим добился, чтобы подчиненные уволенных начальников организовались для работы сами. А куда им было деваться? Проблемы-то остались, решать их надо, а начальника, у которого привыкли спрашивать, как решать, нет! Пришлось каждому в обезглавленном отделе узнавать, что делать, у самого Дела.

У меня осталось впечатление, что Рикардо действовал по наитию, порою сам не понимая, как действует вводимое им новшество. Например, он с помощью геометрии довольно долго объясняет (замена пирамиды управления на круги и треугольники управления), почему он ликвидировал на фирме иерархии и почему это дало эффект.

Поясню, о чем речь. Он принял фирму с руководителями 12 должностных уровней, начиная от рабочих. В конечном итоге у него остались три уровня. Высший уровень начальников – шесть «советников», высших руководителей фирмы, включая его, но принимающих решения совместно один раз в неделю на совещании, то есть выступающих, как один руководитель. Второй уровень – шесть-семь «партнеров» – руководителей предприятий (производств) фирмы. И все остальные в фирме, включая рабочих, – «компаньоны». Вот три уровня иерархии, и все!

Организовывают работу компаньонов тоже компаньоны, имеющие статус «координаторы». Это все остальные начальники фирмы. Не имея начальственного, иерархического положения, они, тем не менее, руководители, которые находятся между просто компаньонами (рабочими) и партнерами. Раньше в этом промежутке над рабочими была очень большая иерархия начальников всех рангов (бригадир, мастер, старший мастер, зам начальника цеха, начальник цеха и т. д.), а теперь никакой не осталось. Только один, не имеющий начальственного статуса, координатор. Но и эти организаторы являются координаторами только в случае, если они кому-то из компаньонов нужны. Понимаете смысл преобразования? Не зная как подчинить работников не начальникам, а Делу, Семлер убрал всех начальников!

Поскольку сам Рикардо никак не объяснил, откуда взялся управленческий эффект от этой ликвидации иерархий, попробую это сделать я. Итак, Семлер убрал, к примеру, из отделов начальников – руководителей этих отделов, положим, менеджеров седьмого уровня в прежней иерархии. Их заместители, менеджеры шестого уровня, теперь вынуждены узнавать не у своего начальника, а у Дела, что делать, и всю ответственность брать на себя. Но ведь есть еще менеджеры восьмого уровня, девятого и т. д. Заместители могли спросить (посоветоваться), что делать, у них, чтобы потом, в случае получения убытков, заявить, что так сказал (посоветовал) тот или иной старший начальник и теперь он и виноват в ошибке. То есть возможность снять с себя ответственность, переложив ее на начальника, оставалась.

Но после того, как Семлер всех сделал одинаковыми в должности, ситуация изменилась, и, скажем, клерк отдела снабжения, и главный инженер завода (технический директор) оба стали компаньоны, оба координаторы и оба имеют один одинаковый голос. (Хотя зарплата у них по выполняемой работе – разная, скажем, у клерка 12 000 долларов в год, а у технического директора – 85 000). Да, клерк теоретически может спросить у технического директора, что ему делать, но даже если тот и ответит, то переложить на технического директора ответственность за ошибку клерк не сможет, поскольку они одинаковы по должности. С таким же успехом клерк может спрашивать, что ему делать, у бригадира уборщиков помещений, который тоже компаньон и тоже координатор.

Мало этого, Семлер начал выискивать тех координаторов, которые стояли над или под другим координатором (по терминологии фирмы, «гоблинов») и вычищал их, заставляя переходить в рабочие, или на другую работу в своей фирме или вне ее. В итоге даже вице-президент, которого Семлер сманил к себе в Semco с большим трудом, тоже ушел, поняв, что без него уже обходятся. А оставшиеся без начальников работники теперь вынуждены руководствоваться не указаниями начальников, а указаниями Дела. Кстати, о чувстве юмора Рикардо. Поскольку людям как-то неуютно без должности, то он разрешил им в визитных карточках писать не «координатор», а любую должность, которая им понравится (само собой, оценив юмор, они этим правом не пользуются).

Семлер, помимо сказанного, сократил охрану, запретив обыскивать рабочих, разрешил выходить на работу по времени, когда удобно, в любой одежде, разрушил стены всех кабинетов, включая свой, упразднил всех личных секретарей и помощников, включая своих, убрал все виды контроля за служащими, заменив его самоконтролем. Мало того что служащие являются на работу, когда им удобно, так еще и могут полдня читать газету. Короче, на своей фирме Семлер устроил бюрократии такую Варфоломеевскую ночку, что только за это перед ним можно снимать шляпу. Как следует из книги, он сократил численность «белых воротничков» на 75 % (по другим данным – на 60 %), а если из его слов хотя бы немногие соответствуют действительности, то внешний вид компании должен приводить в ужас любого менеджера – в Semco начисто отсутствует то, что «правильные менеджеры» считают дисциплиной.

Но продолжим об ответственности. У бюрократа есть и еще одна штука, с помощью которой бюрократ снимает с себя ответственность, – инструкция. Семлер и тут произвел капитальный погром, понимая, что для бюрократов покушение на инструкцию равносильно свержению богов. «Мы проявили осмотрительность, так как не хотели волновать и без того нервную команду. Грандиозного объявления нашего решения не последовало. За следующие три-четыре месяца мы просто изъяли всю нашу процедурную документацию. Ни с кем особо не советуясь, то же самое мы проделали с документами об организационной структуре компании. Люди спрашивали нас время от времени, когда появятся новые директивы. В конце концов некоторые начали подозревать, что обновленный вариант и вовсе не появится, и стали интересоваться, почему. И только тогда мы сделали громкое заявление о замене письменных правил здравым смыслом».

Семлер в зародыше подавлял привычку делать что-либо только потому, что так сказал или когда-то написал начальник. Делать нужно только то, что сегодня требует Дело, повторю, по Семлеру, это «здравый смысл».

Мало этого, Семлер принял меры, чтобы бумаги заново не наплодились, а «дурь каждого видна была». Отдам ему должное – он четко понимает сущность бюрократа: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Соответственно, «…в Semco появился новый тип документа: заметка с заголовком. Он всегда состоит из одной страницы, причем главный вывод (ключевая информация) содержится в самом начале, а ниже приведены еще несколько абзацев, кратко поясняющих суть; вы можете прочитать их, если хотите узнать больше. Все наши бумаги: наброски, письма, отчеты и даже исследования рынка – имеют ограничение по объему – не больше одной страницы.

Это не только позволило снизить объем никому не нужной канцелярской работы. Отпала нужда в частых совещаниях с целью разъяснения смысла непонятных сотрудникам документов. Краткость дорогого стоит. Чем длиннее сообщение, тем больше риск его неверного толкования. Само собой, людям пришлось привыкать к новому порядку, и поначалу им, бывало, приходилось переписывать служебные записки по пять и даже десять раз, прежде чем они научились выражать свои мысли».

И, наконец, сколько же Семлеру нужно было иметь самообладания и мужества, чтобы не просто понять, что нынешняя компьютеризация – это способ плодить бюрократию, плодящую исключительно информационный мусор, но и открыто выступить против! Семлер это сумел!

«В течение месяца мы ликвидировали компьютерные терминалы и в других подразделениях, а наша центральная ЭВМ была разобрана. У нас больше нет всех этих программистов и операторов; мы ликвидировали департамент по информационным технологиям и выбросили генеральный план компьютеризации. Мы предоставили всем нашим техникам возможность зарабатывать на жизнь в другом месте, откинулись на спинки кресел, расслабились и свободно вздохнули. В манере, типичной для Semco, любой, кто считал, что ему нужен компьютер, шел в магазин и покупал его. Что бы человек ни считал необходимым, нас все устраивало. Выгода состоит в том, что люди учатся управлять всем сами. Наши мучения, связанные с созданием компьютерной системы, совместимой с другими, закончились. Кое-кто из сотрудников продолжает работать на своем компьютере – и ладно». Если вы вдумаетесь в то, что Семлер делал, то поймете, что он в зародыше подавлял привычку считать, что изготовление бумаги само по себе уже является полезным делом. Если это не дает прибыли компании, то это дело бесполезное – прекратить! Производящих эти бумаги либо занять полезным делом, либо сократить!

Я писал выше, что для делократизации управления «необходимо создать условие, при котором Дело бы благодарило и наказывало каждого исполнителя. А Дело не назначает оклады, не устанавливает премии. Оно благодарит всей своей стоимостью». До благодарности всей стоимостью Семлер не дошел, но на Semco желающим не назначают оклады, а они их устанавливают себе сами! Правда, звучит это красивее, чем выглядит.

«До того как они говорили нам, сколько хотят получать, мы просили их обратить внимание на четыре критерия: сколько, по их мнению, они смогут заработать в другом месте; сколько получают другие сотрудники Semco с аналогичными обязанностями и навыками; сколько зарабатывают их друзья с похожим образованием и опытом; сколько им нужно на жизнь. Чтобы помочь им с первыми двумя критериями, мы раздали им данные по зарплате в Semco, а также обзоры по всей стране, подготовленные ведущими консалтинговыми агентствами Price Waterhouse и Coopers & Lybrand. Ответы на оставшиеся вопросы они должны были найти сами. Затем они принимали решение, сколько им должны платить. Без всяких проблем».

Тем не менее, пусть пока это еще и не Дело, но это уже и не начальник назначает тебе поощрение.

Я не могу пересказать эту интересную книгу Семлера, но остановлюсь еще на одном моменте. Когда он убирал людей, плодящих ненужные бумаги и требующих выполнять ненужные для Дела действия, то полезность этого понятна без слов. Но ведь он сократил и полезных начальников! Вот, скажем, отдел снабжения, в нем начальник и шесть заместителей. Все проблемы снабжения приходят к начальнику, а он делит их между заместителями: первый обеспечивает тем, второй – этим и т. д. И вот его нет – что заместителям делать? Требуется ящик болтов – кому из них его закупать? Каждому? В вопросах управления без руководителей не обойдешься! И Семлер таких руководителей учредил – это совещания соответствующих специалистов (Семлер называет их «командами»). То есть шесть замов бывшего начальника отдела снабжения организуются в команду, и все вопросы, которые решал их прежний начальник, решают сами путем договоренности между собой. Это пока слова. Я навидался этих совещаний бюрократов и гарантирую, что они до потери сознания будут доказывать, что этот ящик болтов не их обязанность, и в результате такого совещании фирма должна остаться без болтов. Но ведь у Семлера не остается!

Ярким примером совещания бюрократов являются парламенты – сборища безответственных болтунов. У Наполеона, насмотревшегося на них, хватило ума только на то, чтобы разогнать французский парламент, да сказать фразу, обогатившую мировую сокровищницу афоризмов: «Коллективная ответственность – отсутствие всякой ответственности!». Наполеон не сумел сделать команду французского парламента ответственной, а Семлер сумел сделать ответственными команды своих специалистов! Объяснить, как он это сделал, не просто, поскольку он возложил на свои команды не явно просматриваемую материальную, а тяжелую моральную ответственность, которую, кроме того, сложно увидеть.

Во-первых, он сделал «прозрачными» и зарплаты всех руководителей (включая свою), и финансовый итог работы компании. Выглядит это как заигрывание перед рабочими и профсоюзами, что, отчасти, так и есть.

Во-вторых, Семлер частью прибыли делится со служащими, поэтому все они интересуются финансовыми итогами, чтобы узнать, сколько им причитается с прибыли. Выглядит это как материальная заинтересованность служащих работать, что, по сути, так и есть. Но из этой информации становится известно, по вине какого подразделения или служащего фирма прибыль не получила. Скажем, из-за отсутствия ящика болтов.

В-третьих. В Semco практикуется интересная форма зарплаты, так сказать, отложено-премиальная, сам же Семлер называет ее «рисковой». Если у работника установленная зарплата в 1000 долларов, то он по желанию может получать ее ежемесячно вне зависимости от итогов работы фирмы, а может согласиться получать только 750 до окончания полугодового планового периода. («Нет, я не выпускник Российского университета дружбы народов им. Патриса Лумумбы…» – оправдывается Семлер, но: «что касается планирования, мы в конечном счете оставили лишь два документа: полугодовой и пятилетний планы. Да, я помню доводы против пятилетних планов: Советский Союз использовал их, и посмотрите, чем это закончилось. Но когда мы смотрим на пять лет вперед, у нас есть возможность спросить себя, хотим ли мы присутствовать на конкретном рынке, должны ли мы отказаться от какой-то продукции, нужен ли нам новый завод, и прочие подобные вопросы. Поэтому пятилетний прогноз жизненно важен».) Если прибыль не получена, то у такого работника зарплата так и останется 750, но если план выполнен, то ему делают перерасчет зарплаты исходя из 1500 долларов в месяц, и выплачивают недополученное. Выглядит такой способ зарплаты, как пополнение оборотных средств компании за счет зарплаты служащих, что, отчасти, так и есть.

Наконец, «Семко» очень небольшая компания (в середине 90-х – 300 человек), поэтому там все друг друга знают.

Но что дает вышеперечисленное, взятое все вместе, в плане коллективной и личной ответственности? Представьте, что вы один из снабженцев, и на своем совещании вы не договорились, кому заняться ящиком болтов, и из-за этого фирма не выполнила план. Кем вы, снабженцы, станете на фирме? Бандой уродов, которая не только себе не дала получить из прибыли добавочные деньги к зарплате, но лишила этих денег и тех, с кем каждый день обедаете и пьете кофе, более того, лучших в компании лишила и половины заработка. Как вы будете людям в глаза смотреть?

Еще. В Semco каждые полгода подчиненные оценивают начальников. Для делократии это дело пустое, но поскольку на Semco остается бюрократическая система управления, то опросный способ воздействия на начальников снизу – от Дела – уже имеет смысл, поскольку, если начальник получит от подчиненных менее 70 %, то ему надо увольняться. И если выяснится, что из-за твоей лени фирма не получила прибыль, то тебе же никто эти 70 % не даст!

Пусть и не простым путем, но Семлер нашел то, чего не смог найти Наполеон, – способ создания коллективной и личной ответственности. Эта ответственность и является причиной того, почему сотрудник Semco может явиться на работу, когда солнце уже в зените, и начать рабочий день с чтения газет. Этот работник, к примеру, обеспечивает организацию производства и поставку в порты запчастей для ремонта судов. Все это делается: запчасти поставляются, ремонты идут, новых заказов пока нет, новых идей тоже. Фирма по его вине убытков не несет, начальников нет, так перед кем ему изображать трудовой энтузиазм?

Должен сказать, что если бы Семлер производил делократизацию фирмы осмысленно, то ничего из вышесказанного ему не пришлось бы придумывать – и лишние звенья, и лишние уровни иерархии управления упразднились бы автоматически, и лишних документов никто бы не писал. Короче, ничего из того, что он сделал, делать бы не пришлось – это бы сделало само Дело. Но это, конечно, не умаляет заслуг Семлера.

Необходимо сказать и о самом главном отряде бюрократии на фирме «Семко» – о рабочих.

В своей книге «Законы власти и управления людьми» я писал в предисловии: «…существует два управленческих взгляда на подчиненных. По традиционному «старому» или «военному» взгляду на человека, как работника, – это объект, способный к творчеству и собственным решениям. А по современному, и все более внедряемому в практику взгляду, – это организм, который не способен принять правильное решение, и поэтому он обязан действовать строго по инструкции». К чести Семлера, он перестал смотреть на рабочих как на организмы, приданные к конвейеру. Несмотря на поточное производство, он разломал конвейер и создал из рабочих бригады, которые создают изделие от начала до конца и вывозят его на склад. Соответственно, в бригадах рабочие обязаны иметь несколько специальностей и работать в зависимости от конкретной операции – на станке, или на сборке, или на погрузчике. Конвейерный способ производства более эффективный, – это правило. Не буду разъяснять организационно-производственные причины, по которым на фирме Semco более эффективным явилось исключение из правила – уничтожение конвейерного производства. Тут главное другое – Семлеру потребовались рабочие-творцы, а не организмы, и к нему многие рабочие перешли не из-за денег, а именно по этой причине – он дал им возможность творить. (Семлер утверждает, что когда дает в газете объявление о вакансии, то получает до 2-х тысяч заявлений.) Между прочим, не начальники, а сами рабочие и принимают к себе в бригады дополнительных рабочих – страхуются, чтобы к ним случайно не попал организм, от которого потом придется избавляться.

В любом случае, у Семлера в фирме были уже готовые предприятия – рабочие бригады, а я писал выше, что задача делократизации, превратить каждого работника в хозяина – в самостоятельное предприятие. Создавая из рабочих бригады, Семлер сделал мощный шаг на пути делократизации, но только один шаг. А дальше он начал делить свое предприятие, то есть выделять эти бригады рабочих в отдельные от его фирмы заводики, работающие на Semco, но уже как юридические лица. Жаль!

Тем не менее и то, что сделал Рикардо Семлер, – революционно! Что интересно, в деловом мире формально это так и оценивается, но что следует из этой оценки? Ведь дальше сообщается: «Ни одна из компаний, пытавшихся внедрить отдельные части практики Semco, увы, не преуспела и не получила столь блестящих результатов».

Оцените комизм ситуации. Семлер в своей фирме практически не работает – она работает без него, причем чрезвычайно успешно, посему считать причинами ее достижений его личное участие нельзя. Результаты работы Semco – это достижения не гения Семлера, а простых менеджеров Semco, тем не менее менеджеры других фирм эти достижения повторить не могут! В чем дело? Сам Семлер только констатирует этот факт, но никак его не объясняет. А объяснение простое.

Семлер – единоличный хозяин (у него 51 % акций Semco), над ним нет «бюро», нет начальников, которые поощряли бы и наказывали бы его за то, как он делает Дело. Он подчиняется только Делу – он делократ по своему положению. И он, естественно, может провести делократизацию управления под собою.

А предлагает он свою систему бюрократам – менеджерам, которых поощряет и наказывает «бюро», то есть либо старшие менеджеры, либо акционеры.

Вот Семлер в ходе своей работы насовершал ошибок, повлекших убытки, но сам себе эти ошибки и убытки простил. А кто простит убытки и ошибки менеджерам, попытающимся внедрить его опыт? Акционеры? А если не простят, а выгонят с работы? Уже это причина, по которой этих менеджеров не заставишь совершать никаких революций. И именно поэтому они не перенимают систему Семлера, а только имитируют «внедрение элементов», чтобы отчитаться в этом перед своими начальниками. А от такой имитации толку, естественно, нет.

Мало этого. Подавляющее большинство тех, кто приезжает в Semco знакомиться с системой Семлера, – это те, коллег которых Семлер на своей фирме сократил, а их должности упразднил. По сути, Семлер предлагает этим менеджерам купить у него веревку, на которой им надо повеситься. Нужно быть большим оптимистом, чтобы надеяться, что такой товар будет иметь успех на рынке.

Это причина, по которой я свою книгу «Законы власти и управления людьми» посвятил не только тому, как делократизировать управление, но и как успешно работать при бюрократической системе управления. Сделал это, чтобы книга была полезна менеджерам хотя бы в этом качестве, если уж они не способны осуществить делократизацию. А с делократической системой управления они могут познакомиться для общего развития.

* * *

Так, что же у нас в сухом остатке?

Можно ли успешно руководить, не работая? Можно, но, разумеется, только хозяину. Причем такому, как Семлер, которому сама по себе деятельность фирмы не интересна – в жизни ему интересно другое, так уж получилось. Фирма не интересна ему, возможно, потому, что Semco не он создал, а его отец.

Уверен, что для других хозяев предприятий, наоборот, именно работа их фирмы может быть самым интересным и увлекательным делом в жизни.

Таким образом, если ограничить только работниками экономики круг тех, кому выгодна делократизация управления, то делократизацию нужно внедрять единоличным владельцам фирм и тем менеджерам, которые, во-первых, уверены в своих способностях и интеллекте, и, во-вторых, сумеют заинтересовать идеей делократизации акционеров.

Короче, тем, кому скучно в этой тупой жизни и хочется сорвать с неба хотя бы одну звезду.

Понятно, что остальным менеджерам пока и при бюрократическом управлении, как говорится в «Песне о Соколе» А. М. Горького, будет «тепло и сыро».