Власть над властью

Мухин Юрий Игнатьевич

Часть I. АНТИБЮРОКРАТИЧЕСКАЯ АЗБУКА

 

 

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ

 

Дело и власть

Как учили нас Древние, прежде чем что-либо обсуждать, о чем-либо спорить, нужно договориться о критериях. Иными словами, чтобы обсуждение или спор не были пустопорож­ними, необходимо всем его участникам сначала убедиться, что каждый из них под одним и тем же понятием, словом подразумевает одно и то же.

Возьмите такое понятие, как «перестройка». Казалось, что для всех оно сулило что-то радостное: подавляющая часть населения считала, что это ситуация, когда магази­ны будут завалены высококачественными товарами капи­талистического производства по коммунистическим ценам; шахтеры полагали, что это время, когда они лопатой будут грести не уголь, а деньги; журналисты думали, что это пе­риод, когда удастся уйти из-под контроля скупо платяще­го ЦК КПСС и продаться другим людям с деньгами, но со­блюдая невинный вид выпускниц института благородных девиц; туповатые секретари обкомов, для которых даже эти должности уже были пределом их компетентности, были уверены, что это время, когда они станут президентами и начнут ездить за границу без разрешения Лигачева; мелкая бюрократия и ученые люди были убеждены, что это время, когда им будут подавать к подъезду персональные автомо­били и показывать их по телевизору; Запад считал, что пе­рестройка — это уничтожение армии и перерабатывающей промышленности СССР, уход его с мировой арены как политического и экономического конкурента и превращение его в свой сырьевой придаток.

Таким образом, каждый думал о своем, поэтому нужно было сначала договориться о том, что такое «перестройка». Может быть, поняв, что это, не стал бы каждый так отчаян­но за нее бороться или тупо таращить глаза ни происходя­щее. А то ведь, хотя и плохие, но товары капиталистическо­го производства действительно появились в магазинах, но вопреки надеждам далеко не по коммунистическим ценам. Шахты закрывались, и шахтеры перестали грести лопатой вообще. Журналистов освободили от контроля ЦК КПСС, но теперь их покупка может состояться, если они всему миру предъявят билет проститутки, в противном случае их вы­кидывают из средств массовой информации, как вышвыр­нули из останкинского борделя энтузиастов перестройки Любимова и Политковского за один лишь невинный вид в ночь на 4 октября 1993 года. Некоторые секретари обко­мов действительно в президентах, но остальных с гоготом заплевали и затоптали, а о нобелевского лауреата ноги вы­тирали даже неблагодарные Собчаки. Маленькая часть бю­рократии уже и в министрах, и на других воровских долж­ностях, однако сотни тысяч других, особенно ученых, сто­ронников Сахарова, теперь нищие, как церковные крысы. Казалось бы, только Запад ясно себе представлял, что де­лал: действительно, СССР нет, армии его нет, экономики нет. Но и Запад ошибается, поскольку думает, что такое по­ложение надолго.

В этой книге также представлены пути перестройки (хотя автору и ненавистно это слово). Чтобы не усугубить то за­труднительное положение, в котором уже находится чита­тель из-за неясности используемых обществом терминов и понятий, автор вынужден и старым, и новым терминам, ис­пользуемым в книге, давать подробное толкование.

Прежде всего, будем использовать такое понятие, как Дело, и когда это слово будет применяться именно в ис­пользуемом автором смысле, оно будет писаться с большой буквы.

Сначала посмотрим на проблему шире и как бы несколь­ко со стороны. На Земле живет примерно 5 миллиардов че­ловек. Жить так, как живут животные, люди не могут физи­чески. Даже если мы начнем питаться травой или листьями с деревьев, этого нам уже не хватит. Чтобы жить, нам не­обходимо работать, нам необходимо больше энергии и бел­ка с гектара земли, чем это в состоянии дать дикая приро­да. Для этого к земле нужно приложить труд. Нашей кожи (или шкуры) достаточно для нас только в районе экватора, а севернее и южнее его нам нужны одежда, жилища, обог­рев, а это тоже труд. Помимо этого нам нужны и отдых, и развлечения во время отдыха, а это тоже труд занимаю­щихся этим людей. Нам нужны новые знания о природе, и это результат труда. Благодаря труду мы живем на зем­ле, как люди, а не как животные, благодаря труду мы вооб­ще можем жить.

Уместен вопрос: должен ли каждый живущий участво­вать в процессе труда или мы должны согласиться с мыс­лью, что часть людей может паразитировать, то есть потреб­лять блага общества, но ничего не давать взамен? (Конечно, речь идет о здоровых трудоспособных людях. О пенсионерах нет речи — они уже свое сделали, так же как об инвалидах физических и умственных. Но есть ученые-медики и, следо­вательно, реальна надежда, что и эти люди со временем бу­дут возвращаться в общество.)

Автор понимает, что вопрос звучит по коммунистиче­ски, но здесь ничего не поделаешь. На первую часть этого вопроса нет другого разумного ответа, кроме положитель­ного. И этот факт говорит в пользу того, что коммунизм — объективная реальность, закон природы. Уж если и Иисус Христос, можно сказать, был коммунистом, то почему нам отмахиваться от него?

Странно, конечно, что в начале XXI века приходится воз­вращаться к вопросу о том, должен или не должен человек трудиться на благо общества. Но что делать? Сегодня на территории бывшего СССР государственная идея переста­ла работать, а если и работает, то плохо.

Тем не менее мы остановимся только на труде на благо общества, — однако это определение слишком объемно для темы нашей книги, книги об управлении людьми. Его тре­буется конкретизировать применительно к нашим целям. Оставим в стороне тех, кто фактически не работает на об­щество: безработных, воров, рантье-капиталистов; это тоже не наша тема.

Будем рассматривать только тех, кто находится под управ­лением, кто формально ходит на работу и что-то там делает. Делают ли они Дело? Как Дело по отношению к ним распо­ложено? Как оно выглядит? Ведь мы живем в условиях пол­ного разделения труда, среди нас нет людей, которые исклю­чительно в одиночку могли бы сделать что-то от начала и до конца, даже пустяк.

Возьмите, к примеру, автомобиль. Кто персонально его сделал? Выясняя, совсем нетрудно убедиться, что в его про­изводстве участвовали практически все работающие в эко­номике страны люди. Не исключено, что в нем, в его ком­понентах опосредован и труд крестьян, и труд рыбаков, а не только труд сотен тысяч тех, кто формально являются ра­ботниками автомобильной промышленности. Обществу ну­жен автомобиль — это Дело. Состоит это Дело из маленьких Дел, которые делают сотни тысяч людей. Но все ли?

В нескончаемых цепочках разделения труда каждый от­дельный человек имеет потребителей своего труда, и сам является потребителем труда других. Конкретизируя фор­мулировку Дела, можно сказать, что человек лично делает Дело, если результаты его труда (товар или услуга) нужны потребителям.

Здесь требуется уточнение. Что значит «нужные» и кто должен быть потребителем труда, чтобы человек лично де­лал Дело?

Если человеку что-то нужно, то он всегда готов за это платить. Следовательно, если потребитель за какой-либо труд платить не желает, то Дела здесь нет. Плата может быть разной, обычно это деньги, но они должны также поступать от Дела. Это может быть прямой обмен и товарами, и услу­гами. Иногда плата может состоять в чести и славе, которые оказывает потребитель в случаях, когда делается столь огромное Дело, что денег может и не хватить. В любом слу­чае главным признаком того, что человек делает Дело, яв­ляется готовность потребителя (им может быть и вся стра­на) за него платить.

Затронем вопрос о потребителях. Они всегда по отноше­нию к человеку, делающему Дело, находятся внизу и в конце технологического процесса Дела. Что это значит?

Вернемся к примеру с автомобилем. В технологическом процессе этого Дела сотни тысяч человек передают друг дру­гу детали и услуги, и в конце процесса все вместе они при­нимают форму автомобиля. Скажем, токарь точит втулки, его потребитель — слесарь-сборщик, он впрессовывает втул­ки в корпус двигателя и передает его следующему слесарю для дальнейшей сборки. В этой части технологической це­почки производства автомобиля все потребители находят­ся только по ходу процесса. Но может быть и такая ситуа­ция: токарь наделал бракованных втулок и просит сборщика: «Ты их впрессуй, а я тебе бутылку поставлю». Оплата тру­да (добровольная оплата) в этом случае тоже есть. Но от­сутствует Дело, так как нет истинного потребителя труда у слесаря: ему платит человек, находящийся по отношению к нему против хода технологического процесса.

То же самое можно сказать и об отношениях по вертика­ли. Если рабочих разместить внизу пирамиды управления, то все ее инстанции, естественно, будут над ними. И по от­ношению к любой инстанции управления Дело находится у нижестоящих. Только.

Скажем, из-за бракованных втулок срывается выполне­ние плана, за который отвечает мастер участка. И он может попросить слесаря впрессовать эти втулки и пообещать за это премию. Опять налицо оплата, но нет Дела. Мастер ввер­ху, он не потребитель. Он обязан обеспечивать Дело подчи­ненных, а не они его.

Поэтому определение Дела должно звучать так:

Дело — это результат труда человека, за который истинные потребители готовы платить.

В определении мы употребили глагол несовершенного действия «готовы платить», а не «платят». Сегодня истинные потребители Дела редко имеют возможность платить лич­но. Государство изымает у них посредством налогов различ­ных видов огромные суммы и платит из них людям, делаю­щим Дело на государственной службе. Ведь то, что ни один из нас непосредственно не платит солдату и милиционеру, учителю и врачу, не означает, что мы не стали бы им пла­тить за их Дело лично. Мы готовы за это платить.

Автор просит читателей вдуматься в понятие «Дело», по­тому что оно является основой всех остальных рассуждений и выводов книги. Остерегитесь считать это понятие слиш­ком простым, нудным, малополезным, как многие считают лишним размышлять над понятием «власть». И здесь ведь многим кажется, что им все ясно.

Между тем даже наиболее эрудированные из нас слабо представляют, что это такое. В телевизионной игре «Что? Где? Когда?» ведущий задал команде эрудитов, команде дей­ствительно умных, сообразительных и образованных людей, казалось бы, очень простой вопрос: «Как называется чело­век, подчиняющийся своему начальнику?» Вопрос, на кото­рый каждый должен немедленно найти ответ, оказался даже эрудитам не по зубам. Они не знали и не смогли сообразить, что такой человек называется бюрократом, и крайне пора­зились, узнав об этом. Но ведь они знали, что первая часть слова «бюрократ» (французское слово «бюро») означает ру­ководящий орган и, следовательно, просто начальник. Они знали также, что вторая часть слова «кратос» в переводе с греческого означает «власть». Так в чем же дело? Автор по­лагает, суть в том, что подавляющая часть людей неправиль­но представляет себе природу власти. Большинство считает, что власть возникает от начальника, от данных ему кем-то прав, от его приказаний. Но это в корне неверно.

Основа власти — в подчиненном, и возникает она толь­ко тогда, когда подчиненный начинает исполнять команды начальника. В 1917 году большевики и левые эсеры, заняв министерские кресла России, стали отдавать приказы. Но от этого у них реальной власти не появилось. Власть возникла только тогда, когда подавляющее большинство граждан России сочло полезным и нужным подчиниться большеви­кам и силой заставить других подчиниться им.

Пока вы не подчиняетесь никому, никто не имеет над вами власти, власть отсутствует, ее нет. Она возникает толь­ко тогда, когда вы подчиняетесь. В создании власти главное лицо — подчиненный. Каким образом руководящий орган заставит подчиниться — это второй вопрос, но для власти главная составляющая — воля подчиненного.

Из-за непонимания природы власти и возникло пред­ставление о бюрократах, как о неких начальниках, сидящих в бюро и конторах и выдумывающих противные народу при­казы. Конечно, это действительно бюрократы, но не потому, что они командуют, а потому что они в свою очередь под­чиняются вышестоящему «бюро».

Но тогда мы приходим к выводу, что самая большая ар­мия бюрократов у нас — рабочие и крестьяне! Это дейст­вительно так, и это не парадокс, не игра слов. В дальнейшем это станет понятным. Тогда, когда вы поймете, что начальст­во — это не единственная инстанция, которой можно под­чиняться. Поймете, что есть и другая властная сила.

Но в любых случаях, когда вы читаете или слышите рус­ское слово «власть», слова с греческой частицей «крат» или латинской «рес», надо вникать в суть этих слов и выяснять для себя, кто кому подчиняется и как это должно происхо­дить, чтобы возникла ситуация, действительно описывае­мая этими словами.

Вам говорят «демократия», вам говорят «республика», «демос» и «публика» в переводе на русский — народ. Это власть народа. Но когда возникает эта власть? Когда наро­дом помыкают и заставляют служить лично себе свободно избранные народом начальники или когда все начальники независимо от того, как они попали на должность, выбраны они или нет, подчиняются интересам народа? Что здесь глав­ное — выборы начальников или их подчиненность народу?

Закончим этот раздел так: Дело — это то, что нужно и обществу и конкретным людям одновременно; власть име­ет тот, кому подчиняются.

 

Законы поведения людей

Естественно, для того чтобы управлять людьми, надо знать законы их поведения. Надо знать их реакцию на те или иные воздействия на них.

Даже для того чтобы управлять автомобилем, бездуш­ным куском железа, необходимо изучить законы его пове­дения, знать, что он сдвинется с места только в случае со­единения двигателя с коробкой передач, знать, что попыт­ка двинуться с места на пятой передаче заглушит двигатель, знать, как будет реагировать автомобиль на большой или малый поворот руля.

А как можно управлять людьми, не зная законов их по­ведения? Строго говоря, каждый из нас эти законы исполь­зует точно так же, как мы используем закон всемирного тя­готения, хотя мало кто из нас в состоянии вспомнить его формулировку. Однако, не помня, как звучит закон всемир­ного тяготения, никто из нас не выпрыгнет из окна в на­дежде перелететь 100 м и залететь в окно следующего зда­ния. То есть мы пользуемся законом, не заботясь о его зна­нии. Наш опыт подменяет нам это знание.

Точно так же мы поступаем и с законами поведения лю­дей. Я думаю, что психологи и социологи давно их сфор­мулировали, проанализировали все возможные ситуации, но, тем не менее, в практике управления они не известны. Поэтому законы используются не в полной мере, однобо­ко. Ведь если знать закон всемирного тяготения, то можно не только предотвратить падение, но и летать. Зная законы поведения людей, ими можно управлять осмысленно, а не только на основе своего или чужого опыта.

Применительно к нашим задачам сформулируем эти за­коны сами. Первый закон — это закон собственно поведе­ния человека. Он гласит:

Человек действует так, чтобы в результате получить максимально необходимое ему поощрение и минимальное наказание.

Формально нам необходимо и доказательство этого зако­на. Оно простое. Попытайтесь доказать, что это не так, что есть люди в здравом уме, которые будут действовать с це­лью получить максимальное наказание. Зачем им это?

Другое дело, что критики этого закона узко трактуют по­нятия «поощрение» и «наказание». Возьмем крайние случаи: то, что в обыденной жизни воспринимается как страшней­шее наказание, в экстремальной ситуации будет оценивать­ся как поощрение, как то, к чему человек стремится.

Скажем, у человека сильные, непереносимые физические боли, от которых он не в состоянии избавиться. Тогда для него собственная смерть может быть некоего рода поощ­рением. Сильнейшую боль Человек может испытать из-за потери чести, совести, а сильнейшим поощрением для него послужит слава от служения обществу, от самосознания пользы своей смерти для общества. И в этом случае смерть можно сравнить с поощрением. На Древнем Востоке бой­цов специального назначения учили способам самоубийства даже в связанном состоянии (если это кому-то интересно, путем сворачивания себе шеи резким поворотом головы, а если и это невозможно, то откусывая язык и отсасывая соб­ственную кровь). Боец, зная, что жестокой пыткой его за­ставят заговорить, во имя общества и чести выбирал себе смерть, смерть Человека, как поощрение. Но это, конечно, крайние случаи.

В обыденной жизни поощрения, которыми можно задать поведение людей, попроще. Обычно это деньги, а если в об­ществе ценится честь и слава, то и они. Поощрением может быть также отсутствие наказания.

Обобщая, можно дать следующие определения: поощре­ние — это приобретение чего-то ценного для данного чело­века, а наказание — потеря или недополучение его.

Для человека его труд, да и просто его время также яв­ляются реальными ценностями, поэтому у первого закона поведения людей есть следствие:

Человек стремится достичь результата своей деятельности с минимальными затратами для себя.

Второй закон поведения людей является одновременно и основным законом власти. Строго говоря, это несколь­ко расширенный или переформулированный первый закон, иной взгляд на него:

Человек делает только то, что указывает ему инстанция, которая поощряет или наказывает его. Человек этой ин­станции подчиняется, она имеет над ним власть.

Здесь нельзя суживать понятия. Думаю, что многие чита­тели под словом «инстанция» подразумевают человека или группу людей, эдаких командиров. Но для общества подчи­нение людей людям, власть людей над людьми можно счи­тать самым плохим вариантом общественной жизни и худ­шим вариантом из двух вариантов управления.

Разве такой властной инстанцией не может быть любо­пытство, желание узнать новое, желание творить? Что, соб­ственно, руководит автором этих строк? Почему он работает над книгой, а не занимается какими-нибудь развлечениями, о которых бредят другие люди и которые практически все ему доступны? Нет такого конкретного человека, который поощрил или наказал его за эту работу, который по этой работе имел над ним власть. Только удовлетворение от соз­нания того, что она нужна людям, и я это могу. И, поверь­те, это поощрение нешуточное.

Здесь мы закончим рассмотрение чисто теоретических основ управления людьми. Важно, чтобы теперь сложилось понимание: управлять — значит задать человеку определен­ную программу поведения, нужного управляющей инстан­ции. Для этого требуется подчинить человека, то есть необ­ходимо, чтобы подчинившая его инстанция, та, которой мы даем власть над ним, имела возможность поощрять и нака­зывать данного человека.

Книга об этом, но немного забежим вперед, чтобы тео­рия не казалась столь сухой.

Демократия — власть народа. Это значит, что народу под­чиняются все в стране. А разве народ, каждый из нас, име­ет возможность поощрить и наказать, скажем, президентов, депутатов, чиновников? А если у нас нет такой возможности, то можно ли говорить о власти народа? Это болтовня, и только. К примеру, народ СССР на референдуме выска­зал свою волю о единой стране, но эту страну уничтожи­ли, и никто из разваливших ее «демократов» даже не поче­сался! Плюнули на народ абсолютно спокойно. А что это за власть, на которую плюют? Так есть у нашего народа власть или нет?

Цель и смысл управления

Зададим себе вопрос: «А зачем, собственно, людьми надо управлять? Что это им дает?» Ответ на этот вопрос вроде бы известен, но лучше его все-таки повторить, на всякий случай, чтобы была уверенность, что мы говорим об од­ном и том же.

В СССР бюрократическая машина была зациклена на од­ной идее — больше, больше и больше: больше работай, больше производи. От заводских работников требовали товар в как можно большем количестве. Казалось, те, кто требовал, дейст­вительно понимали, что они делали и зачем это нужно.

Но вот эти же люди оказались сиротами: в 1991-м у них умерли «папа и мама» — правительство СССР и ЦК КПСС. Эти люди сами стали управлять экономикой своих респуб­лик, у них возникла необходимость думать самим.

Рассмотрим пример Казахстана. Здесь практически не произошло смены руководителей: первый секретарь ЦК КП Казахстана Н.А. Назарбаев стал президентом республики, секретарь обкома С.А. Терещенко — премьер-министром (кстати, он и в СССР, и даже в те же сроки мог бы занять эту должность). Правда, казахские роды, вступив в драку между собой, заполнили родственниками почти все осталь­ные должности в государстве, вытеснив с них русских, но для управления, собственно, в этом нет ничего страшного — ведь люди (казахи) брались не с улицы, они все из того же партийного или государственного аппарата КазССР, имеют на плечах голову и в обычном смысле слова далеко не глу­пы. То есть это те люди, которые вчера требовали от про­мышленности работать больше, больше и больше.

К концу 1991 года в Казахстане были подготовлены зако­нодательные акты, и президент подписал ряд указов о ли­цензировании торговли. Все эти документы резко тормози­ли работу промышленности республики и снижали объемы производства. В январе 1992 года Назарбаев лично провел совещание с руководителями предприятий на тему «Как уве­личить объемы производства и продажу товаров». Старая коммунистическая тема.

По долгу службы автору этих строк было поручено ре­шить на совещании один конкретный и очень важный для завода вопрос. Опасаясь, что меня, заместителя директо­ра, оттеснят на совещании генеральные директора дру­гих предприятий, я вышел к трибуне, когда Н.А. Назарбаев еще не успел закончить вопрос: «Кто хочет выступить?» Но сначала попытался обратить внимание президента на об­щую дикость самой постановки вопроса о лицензирова­нии. («Лицензирование — это «разрешение», уточняю для тех, кто не знает этого «русского» слова.) Я спросил пре­зидента: «Казахстан заинтересован в том, чтобы его пред­приятия продали на экспорт как можно больше своей про­дукции?» Н.А. Назарбаев подтвердил: «Да!» Тогда я про­должил: «Зачем же мы создали структуру управления, в которую включили чиновников с единственно для них по­нятной задачей — запретить торговлю? Ведь если чинов­ник будет каждому разрешать торговать за границей и обо­гащать этим Казахстан, то через неделю встанет вопрос, за­чем этот чиновник нужен. Не лучше ли его уволить, а на входную дверь Министерства внешнеэкономических свя­зей цепью привязать печать МВЭС, чтобы каждый желаю­щий ставил ее на бумагу с надписью «лицензия»? Поймите, Нурсултан Абишевич, ведь если этот чиновник занял долж­ность разрешающего, то для него обязательны запретитель­ные действия.

Ни одна разумная страна не лицензирует экспорт това­ров, кроме оружия. Германия, к примеру, доплачивает каж­дому коммерсанту, ухитрившемуся что-то продать за гра­ницу, другие страны также стимулируют экспорт, а мы в Казахстане в государственном управлении сажаем людей, для которых органическим действием, действием во спасе­ние своей должности, является запрещение экспорта! Зачем это нам? Отмените лицензирование вообще. Дайте указа­ние таможне, чтобы она не выпускала из страны оружие или то, что вы не хотите выпускать за границу, а остальное пусть продает каждый, кто сколько сможет, ведь наша про­мышленность уже начала останавливаться из-за уменьше­ния спроса, отсутствия покупателей!»

Назарбаев задумался, чаша весов на какое-то мгновение качнулась, но не растерялся премьер-министр, он тут же прыгнул в другую чашу и своим авторитетом нарушил сло­жившееся было равновесие: «Если вы начнете торговать без нашего разрешения, то вы немедленно весь Казахстан рас­продадите за бесценок». (Это, конечно, примерный смысл его слов.)

Почему директора заводов и их специалисты, зарплата которых зависит от доходов завода и которые каждый день смотрят в глаза заводским работникам и членам их семей, тоже живущим за счет этого дохода, будут продавать свою продукцию за бесценок, а чиновник МВЭС, который ни за торговлю, ни за людей не отвечает, будет торговать по мак­симальным ценам? Этот вопрос С.А. Терещенко на ум не пришел, да и как он мог прийти в голову секретарю обко­ма, всю жизнь контролировавшему, как работают другие, гордившемуся этой своей деятельностью и искренне счи­тавшему ее действительно чем-то полезной?

Несколько слов о том, кто и как устанавливает макси­мальные цены на товары. Представьте себя на месте этого чиновника — честного, порядочного человека, волею слу­чая попавшего в кресло клерка, контролирующего цены, по которым те или иные предприятия ведут торговлю самы­ми разнообразными товарами. Как вы можете оценить уро­вень цен, если сами не торгуете, в глаза никогда не виде­ли ни заводов, ни товаров, ни покупателей и не представ­ляете, кто это и что это? И это не от природной лени, вам это и по должности не полагается знать. Единственное, что здесь можно сделать — определить уровень цен на бумаге, сравнивая их с ценами на аналогичную продукцию в других контрактах. Ничего другого вы сделать не сможете, будь вы трижды честным и трудолюбивым.

Но продажа на свободном рынке имеет массу особен­ностей, ранее нам неизвестных. Впрочем, если вы покупа­ли что-то на базаре, то вам нетрудно их понять. Торговля точно такая. (Один югослав меня учил, что ничего нель­зя покупать, не поторговавшись, иначе сильно расстроишь продавца. Он ночь не будет спать, переживая: в кои веки к нему пришел покупатель-дурак, который платит, не торгу­ясь, а он заломил всего лишь двойную цену.) Только торгов­ля оптом более масштабная и имеет множество тонкостей, вызванных этой масштабностью. Здесь очень многое имеет значение, даже в личном плане, начиная с того, встретишь ли ты торгового партнера просто в здании аэровокзала или у трапа самолета; поймешь ли намек японца, который очень хвалит твою шапку, или нет, и заканчивая... ладно, это уже коммерческая тайна. Ведь на Западе нет мифических част­ников, там тоже чиновники, но чиновники фирм. Это осо­бенности субъективные. Есть же и объективные.

Даже продавая продукцию оптовикам в каком-либо пор­ту, одну цену держать глупо. Один оптовик берет много то­вара и везет его в США, поэтому у него больше накладных расходов на перевозки, хранение, кредиты и высокой цены он не даст. Другой оптовик ставит на Европу, расходов у него меньше, а третий вообще берет мало, меняет в Бресте на вагонах колесные пары и гонит товар прямо своему по­купателю. Этого надо «давить», заставлять платить больше. При таком раскладе у завода-продавца будут разные кон­тракты с разными фирмами и во всех контрактах всегда бу­дут разные цены.

А теперь чиновник, выдающий разрешение на торгов­лю, изучает эти контракты: одна фирма берет 1000 т по 610 долларов за тонну, другая 5000 тонн по 600 долларов, тре­тья 20 000 тонн по 585. Если дать разрешение продать, то начальство спросит: «Почему выдана лицензия на продажу по 585 долларов, когда цена была 610?» И с работы тако­го чиновника могут выкинуть. Что же делать? Ответ один: запретить продажу по 600 и 585 долларов, не дать заводу-продавцу лицензию. В какой же ситуации оказался завод? Он, заставив небольшую фирму купить мелкую партию то­вара по 610 долларов, теперь не в состоянии продать в два­дцать раз больше продукции, поэтому завод может остано­виться, а работники остаться без средств к существованию. Ведь остальные фирмы по этой высокой цене продукции не купят. Что делать? Выход один — продавать только по 585 долларов, что, конечно, нанесет ущерб заводу, нанесет его Казахстану. Но тогда у чиновника, выдающего лицензии, все будет в ажуре — он не пропустил ни одного контракта по низким ценам. (Это неотъемлемое свойство бюрократиз­ма, механизм которого мы разберем позже: если бюрократу дают что-то улучшить, он обязан это ухудшить.)

Но вернемся к Н.А. Назарбаеву и С.А Терещенко. Можно ли утверждать, что они понимали, что делают, когда создава­ли такое управление внешней торговлей? Можно ли утвер­ждать, что они понимают, зачем нужно управление и, кстати, они сами? А ведь, согласно мнению подавляющего большин­ства граждан СССР, среди нынешних руководителей «госу­дарств» ближнего зарубежья Назарбаев — наиболее толко­вый, наиболее преданный народу руководитель. А что же то­гда говорить об остальных? Что понимают они?

Мы привели пример создания структуры управления собственно ради управления, то есть ради того, чтобы тол­пы чиновников ходили на хорошо оплачиваемую работу, пи­сали бумаги, требовали отчеты и т.д. Ни Делу, ни людям это управление ничего не дает и, следовательно, никому, кроме этих чиновников, не нужно.

Но значит ли это, что ни Делу, ни людям не нужно во­обще никакое управление? Нет, конечно. Оно им крайне не­обходимо.

Возьмем для примера армию. Дело всей армии делают ря­довые солдаты — они уничтожают врага. И само это Дело может выглядеть чрезвычайно просто: прицелился, выстре­лил, и готово. Но чтобы подвести солдата к этому просто­му процессу, необходимо предварить это Дело и сопровож­дать его массой других Дел.

Чтобы наш солдат сумел выстрелить первым, нужно знать, где находится враг. Значит, нужно еще и такое Дело — разведка. Если враг в доте, за броней танка, их нужно разру­шить. Нужно покормить солдата. Нужно доставить к месту его Дела. Нужно вооружить. Нужно раненому оказать по­мощь. Причем нужно не вообще, а в необходимом количе­стве и к строго оговоренному месту и времени.

Сколько нужно одних боеприпасов! Война ведь дело очень расходное. В битве под Курском наша армия вывела из строя до полумиллиона фашистов. В расчете на каждого выведенного из строя противника наши солдаты сделали в среднем более 1000 выстрелов из винтовок, автоматов и пу­леметов, бросили 8 ручных гранат, артиллерийские орудия выпустили по 28 снарядов и мин. И это все надо было дос­тавить точно ко времени. Можно сказать, что все это опять-таки делали не командиры, а солдаты, это они все подвез­ли, разгрузили, распаковали и т.д. Конечно, это так, но когда и куда подвезти, сказали командиры, они указали каждому подчиненному его Дело, и в результате было сделано нуж­ное народу Дело — победа под Курском.

Как это разделение Дела выглядит? Главнокомандующий ставит задачу командующему фронтом (по нашей термино­логии, указывает ему его Дело), к примеру, уничтожение про­тивника на площади 200 км по фронту и 200 км в глубину. Командующий фронтом обязан обдумать, как это Дело ис­полнить самым дешевым способом (инженеры бы сказали: разработать его технологию), и когда он, наконец, выберет способ исполнения Дела, то его решение будет представ­лять собой перечень Дел его подчиненных — командующих армиями этого фронта. Для них Дело будет заключаться в уничтожении противника на меньшей площади, скажем, 20 км по фронту и 20 км в глубину. Далее командующие ар­миями разработают технологию уничтожения противника, и она тоже будет иметь вид перечня Дел и подчиненных — командиров дивизий. Те в свою очередь определят Дела ко­мандирам полков и так далее до сержанта, который в бою будет указывать Дела солдатам.

То же можно сказать и о любой сфере человеческой дея­тельности, где требуется сделать Дело, разделив его меж­ду отдельными людьми в условиях разделения труда. Это единственная цель любой системы управления, ни для ка­ких иных целей управлять людьми не требуется.

Смысл работы командиров, начальников, руководителей заключен в разделении полученного Дела на Дела своих под­чиненных. Этим разделением они в конечном итоге обеспе­чивают работу своих подчиненных и выполнение ими той задачи, что стоит перед начальником.

 

Принципы управления людьми

Итак, в сфере управления людьми мы получили треуголь­ник: есть Дело, есть люди, делающие Дело, и есть начальни­ки, делящие это Дело между своими подчиненными. И хотя мы уже называем людей начальниками и подчиненными, но пока власти никому не давали. Это весьма принципиально: какой вершине этого треугольника дать власть.

Человечество пошло по принципиально неверному пути: строя системы управления, оно отдало власть тем, кого на­зывают начальниками, передало им право поощрять и на­казывать, подчинило им всех. Образовалась бюрократиче­ская система управления. (Это случай, когда слово очень хо­рошо описывает явление.)

А могло ли человечество, не вдумываясь в то, что делает, пойти по другому пути? Вряд ли! Ведь это так естествен­но для нас. В детстве, когда мы еще ничего не знаем о мире, власть над нами имеют родители. У них мы узнаем, что нам делать в тех или иных случаях, они нас учат, они закладыва­ют в нас правила поведения и, кстати, обязаны это делать. Так что удивительного в том, что купец, нанимая работни­ков, князь — дружину, и прочие, прочие, прочие разделяю­щие труд управленцы чувствуют себя отцами семейства, а их подчиненные — детьми в этих семействах? Что удиви­тельного в том, что эти начальники допускают серьезней­шую управленческую ошибку — используют отцовское пра­во поощрять и наказывать своих подчиненных и тем самым берут власть над ними? Бюрократизм для нас естествен.

Автор понимает, что многие пока недоумевают: а что пло­хого в том, что у начальника власть?

Вспомним первый закон поведения людей: человек дейст­вует так, чтобы в результате получить максимально необхо­димое ему поощрение и минимальное наказание. А раз по­ощряет и наказывает начальник, то, согласно второму закону, подчиненный будет узнавать только у начальника, как и что ему делать, и делать будет только то, что тот ему скажет.

«Ну и что, — наверняка удивляется еще часть читате­лей, — чем это плохо?»

«А кто будет служить Делу, кто его будет слушать?» — позволит себе спросить автор. Ведь начальник должен толь­ко указать Дело подчиненному, а взяв себе власть, он будет указывать, как делать Дело. А это причиняет Делу огром­нейший ущерб.

Мы подошли к коренному, принципиальному моменту бюрократизма: чьи указания будет слушать исполнитель Дела — указания Дела или указания начальника. Если он слушает указания начальника, то он бюрократ.

Думаю, что и сейчас не все читатели меня понимают. Разве начальник враг Делу? Нет, не враг. Он тоже желает, чтобы Дело было сделано самым лучшим образом, и его указания бывают блестящи, живительны для Дела, ведь он, как правило, обладает большим опытом и когда-то сам ра­ботал на месте того исполнителя, кому сейчас дает указа­ния. Но его указаниям присущ один неисправимый, орга­нический недостаток: данное раз, его указание не меняется до того момента, пока он снова не вернется к нему. Но Дело меняется непрерывно, поэтому данное сегодня очень умное указание, как делать Дело, завтра может стать шедевром глу­пости, но исполнитель будет обязан его выполнить.

В качестве примера рассмотрим последнее «достижение» «цивильной» мысли — эффект от дробления крупных пред­приятий или эффективность малых. (Правда, инициаторы этого процесса не догадываются, что они попытались ре­шать вопросы управления, они полагают, что их действия — из области экономики.)

Но с позиций экономики как науки малые предпри­ятия — это не что иное, как бред сивого мерина, непрости­тельный даже для сивого мерина с ученым званием акаде­мика. Точно так же, как законы физики требуют от двух тел сближения, так и законы экономики требуют укрупне­ния предприятий. Разговоры о том, что, согласно экономи­ческой науке, нужно строить малые предприятия или соз­давать мелкие фермерские хозяйства,— настолько безгра­мотная болтовня, что становится страшно за умственные способности носителей таких идей. Ведь экономика в сво­ей сути — весьма несложная наука, ее основы всегда были понятны любому крестьянину.

Гораздо более умно и честно в этом вопросе выступают американские специалисты в области управления, например Дженкинс и Уотермен, которые в своей книге о малых пред­приятиях пишут, что не понимают, что происходит и поче­му при укрупнении предприятия, когда численность работ­ников превышает 1500 человек, резко ухудшаются показа­тели его работы. Эти специалисты исследовали множество предприятий и пришли к выводу, что оптимальная числен­ность штата составляет 400—500 человек.

Между прочим, именно факт, что американцы оценивают размер предприятия не в мегаваттах используемой мощно­сти и не в миллионах долларов производимой продукции, а в численности персонала, заставил автора запомнить и их, и эти цифры. Но Дженкинс и Уотермен в своих исследова­ниях не учитывали законов поведения людей. Как с пози­ции наших знаний объяснить, почему небольшие предпри­ятия более прибыльны, чем большие? Почему, к примеру, пять швейных фабрик численностью по 400 человек дают прибыли больше, чем одна, где работает 2000 человек? Ведь экономика утверждает, что должно быть наоборот!

Попытаемся понять, в чем здесь дело.

Рассмотрим состав участников. Их, как всегда, трое: бюро — хозяин фабрики; подчиненные — все остальные ра­ботники; Дело. Что для данной фабрики является Делом? Дело — поставка одежды в определенные магазины. Работа хозяина фабрики заключается в разделении этого Дела на

Дела для своих подчиненных: кто-то продает, кто-то заку­пает сырье, кто-то кроит рукава, кто-то пришивает пугови­цы. Каждая такая операция будет Делом для подчиненного. А у кого хозяин фабрики узнает, как ему самому работать? На первый взгляд, ни у кого. Над ним нет бюро, нет мини­стерств, нет начальников. Никто не в праве ему указать, ка­кой материал заказать, что шить и сколько, кого посадить за машинку, а кому дать утюг. Военные сказали бы, что он — единоначальник. Да, это так, однако и единоначальник под­чиняется. Но в данном случае: кто над ним имеет власть, у кого он узнает, что ему делать на своей фабрике? У Дела. Ведь только Дело способно его поощрить и наказать: по­ощрить большой прибылью от работы фабрики, а наказать разорением. И хозяин обязан узнавать у Дела, как ему рабо­тать: что шить, какого размера, какого качества, что модно, кто что любит и так далее, и так далее. Дело дает ему ука­зания, он Делу служит, Дело имеет над ним власть.

Теперь можно дать определение альтернативе бюрокра­та, и слово мы построим по аналогии. В слове «бюрократ» французское «бюро» присоединено к греческому «крат», и мы к русскому «дело» пристроим эту греческую половину: делократ — человек, подчиняющийся своему Делу и этим отличающийся от другого человека, который подчиняется своему начальнику и называется бюрократом.

Итак, мы нашли одного человека на предприятии, от­личного от других. А другие? Они остаются бюрократами. Хозяин предприятия выступает здесь в двойной роли, как и любой член бюрократической системы управления: он управленец, делящий свое Дело между подчиненными, но он же и носитель власти — он их поощряет и наказывает. Этим он заставляет служить подчиненных не Делу, а лич­но себе, и за указаниями, как делать порученное им Дело, они обращаются к нему. Для них святы его указания, а не состояние Дела.

Если на предприятии работают 400 человек, то получа­ется один делократ на 399 бюрократов, а если численность персонала 2000 человек, то тогда один делократ должен об­служить уже 1999 бюрократов. Здесь вступает в силу закон перехода количества в качество.

Что такое предприятие со штатом 400 человек? По совет­ским масштабам — это цех, причем не очень большой. Те, кто работает или работал в промышленности, знают, что бывают начальники цехов, чрезвычайно преданные Делу, даже если они непосредственно Делом не поощряются. Они днюют и ночуют на работе, они в цехе при любой аварии, словом, они каждой бочке затычка. Эти люди воспринимают любые изме­нения в Делах своих подчиненных и успевают вовремя дать указания, успевают продумать их. Разумеется, что таким че­ловеком должен быть и хозяин предприятия. Ему и деваться некуда, иначе его разорят 399 бюрократов, которые в 17.00 начинают думать только о выпивке и женщинах.

Но ведь работа в промышленности — это не война, не боевая работа, не уничтожение противника. Здесь нет ос­мысленного противодействия Дела, оно не так часто ме­няется, как в боевых условиях. Поэтому в зависимости от способностей конкретного человека, иногда и один может обеспечить работу и 1000 и 2000 бюрократов. Кроме того, в коллективе всегда есть работники, которые и без поощрения от Дела стремятся его сделать хорошо, поддержать хозяина. Бывает, что и хозяин сам создает такой климат.

Короче, предельная численность персонала предпри­ятия 1500 человек, который нашли американцы Дженкинс и Уотермен,— это предел человеческих возможностей по обслуживанию такого количества бюрократов в мирных ус­ловиях экономики. Однако за этим пределом человек бес­силен, и тогда в фирме начинается застой. Дело меняется, нужно действовать сообразно ему, а пойти к шефу и полу­чить соответствующее указание сложно: он или занят, или раскричится, что к нему лезут с пустяками. И начинается бюрократическая волынка: не зная, поощрит или накажет шеф за самостоятельное решение без его указания, на из­менения Дела не обращают внимания и либо действуют так, как было приказано раньше, либо начинают устраивать раз­ные совещания, согласования с тем, чтобы не нести личную ответственность.

Как иначе расценить тот факт, что «...ни одна из фирм большой семерки, контролировавших рынок ЭВМ на Западе, не сумела оценить важность микропроцессоров и микроком­пьютеров. Оценили их мелкие фирмы, не имевшие большо­го аппарата, и крупно на этом нажились. А гиганты понесли огромные убытки в виде недополученной прибыли. ИБМ, на­пример, в несколько миллиардов долларов. Фирма «Айтем» разорилась, оставив после себя миллиард двести миллионов долларов долга, чем чуть не разорила своего поручителя — страховую компанию «Ллойд», которая до тех пор никогда так крупно не ошибалась в оценке риска. Точно так же эти фирмы просмотрели машинный язык «Ада». Его изобрета­тель не смог никого из гигантов уговорить заняться этим делом, создал сам маленькую фирму, которая только за счет компиляторов нажила два с половиной миллиарда долларов, а к девяностым годам ее ежегодный доход ожидался в пре­делах пятнадцати миллиардов».

Автор специально привел факты из деловой жизни Запада, чтобы показать, что проблема бюрократизма ин­тернациональна и не связана с капитализмом или социализ­мом. Более того, она не имеет отношения к экономике. Если бы благотворное влияние, например, уменьшения размера предприятий имело к экономическим законам какое-либо отношение, то Дженкинс и Уотермен для оценки крупно­сти предприятия выбрали бы экономический показатель — стоимость основных фондов или годовой оборот. Но они проводили свои оценки по численности работающих.

В отличие от военных специалистов в области управле­ния штатские (скорее всего от бессилия) рекомендуют пойти на убытки по собственно экономическим параметрам ради того, чтобы хоть немного улучшить управляемость Делом, чтобы хоть немного разбавить делократами бюрократиче­ские толпы. Но это, повторяю, от бессилия. Ведь для по­стройки пяти маленьких фабрик вместо одной большой че­ловеческого труда потребуется по меньшей мере в два раза больше. Для общества — это бесполезный труд. Снабженец тратит одинаковое время на заказ 1000 м2 ткани или 5000 м2. Следовательно, на малых предприятиях специалистов, не участвующих непосредственно в пошиве одежды, будет в 5 раз больше. Эти затраты бессмысленны с точки зрения экономики. Они делаются с одной целью — ослабить бюрокра­тизм, поставить к Делу больше людей, зависящих от него.

Но надо понимать, что малое предприятие — для неслож­ных Дел, для Дел, которые поддаются разделению между не­большим количеством людей. А если надо наладить выпуск автомобилей или самолетов, состоящих из десятков тысяч различных деталей? В этом случае создавать делократов, дро­бя предприятия,— не выход.

На первый взгляд, достаточно точно и разумно антибю­рократические меры вводил советский способ управления людьми. Если мы забудем на время о социальной подопле­ке, а оставим только управленческие идеи, то этот способ исходил из следующего. Понятно, что в экономике Дело по­ощряет и наказывает с помощью денег, но мы не знаем, как сделать, чтобы каждый человек поощрялся и наказывался деньгами не начальством, а непосредственно Делом. Поэтому мы объявим, что деньги — это ничто, это мусор, что чело­век, алчущий денег, не наш, не советский человек. А нашему человеку деньга не нужны, поскольку они будут не нужны при коммунизме. Главное для нашего человека — это честь служения Родине, слава за хорошо исполненное Дело. Тогда следует поставить доски почета, устроить соревнования, вве­сти ордена, медали и почетные грамоты для безденежного поощрения Дела, и это ослабит власть «бюро», ослабит бю­рократизм. Это, хоть и бессознательная, но достаточно ра­зумная идея, которая помогла вытянуть тыл СССР во вре­мя войны и восстановить народное хозяйство. Но даже хо­рошей идеей бессознательно пользоваться нельзя: один раз получится, второй, а потом произойдет срыв. Он и произо­шел. По идее, слава должна была идти от Дела, но кончи­лось тем, что и слава, и деньги стали исходить от того же начальства. Бюрократизм еще больше усилился.

Но советская идея очень неплохо привилась на япон­ской земле. Японская система управления людьми считает­ся непревзойденной, лучшей в мире и, кстати, невоспроиз­водимой. Попытки американцев привить ее у себя окончи­лись ничем, появилась даже шутка, что внедрить японскую систему управления на американских предприятиях очень

просто, но нужна только малость — чтобы на этих предпри­ятиях работали японцы. Поскольку основа японской систе­мы — моральный кодекс граждан, их образ мысли, ее дей­ствительно трудно воспроизвести даже нам, советским лю­дям, хотя нам легче, чем американцам, так как в СССР образ мысли людей был также направлен на беззаветное служе­ние Родине: и мы, и японцы рассматриваем Отечество, как семью. Но у японцев есть преимущество перед нами: их ко­декс чести требует беззаветного служения и более малень­ким коллективам — своим фирмам. Они и их рассматрива­ют как семью. Этого у нас не было. И ничего подобного нет в остальном мире, тем более на Западе.

В Японии рабочий служит президенту фирмы, но и тот служит рабочему фирмы, и не потому, что так приказало какое-то начальство. Это их образ мысли, фирма — это их семья. Японцы — это природные коммунисты, они просто не пользуются этим словом.

Член семьи обязан сделать все во имя семьи — это первая половина девиза и социализма, и коммунизма: «От каждого по способностям...». Вторую половину девизов «...каждому по труду» или «...каждому по потребностям» японцы, как и мы, в первом случае не в состоянии организовать, во вто­ром — пока не способны обеспечить. Я бы сказал, что они заменили ее формулой: «... каждому столько, сколько фирма в состоянии дать». Заметьте — фирма, а не президент, или начальник цеха, или мастер. Доход работника фирмы не за­висит от начальника.

Когда японец устраивается на фирму, ему назначают ок­лад, который регулярно повышается, но это определяется только стажем работы. Он может сделать карьеру или всю жизнь стоять у конвейера — повышение его оклада будет зависеть только от стажа. Начальник к этому не имеет от­ношения и не в состоянии изменить оклад подчиненного. Каждому работнику к окладу делаются отчисления от при­были фирмы — бонусы. По нашим меркам, они могут быть весьма значительны — свыше 50%. И каждый работник зна­ет, будет бонус или нет, зависит от процветания фирмы.

Зададим себе вопрос: что с точки зрения нашей теории, с точки зрения законов поведения людей сделали японцы, установив такую схему оплаты? Они, как и все, не смогли подчинить работников напрямую Делу, не смогли органи­зовать, чтобы именно Дело поощряло и наказывало каждо­го. Но они уравняли начальника и Дело в бесправии, в бес­помощности: начальник тоже не имеет возможности поощ­рять и наказывать, начальник тоже не имеет полноты власти. Казалось бы, с помощью бонусов они вводят поощрение и наказание непосредственно от Дела. Но, между прочим, тол­ку от этого неизмеримо меньше, чем от предыдущего меро­приятия. Для того чтобы человек служил Делу, нужно дать над ним власть его собственному Делу, а не Делу пяти или десяти тысяч человек. Слишком долго в СССР была трина­дцатая зарплата, чтобы понять, что толку от нее никакого: прибыль от работы всех не стимулирует работы отдельно­го человека.

Надо думать, что и японцы это отлично понимают. Именно поэтому они заимствовали у нас все, что было изо­бретено товарищем Сталиным: от лозунга «Кадры решают все» до принципов социалистического (у них — капитали­стического) соревнования.

Фирмы поощряют своих людей славой, то есть делают так, чтобы конкретное Дело человека поощрило его славой. Например, на заводе фирмы «Шарп» в Точиге нас, заводских работников из СССР, поразили размах соревнования ра­бочих и объем сопровождающей его наглядной агитации. Тянущаяся вдоль сборочного конвейера видеомагнитофо­нов стена длиной метров 200 представляла собой сплошной стенд, где были плакаты с численными показателями, дос­ки почета, фотографии лучших рационализаторов и лучших контролеров, лучших по специальности, лучших по качеству, были и индивидуальные портреты, и групповые портреты лучших бригад. (Курьезный момент. Мы подошли к стенду, на котором, видимо, вывешивались фотографии победителей сменных соревнований. Бросилось в глаза, что есть фотогра­фии двух типов — на некоторых приколот розовый бантик. Поскольку в России были награды с бантами, усиливающими значение самой награды, я решил, что это какая-то выс­шая степень почета, но в то же время удивился, что фото­графии без бантов размещаются сверху стенда вниз, а фото­графии с бантами — снизу стенда вверх. Вроде бы должно быть наоборот. Но японцы пояснили ошибку: оказывается, с розовыми бантами — это фотографии женщин, а по ази­атским традициям — их место внизу. С бантиками... но вни­зу. Восток — дело тонкое... )

В этом проявляется стремление японцев привязать сво­их людей к Делу. Поскольку у нас большое значение прида­валось премиям победителям соревнований — материаль­ному стимулу, я поинтересовался об этом у них и с удив­лением узнал, что японская максимальная премия — чисто символическая: не более 5—7% оклада (а мы порой преми­ровали автомобилями); это значительно ниже порога чувст­вительности премирования, а на начальную премию можно купить от силы две пачки сигарет. То есть у японцев стиму­лы служить собственному Делу чисто моральные.

Итак, пытаясь ослабить бюрократизм в системе управле­ния Делом, японцы пошли не путем создания делократов-хозяев на малых предприятиях, не путем экономических по­терь, а попытались ослабить власть начальников над подчи­ненным и славой привязать подчиненного к Делу. Однако и японский способ нельзя считать самым удачным при ре­шении этой проблемы.

Наиболее точный из всех бессознательных путей — ар­мейский.

Но для начала надо сказать несколько слов об армии во­обще. В обществе почему-то укоренилось мнение, что армия защищает нас от внешнего врага. Это ошибка. Никакая ар­мия от внешнего врага защитить не может. От врага защи­щает все государство в целом, это, кстати, его изначальный смысл, для этого в первую очередь оно и создавалось. Задача армии — ее Дело — несколько проще: уничтожить указан­ного правительством противника. Правда, если у государст­ва есть армия, способная уничтожить любого противника, то это, конечно, лучшая защита народа. Но Дело армии — только уничтожение противника.

Из этого в первую очередь следует, что в мирное время у армии нет Дела и подчинить ее людей можно только на­чальникам — «бюро». А так как войны, к счастью, редки, то подавляющее количество времени армия представляет со­бой чисто бюрократическую организацию. Заложенные в ее боевых уставах делократические принципы управления являются для военных чистой теорией, которую можно за­учить, но нет возможности использовать. Это, кстати, не мо­жет не сказаться на первоначальных этапах войн. Начинают войны организации, полностью обюрократившиеся, больше, чем другие, так как в обществе организаций, не имеющих Дела вообще, все-таки не много.

Вторая особенность — это резкое различие власти Дела внизу и вверху. Вообще видовой признак бюрократиче­ских систем управления Делом: чем дальше вверх от Дела, тем меньше людей, зависящих от него, а не от начальника. В армии это различие очень велико.

Делает Дело армии солдат, непосредственно уничтожаю­щий врага. Солдат-бюрократ — это самоубийца. Власть Дела над ним огромна, поскольку у его Дела наказание и поощ­рение огромны — смерть и жизнь. Солдат не может не под­чиняться Делу, а вместе с ним и командиры, удаленные от Дела на расстояние, при котором оно способно их «дос­тать». Однако по мере снижения опасности от Дела резко возрастает опасность от «бюро», которое может наказать ни­жестоящих не менее сурово. Например. Во время Великой Отечественной войны в боях погибли 345 наших генералов. Кроме этого, разжаловано и расстреляно своими 20 генера­лов (потом реабилитированных). Один расстрелянный на двенадцать убитых в бою — это уже достаточно ощутимо. А с повышением звания и должности соотношение еще кру­че — на трех убитых командующих фронтами (Кирпонос, Ватутин, Черняховский) приходится один расстрелянный (Павлов, кстати, Герой Советского Союза).

Генералу трудно быть делократом. Вероятность смерти от руки врага для него такая же, как и вероятность разжа­лования, а то и смерти по приказу своих начальников. Им требуется мужество особого рода — такое, когда не боятся ни врага, ни начальника. Образно говоря, идеальный ге­нерал — это либо «дуб», который убежден, что он едино­начальник в своем Деле, и считает это основанием послать подальше всех остальных, невзирая на лица и звания, так сказать, генерал прусского типа; либо Человек, для которо­го ответственность за Дело становится выше жизни, чести, славы, генерал типа князя Дмитрия Донского (о котором мы скажем в свое время).

Замечу, что «прусский тип» — название условное, просто автору в этот момент вспомнились заметки русского гене­рала Драгомирова, который в 70-х годах XIX века был на­блюдателем при прусской армии во время войн Пруссии с Австрией и Францией. Он писал, что прусский генерал не может допустить вмешательства в свое управление войска­ми, и если такое последует от вышестоящего начальника, то он уйдет в отставку немедленно.

Здесь мы можем вспомнить и Г.К Жукова, который в 1941 году ушел с поста начальника Генерального штаба, не согласившись с приказом Сталина о запрете отвода войск от Киева.

Уместно вспомнить и Л. Д. Троцкого — номинального Главнокомандующего Красной Армией в годы Гражданской войны. Номинального именно потому, что, по его словам, он всю войну провел в спецпоезде непосредственно на фрон­тах, в армиях и даже в дивизиях. И вызывают сомнение как военачальники те генералы Красной Армии, которые в по­следующем стали сторонниками Троцкого, то есть те, кто одобрял его вмешательство в свои Дела.

Поясним эту мысль на примере — эпизоде боевой служ­бы генерала Петрова, талантливо описанной писателем Карповым в романе «Полководец». К командующему фрон­том Петрову, готовящему операцию по освобождению Крыма, посылают члена Ставки Верховного Главнокомандующего маршала Буденного. Энергичный маршал силами фронта Петрова планирует и самостоятельно проводит десантную операцию. Петров в его действия не вмешивается. Но ко­гда, как пишет Карпов, из-за операции Буденного сорвалась операция по захвату Крыма, то есть, по сути, Дело Петрова, и Петрова вызвал для разборки Сталин, то командующий фронтом попытался свалить вину на Семена Михайловича, но не помогло. Сталин снял с должности и разжаловал еди­ноначальника — Петрова. Карпов, между прочим, с этим ре­шением Сталина не согласен. А ведь весьма вероятен и та­кой ход мыслей Петрова: в отсутствие Буденного вся ответ­ственность за провал операции лежала бы на Петрове (ведь в действиях генералов вероятность провала всегда была: не с дураками воевали), а когда в армии Буденный, вроде бы и Петров командует, а вроде бы и нет. Если будет одержана победа, то, безусловно, Петров — герой, раз он командовал этим фронтом! И в случае поражения он вроде и не будет отвечать за него, маршал-то вмешивался в Дело! Это обыч­ная бюрократическая логика, но в результате такого «логи­ческого мышления» десятки тысяч солдат погибли.

Поэтому, несмотря на то, что делократические принци­пы в армии известны давно, они входят в армию чрезвы­чайно трудно и в мирное время постоянно «забываются». Требуется непрерывная работа по их поддержанию. Немцы, например, считали, что те принципы управления войсками, которые вели их армию от победы к победе вплоть до 1942 года, начали внедряться в армию еще в прошлом веке и вне­дрялись непрерывно вплоть до Второй мировой войны.

Мало провозгласить принципы единоначалия. Надо по­нять, что не очень много людей имеют мужество стать еди­ноначальниками. Надо учить их, надо, в конце концов, надо заставлять их быть единоначальниками. Внизу армии, где власть Дела безраздельна, это проще, там Дело моменталь­но ставит все на свои места.

В свое время с нами, офицерами запаса, примерно один раз в два года проводились занятия по переподготов­ке. Занятия вели офицеры танковой дивизии, как прави­ло, весьма разные и по званию, и по опыту. Запомнилось одно занятие по тактике стрелковой роты, которое вел стар­ший лейтенант, молоденький, но с опытом афганской вой­ны. Ему вспомнилось, что в училище они, курсанты, жарко спорили о положении Боевого устава, определяющего ме­сто в бою боевой машины пехоты (БМП) — впереди цепи стрелков или сзади. Дело в том, что эта гусеничная, лег­кобронированная машина имеет достаточно мощное ору­жие — пушку и пулемет. Если БМП находится впереди пе­ших стрелков, то она, конечно, своим оружием уничтожит опасные для них цели — пулеметы и противника в укрыти­ях, но при этом сама может стать легко уязвимой для руч­ных противотанковых средств противника — гранатометов, противотанковых реактивных управляемых снарядов и про­чего. Если БМП будет следовать за цепью стрелков, то они уничтожат опасные для БМП цели — гранатометчиков и прочее, но машине из-за них и из-за дальности расстояния будет не так просто уничтожать цели, опасные для стрел­ков. И так нехорошо, и так плохо. «А где же в Афгане у вас шли БМП?» — спросил я у старлея. «А как когда,— ответил он,— когда впереди, если местность и противник позволя­ли, а когда — и сзади».

Видите, в Москве башковитые полковники и генералы вырабатывали ценное указание для командиров рот и ба­тальонов — где должна быть БМП. В мирное время на уче­ниях эти командиры строго исполняли указание и вели учебный бой так, как «бюро» хочет. Дела-то у них не было. Это были пока трудяги-безДельники. Но началась война, появился истинный хозяин — Дело, и все указания «бюро» мигом отлетели, командиры учились у Дела узнавать, как им его лучше сделать. Тем более что армия все-таки поза­ботилась о том, чтобы у них такая возможность была. Она ввела принцип единоначалия, а это означает, что каждый ее служащий является хозяином своего Дела. Этот принцип внедрить в армии достаточно трудно, несмотря на могучие стимулы у Дела, так как в связи со спецификой и армейское начальство располагает способами поощрить и наказать, не менее действенными, чем «цивильное». Однако все армии мира упорно себя делократизируют, подстраивая под еди­ноначалие и все другие армейские отношения.

Рассмотрим с позиции законов поведения людей суть единоначалия. Человек в зависимости от степени поощрения и наказания той или иной инстанции может признать над собой власть либо Дела, либо начальника. Единоначалие — это официальный приказ, запрещающий признавать власть начальника в своем Деле, приказ, запрещающий узнавать у начальника, как свое Дело делать, и не исполнять указаний начальника по своему Делу, если они последуют. Разумные советы возможны, но не в форме обязательных к исполне­нию указаний. А обязательно только то, что указывает тебе делать порученное тебе Дело.

Еще раз заметим, Дело армии — уничтожение врага. Военнослужащий является единоначальником только то­гда, когда участвует в Деле. В мирное время, в передышке ме­жду боями полная власть в армии принадлежит начальни­кам, то есть армия — это абсолютно бюрократическая орга­низация. Если вдуматься, то можно понять, что по-другому армию организовать невозможно. И тем более ценен пример армии как организации, которая, казалось бы, в невозмож­ных условиях делократизируется и дает полную свободу дей­ствий своим членам там, где свобода кажется немыслимой. Так почему же нельзя делократизировать все остальные ор­ганизации общества, почему нельзя делократизировать сис­тему управления Делами, которые не требуют давать началь­никам право смертной казни?

Еще несколько слов о технике единоначалия. Допустим, что мы объявим всех единоначальниками, а все начальни­ки будут продолжать отдавать подчиненным какие угодно приказы и заставлять их действовать так, как они, началь­ники, считают нужным. Допустим, мы будем воспитывать у подчиненных самостоятельность, но одновременно сво­им приказом указывать, как именно делать Дело. В армии это понимают, и при полной свободе начальников-единона­чальников форма боевого приказа, который дается подчи­ненному, строго регламентирована. В боевом приказе нужно указать только то, что регламентировано: сведения о про­тивнике, сведения о своих войсках и их задачу — Дело, све­дения о соседях и порядок взаимодействия (подчиненному это нужно для понимания Дела своего начальника и своей роли в исполнении этого Дела); Дело подчиненного — его ближайшая и дальнейшие задачи — тот враг, которого под­чиненный обязан уничтожить; необходимые знания для боя: позывные, сигналы оповещения, заместитель командира на случай его выбытия из строя в бою. И все. Указывать под­чиненному, как делать Дело, запрещено.

Автор склонен думать, что внутренний смысл армейских положений слабо понимают не только штатские, но и в са­мой армии. Можно смириться, когда штатские утверждают, что в армии действует принцип: «Приказы не обсуждают — приказы выполняют». Много ли со штатского возьмешь? Но когда на лозунге, вывешенном в армейской части, эта же глу­пость написана аршинными буквами, становится не по себе. Это чистой воды бюрократический принцип, это основа су­ществования бюрократа, это его хлеб с маслом. В управлении армией этого принципа и в помине нет, его там органиче­ски не может быть, так как не может быть основы бюрокра­тизма в делократической системе управления.

Уставы — это очень точные документы, века службы и реки крови отшлифовали в них каждую букву. Точно ар­мейское положение формулируется так: «Приказы исполня­ются беспрекословно». Заметьте, «беспрекословно», а не без обсуждений. Нельзя отказаться от исполнения порученного Дела, нельзя «прекословить», но обсуждать приказ подчи­ненный обязан! Уставы требуют обсуждать приказ в плане его наилучшего исполнения. И это потому, что в делократической системе управления в обсуждении приказа в пер­вую очередь заинтересован тот, кто его дает.

Вот пример: перед командиром полка поставлена задача уничтожить врага на такой-то территории — его Дело. Он мучился, думая, как это сделать, ведь враг не дурак, он и сам сейчас думает, как этот полк уничтожить. Наконец ко­мандир полка свое Дело разделил на Дела своих подчинен­ных — командиров батальонов и дивизионов. Эти Дела он вручает им в своем приказе, объяснив свою задачу. Они не имеют права отказаться исполнять порученное, но они бли­же его к Делу, они, а это еще пять-шесть умов, могут найти лучшее решение его Дела, тем более что он в приказе разъ­яснил задачу, поставленную дивизией. Командир полка бу­дет самоубийцей, если запретит им обсудить свое решение, поскольку они могут предложить лучший вариант разделения его Дела между ними. И в этом обсуждении нет ника­кого ущемления его самолюбия: примет он идеи подчинен­ных или нет, все равно это приказ только его, его слава или позор. Делократы заинтересованы в обсуждении своего при­каза, но в армии — это еще и их уставная обязанность.

А в бюрократической системе управления обсуждать при­казы недопустимо, невозможно. В этой системе приказ на­чальника по своей сути или спущен сверху, или задан инст­рукцией. Какой начальник позволит подчиненному обсуж­дать приказ? Ведь он не возьмет на себя изменение приказа по предложению подчиненного так как одновременно он должен будет взять на себя ответственность за последст­вия. Зачем ему это? Какая бюрократу польза от того, если от его действий Делу будет лучше? Его поощряет или нака­зывает не Дело, а начальник, чей приказ он заставляет ис­полнять. Поэтому и талдычат бюрократы: «Приказы не об­суждают — приказы исполняют. Закон суров, но закон есть закон». Это их лозунги, это их принципы.

Из того, что мы обсудили, следует: человека можно под­чинить и начальнику, и Делу, второе предпочтительнее, к этому бессознательно стремятся все, кто организует струк­туры управления. Но возникает вопрос: а хотят ли быть единоначальниками те, кого организовывают, хотят ли они стать свободными от «бюро»? И сколько у нас вообще бю­рократов и делократов?

Не так уж много в нашей стране бизнесменов, полных владельцев своих фирм, что дает им возможность действо­вать абсолютно самостоятельно, подчиняясь только Делу. Подавляющее число остального населения имеют начальни­ков — «бюро». Мы — бюрократы. Но это 8 часов в день. Все остальное время у нас нет начальника, нам некому подчи­няться, кроме Дела, и тогда мы делократы. У многих из нас есть дачи. Кто заставляет нас работать там? Только Дело, только его поощрение осенью. И на дачах, на своих приуса­дебных участках мы работаем лучше, чем на совхозных по­лях, хотя в совхозе есть свой начальник, который заставля­ет работать. Ясно, что для нас в подчинении Делу нет ни­чего сверхъестественного. Мы подчиняемся Делу и за чисто моральное поощрение, откликаясь на просьбы друзей, уча­ствуя в общественной жизни. Автора, например, всегда по­ражало, как отвратительно выглядят места отдыха женщин на работе. Эти комнаты до того грязны, обшарпаны, что ос­тается только руками развести. Работницы могут сидеть в этих комнатах часами, без дела. Но все предложения навес­ти порядок встречаются отговорками: то нехватка извес­ти, то нехватка времени. А в квартире каждой женщины — уют, хотя дома ей никто не делает замечаний, никто не сты­дит. На работе за уют в комнате отдыха отвечает начальник, в квартире же начальника нет, не на кого свалить вину за беспорядок, поэтому порядок наводится: иметь славу неря­хи никто не хочет.

В быту взрослые люди — делократы, и, казалось бы, нет причин сомневаться, что кто-либо откажется получить сво­боду, стать единоначальником-делократом на работе. Увы, это не так.

Бюрократизм тем и силен, что он устраивает, возможно, подавляющее большинство людей, Зависеть от начальни­ка, получать от него указания, что делать, в сотни раз про­ще, чем изучать непрерывно меняющееся Дело, чтобы по­нять его указания.

Рассмотрим такой пример. Пусть таксисту платят не про­сто за доставку пассажира, но при выполнении условия: при­вез пассажира точно в срок, получишь оговоренную сумму; опоздал — ничего не получишь (а многие Дела ставят имен­но такие условия). Какому таксисту будет легче: бюрократу или делократу? Пассажир для таксиста — начальник, он на­значает таксисту Дело: «На Курский к 15 часам». Таксисту-делократу не надо других указаний: он обязан знать свою машину, дороги, условия движения на них вплоть до лю­бимых спиртных напитков инспекторов ГАИ. Безусловно, и он рискует привезти пассажира не вовремя. А таксист-бю­рократ будет непрерывно спрашивать у пассажира-началь­ника: «На какой передаче ехать? По какой улице? На какой скорости держать?» И т.д. и т.п. И если он не успеет вовремя, разве таксист виноват? Он ведь делал все точно, что указы­вал пассажир-начальник. Так какое пассажир имеет право не заплатить? Хоть и не приехал вовремя, но ехал-то ведь под мудрым руководством начальника!

Оценим эту ситуацию и с позиции начальника. Таксист, которому безразлично, когда он привезет пассажира на во­кзал, конечно, не будет интересоваться и расходом бензина и прочим. И если начальник не проследит, он может поехать кружным путем, заехать куда-нибудь по своим делам и т.п. Начальник, зная, что у него в подчинении бюрократ, просто обязан непрерывно следить за ним и давать указания.

На этом примере мы показали еще один аспект бюро­кратизма: взяв власть, начальник возложил на себя функ­цию знать огромное количество действий подчиненного. Смотрите. В делократической системе начальнику нужно знать только, какой вокзал ему нужен и когда там быть. А в бюрократической нужно знать план города, и режимы езды, и устройство автомобиля и т.д. и т.п. Зато подчиненному хорошо: нужно знать лишь несколько элементарных прие­мов своей работы.

Поставив цель заменить бюрократизм делократизмом, нельзя тешить себя иллюзиями: бюрократизм — это не вы­думка начальников, это их ошибка, а заинтересованы в бю­рократизме в первую очередь те, кого мы называем подчи­ненными. В бюрократической системе все хотят быть подчи­ненными, здесь это возможно: если нет прямого начальника, то найдется что-нибудь подходящее — закон, какой-нибудь мудрец, «опыт цивилизованных стран».

Завершим на этом обсуждение принципов управления людьми и сформулируем их. Допустим, что нужно органи­зовать выполнение какого-либо Дела, которое невозможно сделать, не разделив его между отдельными работниками. Для этого необходимо создать систему управления Делом. Вне зависимости от того, какая система управления созда­ется (бюрократическая или делократическая), одним из эта­пов ее является расчленение своего Дела на Дела подчинен­ных. Далее должно быть принято принципиальное реше­ние — необходимо выбрать один из вариантов: либо взять себе право поощрять и наказывать своих подчиненных за то, как они делают порученное Дело, то есть, к радости подчиненных, создать бюрократическую систему управления и тогда все под вами будут бюрократами; либо организовать работу так, что поощрение и наказание подчиненных будут поступать к ним непосредственно от того Дела, которое им поручено, т.е. создать делократическую систему управления и все подчиненные будут делократами. Это точно уже по­тому, что это просто.

Остается вопрос: а как именно «организовать работу», чтобы подчинить работника Делу? Дела разные, и способы делать их не могут быть одинаковыми. Например, дом мож­но построить десятками способов из сотен видов материа­лов, но это не важно; важно понять, что нужен именно дом и ничто другое, чтобы не тратить попусту время и силы на строительство неизвестно чего.

Далее мы рассмотрим, как «привязывают» людей к Делу и что из этого может получиться.

А в следующей главе — о бюрократах и делократах: нам надо узнать самих себя.

 

БЮРОКРАТЫ И ДЕЛОКРАТЫ

 

Ответственность

Ответственность — это наказание. Человек не любит, ко­гда его наказывают, поэтому в любой системе управления уход от наказания становится его главной задачей. Но про­исходит это в разных системах по-разному.

В качестве примера рассмотрим действия рабочего сов­хоза, потому что в начале перестройки именно он был глав­ным примером для придурков от экономики. (Утверждали, что он плохо работает на совхозном поле и очень хорошо на своем приусадебном участке, и отсюда делали вывод: нуж­но превратить его в частника, для чего следует продавать землю, забывая, однако, что в России практически никогда не было частной собственности на землю; тем более ее не было в СССР. Государство могло изъять любую землю под любые цели, и для крестьянина земля и в совхозе, и у дома была равноценной. Сама по себе собственность на землю его не стимулировала и не стимулирует работать. Правда, одно­временно говорили, что дома он владелец урожая, а в совхо­зе нет. Но это тоже не имеет значения, поскольку, вырастив на приусадебном участке 10 тонн картошки, крестьянин ее себе в глотку не заталкивал, он менял ее на деньги, то есть получал деньги за свой труд так же, как и в совхозе. Много или мало — это второй вопрос и тоже несущественный.)

Допустим, и в совхозе, и дома он выращивает помидо­ры. Он выходит на свой участок, и его Дело дает ему цен­ное указание (которое он воспринимает через свой опыт): «Помидоры заросли сорняками, немедленно выполи их, или осенью ты от меня вместо помидор (поощрения) получишь кукиш». И крестьянин полег, куда денешься — Дело шутить не любит. Но и совхозное поле, точно так же заросло сорня­ками, и здесь Дело указывает крестьянину, что надо полоть. Однако это ему безразлично. Здесь его поощряет директор совхоза, поэтому прикажет он полоть — придется полоть, прикажет запахать несобранные помидоры в землю — и это можно: он поощряет — ему и указывать. На единицу затра­ченного труда рабочий в совхозе может получать намного больше денег, чем с приусадебного хозяйства, но это ничего не изменит. Если даже у директора будет возможность за­платить ему не рубль, а миллион, то к директору крестья­нин будет относиться в миллион раз лучше, а к совхозному полю — Делу — точно так же, как и раньше. (Забежим не­много вперед. Отметим, что Дело и поощряет, и наказыва­ет всей своей стоимостью, а «бюро» — оговоренной суммой. Это очень важно. В нашем конкретном случае, чтобы «при­вязать» крестьянина к совхозному полю, нужно не только запретить директору его поощрять и наказывать, но крайне необходимо, чтобы совхозное поле, так же как и свое, поощ­ряло крестьянина за его труд всей стоимостью выросших и собранных помидоров. Это сделать несложно.)

Что нужно крестьянину сделать конкретно, чтобы не быть наказанным в первом и во втором случае?

Работа любого человека всегда состоит из трех стадий: оценки обстановки, принятия решения и собственно действий. Это достаточно просто понять, если вдуматься в то, что и как вы делаете лично. В нашем примере: крестьянин смотрит на свой приусадебный участок, в этот момент в его мозгу происходит оценка обстановки и поиск наиболее вы­годного решения, то есть он определяет время, когда мож­но заняться прополкой; наличие других важных дел, кото­рые могут помешать; возможность помощи и ее необходи­мость; решает полоть руками или тяпкой и многие другие вопросы, что в мозгу опытного крестьянина «проскакива­ет» за секунду. Анализ обстановки позволяет принять ре­шение: полоть завтра утром по холодку с детьми без жены тяпками (или: не полоть — и так сойдет). На следующее утро он выступает уже как исполнитель собственного решения. И в роли исполнителя он проводит точно такую же рабо­ту — в три стадии. К примеру: в помидорных рядках кре­стьянин видит сорняки и помидорные кусты и, непрерыв­но оценивая обстановку, он принимает решение, что эту ле­беду нужно срубить прямо, а эта растет слишком близко к помидору, и поэтому нужно развернуть тяпку. Однако, ис­полняя это решение, он срубил и помидорный куст. Значит решение было неправильным: сначала надо научиться дер­жать тяпку в руках, а потом принимать такие решения. А за неправильное решение Дело наказывает: уже не будет по­мидоров с этого куста. Следовательно, нельзя ставить перед исполнителем задач, нельзя поручать ему Дело, которое он не способен выполнить.

Таким образом, в цепочке действий человека действи­ем, влекущим за собой ответственность—наказание, явля­ется принятие решения. От того, правильно или неправиль­но оно принято, зависит, будет наказание или поощрение в какой бы системе управления человек ни находился. Это очень важный момент для понимания того, как бюрократы ускользают от ответственности.

Многие думают, что более важными являются стадии оценки обстановки или самого действия по исполнению решения. Это не так. Довольно часто человек, совершенно не ориентируясь в обстановке, будучи не в состоянии ее оценить, решение принимает случайное, наобум, которое в силу благоприятного стечения обстоятельств может ока­заться правильным и наказания не будет. Кроме того, чем более высокую ступень лестницы управления занимает че­ловек, тем меньше его личное участие в оценке обстановки, поэтому он уже не в состоянии ее оценить сам. Это делают специальные люди — штаб, а начальнику поступают итоги их работы и проекты вариантов решений.

Что касается действий человека-руководителя, то их час­то производят другие люди, так как итогом решения руко­водителя является приказ исполнителям. (В нашем приме­ре крестьянин сначала выступает в роли директора совхо­за, давая команду себе на прополку, а потом сам выступает в роли исполнителя собственной команды).

Делократ физически не может быть безответственным, у него нет способа не принять решение и уйти от ответст­венности, которую накладывает на него Дело. Продолжим наш крестьянско-совхозный пример. Предположим, крестья­нин захотел, чтобы решение по его Делу (полоть или не по­лоть) принял сосед. Конечно, теоретически это возможно, но Дело-то накажет не соседа, а его! Совсем другая ситуация складывается, когда крестьянин в бюрократической систе­ме управления — на совхозном поле. Он вообще не прини­мает решения, хотя без труда принимал их у себя дома и вроде бы обязан принять здесь (ведь это поле — тоже его Дело). Решение полоть или не полоть, собрать помидоры или запахать их в землю принимает за него директор: что он скажет, то крестьянин и сделает. И как бы Дело ни на­казывало всю эту систему управления Делом, крестьянина это наказание не коснется, хотя именно он своими руками и погубил Дело.

Не принимать решений по своему Делу — главный спо­соб избежать ответственности (наказания) в бюрократиче­ской системе управления. Дело наказать не в состоянии, а начальник не вправе, если Делу нанесен ущерб чужими ре­шениями.

Еще один момент. Нельзя сказать, что в бюрократической системе не существует ответственности. Когда начальник на­значает подчиненному его Дело, он формально возлагает на него ответственность за его исполнение. Подчиненный зна­ет, что за плохое его исполнение должно последовать нака­зание, если и не от Дела, так от начальника. Но если соб­ственных решений по своему Делу не принимать, а дейст­вовать только так, как сказал начальник или как написано в инструкциях, то и начальник будет безоружен — не смо­жет наказать.

В бюрократической системе управления начальники как бы «приседают». В принципе они должны давать команды (делить свое Дело между подчиненными) на своем уров­не, а фактически они дают команды за своих подчиненных. В результате в бюрократической системе не отыщешь ви­новных.

— Почему по твоему Делу возник ущерб? — спросите вы у бюрократа.

— А при чем здесь я? — удивится он. — Я строго испол­нял все указания и инструкции своих начальников.

— А у твоих подчиненных почему Дело загибается?

— А при чем здесь я? Разве я могу работать и за себя, и за всех своих подчиненных?

Присмотритесь к бюрократам — и убедитесь, что они всем хороши и всем довольны, а постоянное раздражение вызывают у них всего две вещи: плохие законы (начальни­ки) и плохие подчиненные.

 

Руководители

Прямых руководителей, например на заводе или в сель­ском хозяйстве, сама жизнь заставляет «опускаться», при­ближаться к подчиненным. Ведь у них больше опыта, и они в силах разобраться в идущих сверху идиотских указаниях, когда подчиненные просто теряются. Но это скорее исклю­чение. А правило руководителя — давать команды за под­чиненного потому, что это безответственнее. Тем более что подчиненный их ждет, он требует, чтобы начальство дели­ло не свое Дело, а его.

Поясним эту абстракцию на примере. Вспомним Целину. Какое Дело стояло перед правительством в этом случае? Считается, что было необходимо увеличить объем производства зерна в СССР. Но если вдуматься, то станет ясно, что не это было его Делом. К тому времени хлеба как тако­вого населению уже вполне хватало, а возник вопрос о рос­те производства мяса. То есть зерно Целины должно было уйти на корм скоту. Производство мяса было Делом пра­вительства.

Попытаемся решить этот вопрос теоретически с позиций главы делократической системы управления, то есть попро­буем самостоятельно проработать вопрос о необходимости приказа на освоение целинных и залежных земель.

Подавляющее количество этих земель находится в Казахстане. Трудно сказать, определял ли кто-нибудь их по­тенциал по зерну, но предположим, что его определили пра­вильно: в пределах 15—20 млн. тонн. Такое количество зер­на позволяет получить до 2 млн. тонн мяса. Следовательно, наше Дело — получить дополнительно это количество мяса. В момент принятия решения о Целине вариантов выполне­ния этого Дела было несколько. Казахстан — зона риско­ванного земледелия. То есть, посеяв пшеницу весной, нель­зя быть уверенным, что осенью можно будет ее убирать, да и для зерновых земли не везде хороши. Кроме того, в Казахстане люди никогда (на протяжении тысячелетий) зем­леделием не занимались, хотя русские переселенцы во мно­гих районах успешно его ведут. Но это вовсе не значит, что казахи глупее русских. В свое время предки казахов покори­ли полмира: от Китая до России, и во многих покоренных странах казахи, киргизы, калмыки видели земледельцев, по­нимали, что они делают, но не перенимали земледелия, хотя и заимствовали стенобитные машины у китайцев, ислам у арабов. Можно объяснить это тем, что эти народы в отли­чие от русских не хотели отказываться от мяса как осно­вы пиши, а «вырастить» мясо на пастбище, на подножном корму неизмеримо дешевле, чем вспахать это пастбище, за­сеять зерном, убрать зерно, скормить скоту и только потом получить мясо. Эти народы имели исключительно породи­стый скот — лошадей, овец, коров, скот, способный даже в Северном Казахстане пастись круглый год. И добра от до­бра не искали.

Следовательно, первым напрашивается прямой вариант подъема Целины — вариант получения сразу мяса, без зер­новой стадии. В этом случае затраты на освоение целинных земель были бы во много раз меньше. Чтобы улучшить па­стбища, их надо пахать и удобрять один раз в десять лет, а не ежегодно, как при засеве зерном (да еще без гарантии успеха). Конечно, нужны были бы и дороги, и мясокомби­наты, но без них в любом случае не обойтись. Кроме того, деньги надо было бы вкладывать в обустройство уже суще­ствующих казахских аулов (а это значительно дешевле, чем строительство новых поселков), и в улучшение пород ско­та, который здесь уже улучшали тысячелетиями, и не по­купать скот в Европе для стойлового содержания, тратя ог­ромные усилия на акклиматизацию. Конечно, там, где есть твердые гарантии получения урожая зерна, нужно было его сеять, но твердые сорта пшеницы для производства хлеба, а не для переделки его в мясо.

Второй вариант — это тот, который был осуществлен: вспахать все, что можно, засеять в надежде, что Бог все-таки пошлет дождичек, а потом ежегодно, используя множе­ство тракторов, тратить огромное количество горючего на вспашку, сев, подвоз зерна и соломы к хранилищам, к фер­мам, вывоз навоза от ферм на поля. (И это в то время, ко­гда имелся скот, который на своих ногах, без всякого бензи­на мог подойти к любой точке степи, съесть там корм, ос­тавить навоз и сам дойти до мясокомбината).

Мне не приходилось слышать (и читать), чтобы перед принятием решения о Целине правительство просчитало вариант улучшения степи и нашло его менее выгодным, чем вариант ее перепахивания.

Но предположим, что мы, оценивая обстановку, просчи­тали этот вариант и сочли невыгодным. Как и правитель­ство, мы принимаем решение, что Дело Целины ~ 20 млн. тонн зерна, в данном случае — это наше Дело. Мы — управ­ленцы, и нам надо разделить Дело между исполнителями. Металлургам мы назначаем обеспечить сталью тракторо­строителей, тракторостроителям — обеспечить трактора­ми крестьян, химикам — обеспечить их удобрениями и так далее. Эти Дела обеспечивают выполнение главного Дела. Поэтому главную команду нужно дать непосредственным исполнителям — руководителям целинных областей. Эта ко­манда должна содержать одно-единственное — сколько кому тонн зерна надо ежегодно поставлять государству. Только это! Это их Дела, составляющие наше Дело. Руководители областей разделят Дело на Дела подчиненных. Если Дело — поставить зерно, то его необходимо не только вырастить, а и вывезти с полей, ссыпать в элеваторы, загрузить в вагоны. Поэтому и у них возникают более мелкие Дела, обеспечи­вающие главное Дело: строительство дорог, элеваторов, же­лезнодорожных станций и прочего. Естественно, они разде­лят свое главное Дело между непосредственными исполни­телями — совхозами и колхозами. Но и их Дело — получить столько-то тонн зерна. И ничего больше!

Получив свое Дело, десятки тысяч работающих на зем­ле специалистов будут отыскивать пути решения Дела всей страны: колхозные и совхозные агрономы определят, где па­хать, сколько пахать и как пахать, и каждый определит это именно для своей земли. (Заметим, что им было бы еще лег­че, если бы у них была более точная команда — получить не зерно, а мясо). Здесь стоит заострить внимание на следую­щем моменте: в делократической системе управления коман­да где, когда и сколько пахать должна была поступить (даже в самом крайнем случае) только от агронома конкретного хозяйства, а лучше — если от управляющего отделением или бригадира. А что же было на самом деле? Правительство не поставило перед областями задачу ежегодно сдавать опреде­ленное количество зерна, а указало площадь земель, подле­жащую вспашке, да еще и отвальным плугом, то есть «при­село» на уровень колхозных агрономов, за них дало команду. Команда стала исполняться: начали пахать, причем пахать и те массивы, что прикрывали землю от эрозии, и водораз­делы. Но ведь в Казахстане сеяли зерновые уже несколько веков, и теперь эту землю стали уничтожать. Чтобы препят­ствовать этому, некоторые председатели ложились под трак­тора, не давали пахать; их снимали с должности, как сабо­тажников, когда они утверждали, что такая пахота погубит

Дело, но... приказы не обсуждают — приказы исполняют. В первый год получили огромный урожай, но не было эле­ваторов, поэтому его большая часть сгнила на токах. Еще один год был урожайным и еще. А потом начались пыльные бури, начало экологической катастрофы (я видел в 60-х го­дах пыль казахстанского чернозема в Днепропетровске, по меньшей мере, в 2000 км от Целины, а в 70-х в Павлодарской области воочию увидел «казахстанский дождичек» — пыль­ные бури). Впоследствии перешли на безотвальные плуги, но это потом. А в те годы отчитывались об урожаях по 3,7 центнера с гектара: 110 кг пшеницы закапывали в землю и 370 кг снимали!

Так Делу обеспечения страны продовольствием был на­несен огромный ущерб, его нанесли миллионы тех, кто без­думно изуродовал Целину. Но попытайтесь найти среди них виновных. Их нет. Кто возьмет на себя вину за точное испол­нение приказа правительства? Разве правительство в Москве возьмет на себя ответственность за то, что сотни тысяч аг­рономов и трактористов изуродовали почву на Целине? Тем не менее, виновато только правительство. Хрущев, кстати, в первую очередь. Удивительно, но, пробыв (проболтавшись) всю войну на фронтах в качестве члена Военного совета, он так и не понял, что такое приказ и как его дают. Ведь нель­зя поверить в то, что Сталин мог отдать приказ не на унич­тожение немцев под Курском, а приказ всем войскам от­крыть огонь с плановой цифрой расстрелять 14 миллионов снарядов и 600 миллионов патронов к 1 августа. Приказ от­крыть огонь — Дело не маршала, для таких приказов в ар­мии есть сержанты.

Давайте на примере Целины попытаемся подготовить де­лократический приказ, помня, прежде всего, что Дело — это то, за что наш потребитель готов платить. Мы — правитель­ство. Ответим на первый вопрос: кто потребитель нашего труда? Только весь народ СССР, не отдельные его части, а весь народ. Второй вопрос: согласится ли заплатить весь на­род за дополнительное мясо? Да, безусловно, поскольку хле­ба, крупы, макарон уже с избытком, требуется мясо. Вывод: производство дополнительного мяса — это действительно наше Дело, Дело правительства. А производство дополни­тельного зерна — наше Дело или нет? Нет! Ведь дополни­тельное зерно, даже в виде хлеба и макарон, всему народу не нужно. Поэтому за него он платить не будет. За это согласит­ся платить только часть людей — те, кто из этого зерна про­изводит мясо, но эти люди — часть народа, и, следователь­но, производство дополнительного зерна — это уже не Дело правительства, а Дело зерновой подотрасли Минсельхоза, то есть даже не прямого нашего подчиненного — Минсельхоза, а подчиненного нашего подчиненного.

Третий вопрос: распахать целину — Дело правительства или нет? Чтобы ответить на него, надо выяснить, согласит­ся ли народ заплатить за то, что где-то в Казахстане распа­хали землю? Какая польза народу от этой операции как та­ковой? Заметим попутно, что целинная затея — это горе от ума. Не знай правительство, как производится мясо и рас­тет хлеб, оно бы дало более разумный приказ. Но оно, к со­жалению, благодаря своим академикам-консультантам зна­ло в общих чертах, как это делается, и заложило в приказ такие «умные» подробности, которые в итоге нанесли Делу огромные убытки.

Сформулируем делократический приказ: «Используя зе­мельный потенциал целины, Минсельхозу в течение пяти лег увеличить объем продажи мясопродуктов в СССР на 2 млн. тонн. Остальным отраслям народного хозяйства обес­печить эту задачу».

Критики воскликнут, что это не приказ, а общие фразы. Но именно это и важно, что цель поставлена в общем виде, что в ней нет конкретики, что она оставляет исполнителям максимальную свободу для своего достижения. Докажем это. То, что в приказе записано «использовать земельный потен­циал», а «не поднять Целину», разрешает и пахать, и не па­хать. То, что сказано «увеличить объем продажи, а не «про­извести дополнительно 2 млн. тонн», разрешает и произво­дить самому, и не производить, а закупить мясо за рубежом в обмен на то, что можно вырастить, используя «земельный потенциал», если это окажется выгоднее, что весьма вероят­но, так как производство практически всех продуктов пита-ния в СССР из-за климатических условий дороже, чем, на­пример, в США, Аргентине или Китае. И если Минсельхоз счел бы разумным не специализировать свои предприятия, то этот приказ, дробясь, должен был бы спускаться вплоть до колхоза именно в такой форме. В нем менялась бы толь­ко цифра.

Могут сказать, что составить такой приказ — пара пус­тяков, что Ельцин таких указов за день 200 штук подпи­шет. Никто в этом не сомневается, но это он сделает по­тому, что не знает, что каждый его неисполненный Указ — это еще одно доказательство того, что работать ему надо не руководителем, а дворником. А мы-то это знаем. Знаем, что если наш приказ (правительства) не выполнен, значит, это мы не способны свое Дело разделить между своими под­чиненными. Эта короткая команда потребовала бы многих месяцев подготовки штабом правительства — Госпланом СССР. В ее подготовке участвовали бы штабы всех отрас­лей и, не исключено, всех предприятий СССР. Эти 20 слов приказа потребовали бы каждодневной работы правитель­ства по его обеспечению. Но за его исполнение правитель­ству не на кого переложить ответственность. Этот приказ не нанес бы ни малейшего ущерба стране. Более того, с те­чением времени его исполнение обходилось бы все дешев­ле и дешевле, так как в поиск путей получения этих 2 млн. тонн мяса включились бы миллионы умов тех, кто испол­няет этот приказ внизу в непрерывно меняющейся обста­новке. Они на местах постоянно бы использовали эти из­менения в свою пользу, в пользу Дела.

Ведь беда СССР не в социализме, а в том, что, возможно, начиная со Сталина, его руководители перестали понимать, что является их Делом. Почему так произошло, мы объяс­ним позже, а сейчас приведем еще пару примеров.

Вспомним прошедшую в эпоху Брежнева кампанию по борьбе за качество. Была ли она Делом правительства? Оно очень мелкое для правительства, но все-таки для него сдела­ем исключение и ответим «да», ведь каждый человек в стра­не, безусловно, желал иметь качественную вещь и готов был за это платить. Но... Заметьте тонкость. В этом случае правительство должно было бы дать каждому предприятию пра­во изготовить вещь только такого качества, которое хочет покупатель, а каждому покупателю — право поощрять и на­казывать производителя-продавца. Для этого требовалось исключить из стандартов и технических условий, согласно которым выпускалась продукция, как можно больше пока­зателей качества с тем, чтобы покупатель сам мог их требо­вать с продавца. Вместо этого правительство, забыв о поку­пателе, заставило своих людей включить в стандарты новые нормы и ужесточить их, назвав продукцию, выпущенную по этим стандартам, продукцией со «Знаком качества» и потре­бовало выпускать только ее. Разница совершенно очевидна: покупатель всегда готов заплатить за качество, но только и исключительно за нужное ему, покупателю, качество, а не качество, которое бездумно и безумно требовали многочис­ленные ученые в институтах Госстандарта СССР и других ведомствах. Поэтому можно утверждать, что это не было Делом правительства, оно «присело» на уровень рядового покупателя. Мы, покупатели, должны были давать произ­водителям такие команды, мы должны были указывать им, что нам необходимо. Тем не менее, началась бессмысленная трата денег и сил на достижение «качества», которое никому не было нужно. В третий раз вернемся к примеру с мелким металлом в бочках. Ведь если бы в ГОСТе вообще не огова­ривалось, как упаковывать этот металл, то тому покупателю, кто это хотел и готов был платить, можно было бы поста­вить его в бочках, а тому, кому это было не надо, — насыпом в вагонах, что было бы дешевле. Но в ГОСТ было включено непременное условие — упаковывать металл в бочки, в ре­зультате чего и производитель, и покупатель были вынуж­дены бессмысленно тратить деньги, сталь и силы на то ка­чество, которое покупателю не требовалось, за которое он категорически отказывался платить, но был вынужден это делать. Косвенным доказательством того, что правительство внутренне сознавало, что качества продукции оно не под­нимает и Дела не делает, является тот факт, что оно запре­тило проставлять Знак качества на продукции, идущей на экспорт (чтобы не позориться).

Приход Горбачева ознаменовал новую эпоху в управле­нии страной — стало складываться впечатление, что в пра­вительстве (имеется в виду и ЦК и прочее) была введена госприемка, которая из всех идиотских решений выбира­ло самые идиотские. Наиболее яркий пример — кампания по борьбе с пьянством. Являющийся основой спиртных на­питков этиловый спирт — не только яд, но и лекарство, и (как много веков назад сказал великий врач Парацельс) в этом случае главное — доза. Предположим, что пьянство в СССР на тот момент было таково, что правительство было вынуждено лично заняться этой борьбой. (Спорно, конечно, но предположим.) В этом случае за конечный результат — уменьшение числа алкоголиков, снижение уровня «пьяной преступности» и «пьяного травматизма» — народ согласил­ся бы заплатить. Но только за это. Не водка ему мешала, а ее передозировка — случай, когда она становилась ядом. И если бы правительство Горбачева нашло и внедрило спо­соб не дать гражданам страны пить больше лекарственной дозы, то в результате достижения нужного результата могло появиться (а могло и не появиться) безразличное для наро­да следствие — уменьшение продажи спиртного. Ведь само по себе это уменьшение никому и не требовалось. Однако будущий нобелевский лауреат (несмотря на то, что глупость сухого закона была широко известна) догадался это никому не нужное следствие сделать задачей всей страны. Вся стра­на была вынуждена уменьшать объем производства спирт­ных напитков. Но какая радость в этой команде была для подчиненных Горбачева — многочисленной рати партий­ной бюрократии! Вместо нудного и тяжелого дела отвлече­ния людей от пьянства нужно было просто заставить выру­бить виноградники и сразу бежать за орденом. Или прика­зать трактористу раздавить 10 миллионов пивных бутылок и — к Горбачеву за медалью.

В то время казалось, что действия правительства Горбачева — это предел маразма, но пришедшие после него к власти в республиках дерьмократы доказали, что у мараз­ма нет предела. Эти люди совершенно не понимают, кто они, зачем они нужны и что является их Делом. Анализируя любую из поставленных ими целей, невозможно понять, зачем это народу нужно и найдется ли хотя бы какой-то народ, готовый за это заплатить.

Первая государственная цель (которую еще Горбачев на­чал ставить перед страной) — насыщение магазинов товара­ми. Это совершеннейший идиотизм, поскольку потребите­лям труда правительства — народам СССР — требовалось, чтобы лично у них все было. Какая им радость оттого, что все есть в магазинах, если это им недоступно? Кто станет платить за собственную нищету, при этом любуясь витри­нами? Цель правительства, конституционная цель государ­ства — обеспечить всеми товарами народ СССР была офи­циально заменена целью — обеспечить несколько престиж­ных магазинов.

Вторая цель — суверенизация. Суверен — тот, чья един­ственная воля учитывается, для кого все делается,— народы СССР. Какому народу надо содержать в двадцать раз больше президентов, депутатов, министров, таможенников? Какой народ добровольно согласится на ограничение границами и валютами своей свободы передвижения? Кто бы стал за это платить?

Третья цель — рыночные отношения. Что это такое, ни­кто не понимает, и даже на самом высоком уровне под этим подразумевают только одно — отказ от планирования народ­ного хозяйства. Н.А. Назарбаев, выступая перед Верховным Советом Казахстана 9 июня 1994 года, подчеркнул, что ры­ночная экономика — это в первую очередь бесплановая эко­номика: «СССР ведь был сотворен на двух становых хреб­тах — плановой экономике и тоталитарной политической системе. И то, и другое разрушено, а на основе рынка и де­мократии государство-монстр, государство-империя возро­диться никак не сможет». Но что значит «отказ от планиро­вания»? Любой человек, даже очень недалекого ума, всегда планирует свои действия, трату зарплаты, свободное время, не говоря уже о работе. План — это перечень действий, со­ставляющих решение. Отказ от планирования — это отказ правительств СНГ принимать решения в области экономи­ки, отказ отвечать за нее, отказ от обязательной работы руководителя, которую тот обязан выполнять в любой систе­ме управления, — делить свое Дело между подчиненными. Первый вывод, который напрашивается сам собой: из прави­тельства должны исчезнуть все, кто связан с экономикой, — от премьера до всех этих министров промышленности, эко­номики, торговли и прочего. Если они отказались выполнять свою работу, то зачем народу нужно их кормить?

Представьте аналогичную ситуацию во время войны. Скажем, командир дивизии, в состав которой входят пол­ки, планирует бой. План этого боя он изложит полкам в своем боевом приказе. Этим он и ценен для них — тем, что благодаря ему они действуют как единое целое. Благодаря командиру дивизии солдат дивизии способен справиться с дивизией противника, благодаря командующему армией нашему солдату не страшна вражеская армия, а благода­ря планам главнокомандующего ему, одному, не страшны армии десятка государств. План объединяет всех при ре­шении огромных задач, план — это и есть разделение сво­его Дела на Дела подчиненных. Но вдруг генералы во вре­мя войны решили перейти на рыночные отношения пото­му, что какой-то недоумок рассказал им, что так воюют в цивилизованных странах. В связи с этим они заявляют пол­кам и батальонам: «Вы теперь самостоятельные, учитесь вое­вать сами: сами ищите себе врага, какого вам выгодно унич­тожить, сами ищите боеприпасы и прочее. А у нас будете просить лицензии-разрешения на уничтожение противни­ка. Хорошо попросите, взятку дадите, так мы, может; и раз­решим кому-нибудь Родину защитить. А еще мы будем ско­пом сниматься на телевидении и будем народу объяснять, какие мы, генералы, умные и цивилизованные, да вот у нас полковники — застойная военщина — не хотят восприни­мать рыночные отношения, мечтают о едином командова­нии, мечтают, чтобы мы, интеллектуалы-генералы, план вой­ны составили. Но мы, генералы, гордость нации, этого не до­пустим — пусть все наши полки погибнут, но те, кто уцелеет, с полками иностранных армий создадут совместные пред­приятия и уже под руководством тех иностранных генера­лов будут некую Родину защищать. И будет у нас все, как в цивилизованных странах».

Вы скажете, что это бред! Да, это бред, но этот бред вне­дрен в экономику СССР, и этим бредом гордятся все нынеш­ние президенты и парламенты. Разве за работу таких гене­ралов стал бы платить хоть один народ? Пустой вопрос —­мы-то ведь платим своим президентам...

Еще одна идея — «свободные цены». Может ли быть це­лью государства, его Делом установление «свободных цен»? Ведь народу нужны товары по доступным ценам, а не сво­бодным. Эту идею можно принять в ситуации, когда товара так много, что он уже и по доступным ценам не продает­ся, тогда можно их «освободить», но это является следстви­ем того, что народ уже имеет все, что надо. А разве народы СССР уже имели все, что хотели?

Читатель, наверное, уже обратил внимание на то, что ав­тор часто ходит как бы вокруг да около: то подходит к ка­кому-то вопросу, то переключается на следующий и снова возвращается к прежнему.

Предлагаемую теорию управления очень легко «разло­жить по полочкам»: она проста. Но когда пытаешься под­твердить ее примерами, начинаются сложности, так как примеры связаны с действиями людей, а они редко руко­водствуются только одним мотивом. Выявить мотивы руководителя-делократа несложно: на него давит только Дело. Однако с бюрократом сложнее: с одной стороны, он желает получить конкретные указания от начальника, а не от Дела; с другой стороны — он сам пытается вникнуть в Дела подчи­ненных и дать указания; с третьей стороны, ему нужно от­читаться по всем полученным ранее указаниям, а с четвер­той — ему необходимо иметь вид умного и заботливого на­чальника; с пятой — на него давит многочисленный аппарат; с шестой (и самой главной) — подчиненные. В результате «разложить по полочкам» его действия очень трудно.

Цель этой главы — показать ошибку управления в бюро­кратической системе, заключающуюся в стремлении руко­водителя заняться не своим Делом, а Делом подчиненных. В своих примерах мы шли от добросовестного заблужде­ния Хрущева через бездумность Брежнева и безмозглость Горбачева к маразму нынешних руководителей. Но когда я пишу слова «бездумность» и «безмозглость», то не имею в виду личные качества этих людей. Это характеристика самой ситуации. А на самих этих людей давил их аппарат, давило желание не быть, а казаться мудрым руководителем. Сами-то они, может быть, такие люди, что их следует называть и милыми, и умными. Но что толку?

Поэтому нужно тщательно анализировать примеры, что­бы не упустить ту главную мысль, которую мы ими под­тверждаем. В данном случае это следующее: создав под со­бой бюрократическую систему управления, взяв себе право поощрять и наказывать подчиненных, руководитель сначала перестает заниматься своим собственным Делом, потом пе­рестает его видеть, потом перестает понимать, зачем он ну­жен вообще. Бюрократическая возня с «мудрыми» приказа­ниями и указаниями становится для него самоцелью. Но не будем забывать, что опора бюрократизма — подчиненный.

 

Подчиненные

Мы уже писали, что если в бюрократической системе че­ловек хочет подчиниться Делу, то он должен иметь очень крепкий характер, а это редкость. Писали, что в делократи­ческой системе управления, где человек «привязан» к Делу, нужно иметь либо высокий профессионализм (понимание Дела), либо мужество, чтобы начать его делать тогда, ко­гда оно еще мало знакомо, когда команды его плохо раз­личимы.

В воспоминаниях маршала Рокоссовского рассказывается о случае самоубийства командира, боявшегося не справиться с порученной ему боевой задачей — Делом. Боевая задача — это, безусловно, отвратительная вещь, какое бы решение ни было принято (ведь бой есть бой), в результате приказа ко­мандира все равно погибнут вверенные ему люди. Страх, что он не сможет принять лучшее решение и по его «вине» погибнут люди, оказался для этого офицера сильнее стра­ха собственной смерти. Но такие случаи редки. В основном, перетерпев от Дела наказание, человек его изучает, осваива­ет и потом достаточно свободно его делает.

В бюрократической системе все иначе: подчиненному в принципе не обязателен профессионализм или знания Дела — нужно знать начальство и знать, что делать, чтобы ему понравиться.

В делократической системе честность — норма деловой жизни. Дело обмануть трудно, а если и удается, то толь­ко раз, а потом оно накажет и очень сильно. Скажем, делократ — хозяин швейной фабрики — сумел сдать в магазин за хорошую цену низкокачественный товар. Но после это­го с ним работать не будут, и это будет наказанием от Дела. В делократической системе быть подлецом накладно.

Другое дело в бюрократической системе. Здесь под­лость — норма жизни. Подлость настолько вошла в нас в обюрократившемся СССР, что стала обычной для нас, ее сейчас подлостью и не считают. Вспомните все приведен­ные выше примеры. Разве все подчиненные глупы и не по­нимают, что их действия по исполнению приказа началь­ника наносят вред Делу — тому, что их кормит, поит и оде­вает? Почему же только единицы отказываются исполнять губительные приказы? Почему остальные прячутся за фор­мулой «приказы не обсуждаются»? Ответ один: подлость — это составная часть бюрократизма, его моральная основа. Бюрократы считают моральным закрыть глаза на суть Дела, считают моральным губить его при наличии указания.

Секретарь целинного обкома в желании отчитаться в за­пашке плановых площадей земли заставляет пахать и пахать. Разве он ничего не слышал об эрозии земли? Слышал! Ничего не слышал о безотвальных плугах? Слышал! И подлость его в том, что он знает, что губит Дело, но делает то, что прика­зано. Однако это далеко не яркий пример, формально этот человек не получал никаких других приказов и у него есть возможность сделать невинный вид: «Я не знал».

Наиболее подлой частью в бюрократической системе го­сударства, по моему мнению, являются две сферы человече­ской деятельности: пресса и все, что связано с охраной за­конов. Журналисты получают всю информацию, но выдают только ту ее часть, что им лично выгодна. Юристы занимают первое место по подлости: им в отличие от секретарей обкома подлость официально запрещена законом, и они тво­рят подлость, отлично зная, что являются преступниками. Поэтому примеры того, что может сделать подчиненный-бюрократ, мы будем брать из области права.

Мой опыт показывает, что 99% населения не знают даже принципов права, даже того, что абсолютно понятно и нуж­но знать каждому. Поэтому предварим примеры изложени­ем основ защиты граждан государства с элементарным объ­яснением того, что и кто должен делать.

Для того чтобы люди жили вместе, жили обществом, они должны придерживаться определенных правил. Общество распадется, и каждый его член останется без защиты, если в этом обществе будет допустимо убивать, избивать, при­сваивать чужие вещи. Для сохранения себя и общества люди уже очень давно выработали правила:

«Не убий», «Не укради» и т.д. Ответственность за то, что­бы эти правила соблюдал каждый член общества, люди воз­лагают на высшую власть государства и записывают тре­бования своей защиты в своем договоре с ней — в кон­ституции. Высшая власть конкретизирует эти правила в специальных законах, и опасное для общества нарушение их считает преступлением, а людей, нарушивших эти пра­вила,— преступниками. В этих законах высшая власть уста­навливает и наказание для преступников.

Что касается наказания, то надо помнить и понимать, что оно не является местью преступнику — это мера по преду­преждению аналогичных преступлений. Ведь Дело высшей власти — защита людей, а не наказание. Наказание — это только способ защиты и является Делом других органов.

Скажем, высшая власть государства ввела наказание за убийство в виде штрафа в 100 рублей. Абсолютно всех убийц ловят и штрафуют. Разве люди должны быть довольны такой властью? Им ведь нужно не наказание убийц само по себе, а чтобы убийств не было вообще! Отсюда следует, что мера наказания зависит от степени заботы власти о безопасности своих граждан. К примеру, государство в окружении врагов, война неизбежна. В войне погибнут граждане, и тем больше, чем сильнее противник. В это время государство не может допустить усиления противника за счет своего внутренне­го ослабления, которое возможно вследствие предательст­ва, паники, подрыва боевого духа и веры в победу, поэтому безобидная болтовня, на которую в другое время не обратят внимания, может стать агитацией в пользу врага и наказа­ние за нее должно быть чрезвычайно жестоким. Например, во время Второй мировой войны руководство США, что­бы не утруждать себя контролем за подрывной деятельно­стью граждан японской национальности, распорядилось от­править в концентрационные лагеря всех своих граждан, у которых была хотя бы 1/16 японской крови. Эти люди ни­чего против США не сделали и, наверное, не предполагали сделать, тем не менее, были жесточайшим образом наказа­ны по одному лишь подозрению в возможности совершить преступление. Этот акт можно считать и проявлением гума­низма по отношению к большинству населения США, хотя это звучит странно в связи с арестом невиновных. Но вот мнение Джавахарлала Неру, о котором вряд ли кто скажет, что он не гуманист, а он утверждал, что во имя жизни семьи следует жертвовать жизнью человека, во имя жизни рода — жизнью семьи и во имя государства — родом.

Но это крайний случай проявления заботы высшей вла­сти о безопасности всего народа, в остальных случаях выс­шая власть не имеет права допустить, чтобы в государстве наказывались люди, не совершившие преступления. Ведь в этом случае она делает все наоборот: взявшись защитить граждан, она их избивает.

Таким образом, наказание должно предназначаться толь­ко преступнику, а жестокость и неотвратимость наказания должны остановить подобные преступления.

Но преступник, зная, что он нарушает закон, преступле­ния старается делать тайно. Поэтому у высшей власти по­является необходимость разделить свое Дело защиты гра­ждан на составляющие Дела. Одним из таких Дел является поиск преступника. Казалось бы, что поиском преступника Дело защиты граждан можно и закончить. Сыщики, к при­меру, найдут убийцу, и если в качестве наказания убийце высшая власть определила смертную казнь, то его тут же пристрелят. Найдут вора и посадят в тюрьму. Но... Убийца нередко убивает, чтобы получить деньги. Сыщики за свою работу тоже получают деньги. Чтобы оправдать получение денег, они могут убить невиновного, сообщив обществу и власти, что это и был искомый убийца. Дав тем, кто занят поиском преступника, право наказывать, мы резко ослабим защищенность граждан. Поэтому сыщикам высшая власть не дает права наказания, их задача — найти подозреваемо­го и собрать доказательства его вины. И только. Понимать это очень важно.

Начиная с 50-х годов, все утверждают, что в период куль­та личности сотрудники НКВД убили и посадили в лагеря десятки миллионов граждан СССР. Это чудовищная ложь: НКВД, как и милиция, как и следователи прокуратуры, толь­ко искали подозреваемых и доказательства. Никто им не да­вал права наказывать, и они не наказывали. В то время кон­троль за ними был жестким (достаточно сказать, что два наркома НКВД были расстреляны за свои профессиональ­ные преступления, но ни они, ни их люди никого не убива­ли и в лагеря не сажали). Если мы действительно не хотим повторения 37-го года, то мы это обязаны понимать.

Казнить преступника или посадить его в тюрьму выс­шая власть поручила суду. Это Дело только суда, в каком бы виде этот суд ни представал и как бы действительно ни назывался: трибуналом, особым совещанием, чрезвычайной тройкой. Предполагается, что судьи не отвечают за уровень преступности в стране и поэтому могут оценить доказа­тельства вины подсудимого более объективно, следователь­но, не подведут высшую власть и не накажут невиновных. Однако в жизни все сложнее. Рост преступности дает осно­вание сыщикам и следователям возмущаться работой судей: «Мы, дескать, ищем преступников, а судьи их отпускают». В итоге в росте преступности обвиняют и судей, и они те­ряют объективность. Чтобы этого не было, в разных стра­нах поступают по-разному. В одних государствах судей из­бирают пожизненно, надеясь, что такой судья будет судить объективно, поскольку на его доходы ничего не повлияет. Но ведь и «вечного» судью можно купить, поэтому обычно судью-профессионала дополняют людьми со стороны, не уча­ствующими в процессе поимки преступников. Делается это по-разному. Например, в военном трибунале помимо юри­ста-профессионала заседает несколько офицеров, для кото­рых это заседание может быть первым и последним. У нас судью дополняют два избранных народом заседателя, для которых это временная работа, но, тем не менее, им дают­ся равные с профессионалом-судьей права. На Западе су­дью часто дополняют двенадцать присяжных заседателей, которых вместе избирают защита и обвинение, но там эти двенадцать должны только оценить виновность подсудимо­го, наказание ему определяет судья. (Один западный юрист как-то сказал: «Идея суда присяжных базируется на ошибоч­ной мысли, что один дурак — это дурак, а двенадцать ду­раков — это что-то умное», имея в виду, что хитрый участ­ник процесса — прокурор, адвокат или преступник — об­манет и двенадцать случайных человек.)

Может, кому-то в наших, советских, судах и везло, но я во всех случаях участия в них в разных качествах видел на­родных заседателей, у которых на лицах было четко написа­но, что им плевать на происходящее, их отпустили с работы, теперь им нужно поскорей уйти домой, и поэтому они под­пишут председателю суда любой приговор или решение.

Негативный опыт общения с народными заседателями позволяет автору понять и приведенное выше высказыва­ние западного юриста, и то, почему в СССР в 30-х — 50-х годах в чрезвычайных тройках народные заседатели заме­нялись высшими должностными лицами государства, рес­публик, областей. Тем не менее, только суд может наказы­вать, только он может дать команду палачу казнить или на­чальнику тюрьмы — посадить.

Но высшая власть государства, будучи не совсем уверен­ной в объективности и суда, и органов дознания, и следствия, создает еще одну инстанцию — прокуратуру. Этим людям поручается контроль за исполнением законов как обычными гражданами, так следователями и судьями. Доказательства вины подозреваемого в значительных преступлениях следо­ватели передают не в суд, а прокурору, он их оценивает и, если считает, что они «пустые», дает команду либо отпустить подозреваемого, не доводя дело до суда, либо собрать новые, более надежные доказательства. Не следователи, а прокурор выступает в суде с этими доказательствами, обвиняя под­судимого, доказывая суду, что подсудимый виновен, и про­сит суд назначить ему определенное наказание. Если следо­ватели извратили доказательства, подделали их или силой заставили подозреваемого признаться в том, чего он не де­лал, прокурор тогда может обвинить следователей (обязан обвинять) и потребовать у суда их наказания. В Уголовном кодексе РСФСР, принятом в 1926 году и действовавшем все годы сталинского террора, в статье 115 так и говорилось: «Принуждение к даче показаний при допросе путем приме­нения незаконных мер со стороны производящего допрос лица, а также заключение под стражу в качестве меры пре­сечения из личных либо корыстных видов — (наказание) лишение свободы на срок до пяти лет». Если же суд вынес, по мнению прокурора, неправильный приговор (неправиль­но наказал), то прокурор обязан опротестовать этот приго­вор и потребовать рассмотрения дела новым составом суда. В том случае, если он увидел, что судьи вынесли неправо­судный приговор, то прокурор должен возбудить уголов­ное дело против судей и обвинить их в суде, поскольку тот же кодекс уже тогда предусматривал: «Постановление судь­ями из корыстных или иных личных видов неправосудно­го приговора, решения или определения — (наказание) ли­шение свободы на срок не ниже двух лет».

Заострим особое внимание на следующем. Все три пере­численные категории юристов принуждаются законом к уни­кальной в бюрократической системе обязанности: им запре­щено исполнять в отношении подозреваемых, обвиняемых (следователям и прокурорам) и подсудимых (судьям) чьи-либо указания, кроме указаний своей совести. Законом, выс­шей властью, указывается, что эти люди принимают реше­ния, только исходя из собственных (и ничьих больше) убе­ждений в виновности.

Это можно понимать, как жалкую попытку создать де­лократов в системе правосудия. Если в армии подчиненному запрещено указывать, как поступать, то в правосу­дии подчиненным запрещено слушать указание. Но в армии есть Дело, оно наказывает, а для юристов у их Дела наказа­ния нет, и здесь делократизация дальше беспомощных по­туг не пошла.

Но вернемся к собственно правосудию. Судью и заседа­телей могут обмануть свидетель, эксперт, следователь, про­курор, подсудимый, и тогда суд допустит ошибку, назначит не то наказание. Но в этом случае судьи не будут преступ­никами, если эту ошибку они допустят исходя из своей убе­жденности в правильности такого решения. (Те, кто обма­нул, будут преступниками.) Но если суд убежден в одном, а выносит не соответствующий приговор, то он вынес его неправосудно, он преступник. Кем бы этот неправосудный приговор ни был указан: преступником за взятку или на­чальством из благих побуждений. Точно так же обязаны действовать и прокурор, и следователь. В системе правосу­дия одни лишь адвокаты (защитники) могут свои убежде­ния отставить в сторону и руководствоваться только инте­ресами подзащитного.

Мы имеем уникальный случай, когда в бюрократической системе управления начальник (закон) запрещает подчинен­ным быть подлецами, угрожает им расправой за подлость.

Давайте на примерах рассмотрим, какой из этого толк, и убедимся, что ни в одном Деле не собралось вместе столь­ко подлецов, сколько в Деле правосудия. Ведь читатели уже должны ориентироваться: если наказание в руках началь­ника, то для Дела оно бесполезно, каким бы суровым оно ни было.

Впервые с подлостью советского правосудия мне при­шлось столкнуться при таких обстоятельствах. В начале 80-х на завод обрушилась эпидемия судебных приговоров по статье Уголовного кодекса, предусматривающей наказание за нарушение должностными лицами правил охраны тру­да. Менее чем за три года 23 цеховых руководителя от на­чальника цеха до мастера получили наказание в основном в виде двух лет лишения свободы условно. Среди инжене­ров началась паника, молодые специалисты начали отказываться от назначения на должность, уже занимающие долж­ности предпринимали попытки перейти в рабочие или в контору. В это время любая тяжелая травма рабочего прак­тически без исключения влекла за собой осуждение от од­ного до трех инженеров.

Разбор этих дел проходил так. При смертельном исхо­де или тяжелой травме на завод прибывала комиссия под председательством представителя областного Госгортехнадзора. Поскольку эти люди в отличие от заводских специали­стов отвечают только за отсутствие травм и каждая травма является для них укором, акт они писали так, чтобы вино­ватым оказывался обязательно заводской работник. Логика была примитивная и на 100% надежная: каждый цеховой инженер по должностной инструкции обязан контролиро­вать исполнение рабочими правил техники безопасности, поэтому если рабочий их нарушил и погиб, то, по логике Госгортехнадзора, виноват мастер или начальник цеха, ко­торый «не проконтролировал рабочего в момент наруше­ния им правил». Такой акт комиссия отправляла прокуро­ру, тот возбуждал уголовное дело, суд выносил обвинитель­ный приговор. И суд не волновало, что ни один человек не в состоянии находиться одновременно в разных местах ря­дом с 50 рабочими и целый день «контролировать», не на­рушают ли они правила техники безопасности.

Конечно, и инженеры могут быть и бывают виноватыми. Скажем, мастеру присылают для ликвидации аварии рабо­чих из другого цеха, они не знают опасностей новой рабо­ты. Мастер их не инструктирует, не объясняет, откуда мо­жет исходить угроза. Рабочий принимается за работу и гиб­нет. Конечно, этот мастер виноват: ему доверили людей, он проявил халатность, и они погибли.

Но вот другой случай, которым автору пришлось зани­маться.

Металлургический цех. Тому, кто его не видел, скажем, что это здание по объему в 2 раза превышает здание Курского вокзала в Москве, но в отличие от вокзала все его площа­ди и этажи заняты мощным оборудованием. Цех работает круглосуточно, ночью на смену выходит человек 50 с начальником смены и мастером во главе. Рабочие места рас­пределены по огромному цеху так, что на некоторых из них руководители бывают только при обходе во время приемки и сдачи своей смены, да и то не всегда.

Руководители смены уже за час до начала работы прини­мают цех у руководителей, сдающих смену. За полчаса, уже одетые, рабочие собираются в комнате оперативок, где на­чальник смены и мастер дают им краткий инструктаж и за­дания. В это время они осматривают экипировку рабочих, их состояние (не пьяны ли, здоровы ли). Минут за 15—20 до начала смены рабочие расходятся по рабочим местам для приемки их у рабочих закончившейся смены.

Так было и в ту трагическую ночь. Смена началась в пол­ночь, а через час произошла небольшая авария на одном из ленточных транспортеров. Их в цехе несколько десятков, а общая длина составляет несколько километров. Включает и выключает транспортеры один оператор со своего пульта. Получив сигнал аварии, оператор кнопкой отключила транс­портер и по телефону послала дежурных слесарей поставить на место сошедшую с рельсов тележку транспортера. Работа эта обычно занимает от двух до десяти минут и настолько обыденна, что руководителям о ней никто не сообщил — не было необходимости в их участии. Бригадир слесарей и сле­сарь поднялись к конвейеру. Первое, что они обязаны были сделать и о чем им сотни раз говорили на инструктажах, — это отключить рубильник конвейера и повесить на нем таб­личку: «Не включать! Работают люди!» Впоследствии знаю­щих это дело рабочих больше всего возмущало то, что бри­гадир слесарей, на расстоянии вытянутой руки от которого был выключатель аварийной остановки конвейера, и мож­но было обесточить конвейер и обезопасить себя, ни пер­вого, ни второго не сделал. Когда слесарь был в ремонтной тележке, с плавильной печи на пульт поступила просьба по­дать шихту на печь, и оператор, заболтавшись с подружкой, начала нажимать кнопки включения конвейеров, нажала и кнопку конвейера, на котором работали люди. Слесарю ото­рвало руку, и он умер.

Патологоанатом, делая вскрытие, фактически объяснил, почему слесари вели себя беспечно,— в желудке погибшего содержание спирта было все еще выше, чем в крови, то есть слесари начали смену с распития бутылки.

А вот приговор народного суда: мастеру смены, началь­нику электрослужбы и начальнику механослужбы — по два года условно. Последние два инженера — дневные работни­ки, их в это время на заводе не было, но ведь они «не обес­печили безопасной работы механизмов».

Но этим хоть условный срок дали. А в другом цехе с мос­тового крана сорвалась траверса, внизу, в том месте, где ему стоять нельзя (это знают даже школьники: «Не стой под стрелой»), стоял рабочий. Он получил удар по голове (тяже­лое сотрясение мозга) и отлежался в больнице. А его мастер отсидел по приговору суда два года: не обеспечил «контроль за соблюдением правил техники безопасности».

Как можно было работать цеховым инженерам в таких условиях? Поэтому среди них и началась паника.

Осужденный мастер, о котором шел рассказ в первом примере, был товарищем автора, и после приговора суда наивный тогда еще автор поражался: как его товарищ не смог объяснить суду свою невиновность в таком очевид­ном деле?

— Кому объяснять?! — злился осужденный. — Что бы мы ни говорили, как бы ни оправдывались, судья тыкал паль­цем в акт Госгортехнадзора и говорил: «Тут написано, что вы виноваты, значит, виноваты».

Мне было непонятно: что же это за суд, где живой чело­век обязан что-то доказать не людям, а бумажке, написан­ной заинтересованными людьми? Я начал читать Уголовно-процессуальный кодекс и увидел, что закон грубо попран судом. Согласно кодексу, акт ревизии (а акт Госгортехнадзора был именно таким актом), послуживший основани­ем для возбуждения уголовного дела, не может быть дока­зательством. Иными словами, судья вообще не имел права использовать этот акт при рассмотрении дела.

Согласно закону, в таком сложном техническом деле прокурор обязан был назначить техническую экспертизу. Технические эксперты, как правило, опытные специалисты с других заводов, предупрежденные об уголовной ответственности за дачу заведомо ложного заключения, должны были предстать перед судом и высказать свое мнение о ви­новности подсудимых. Но ни прокурор, ни суд экспертизу не назначили и никогда раньше в делах по нашему заводу не назначали. Стала понятна судебная механика превраще­ния инженеров завода в уголовных преступников.

Все еще наивный, я пошел сообщить прокурору города о цепи (как я тогда полагал) судебных ошибок. Прокурор меня выслушал и с присущим юристам тупым апломбом сообщил, что все правильно и что с нарушителями охраны труда надо бороться, как того требует Генеральный проку­рор СССР, и показал мне приказ своего шефа. Затем, чтобы быть убедительнее, он рассказал об аналогичном деле.

Представьте себе тяжелую стальную балку около 10 м длиной, которая опирается концами на опоры, а ее тело ви­сит над землей в полуметре от поверхности. Балка состо­ит из двух частей, скрепленных в середине болтами. Мастер дал нескольким рабочим задание развинтить болты и разъ­единить балку. Один рабочий стал развинчивать, а осталь­ные стояли рядом и курили. Отвинтив верхние болты, ра­бочий принялся за нижние, для чего он лег на землю под балку. Его товарищи любовались трудовым процессом. Когда он открутил последнюю гайку, обе половины балки упали ему на голову.

— Какие правила техники безопасности нужны были этим идиотам? — спрашивал меня прокурор. — Ведь это даже детям понятно! — продолжал он возмущаться. — Однако мастера мы посадим, — закончил доблестный за­щитник закона и справедливости.

Так я первый раз столкнулся с откровенной подлостью наших юристов. Закон дал право прокурору поступать по совести, оценивать доказательства вины исходя из собствен­ной убежденности. Этот прокурор был убежден, что мастер не виноват, но абсолютно спокойно делал все, чтобы неви­новный был наказан. И все это ради того, чтобы отчитаться перед своим начальником — Генеральным прокурором: «Вот смотрите! У меня в городе на каждый случай травмы имеет­ся осужденный. Я хороший работник, я доблестно борюсь с производственным травматизмом!» Когда мой товарищ по­казал выданный ему на руки приговор суда, у меня улету­чились иллюзии относительно судебной ошибки. Судья не ошибался: он хотел осудить невиновных и осудил их!

В констатирующей части приговора, где представлены до­казательства вины подсудимых, ссылки на акт Госгортехнадзора отсутствовали. Судья знал, что они незаконны! Более того, в этой части один из подсудимых не упоминается во­обще, судья не смог придумать, в чем он виноват. Его фа­милия всплыла только в резолютивной части, где сообща­лось, что он осужден на два года условно.

И никакие последующие жалобы вплоть до писем Гене­ральному прокурору и в Верховный суд ничего не дали. Отовсюду поступали часто безграмотные отписки: вас осу­дили правильно!

Автор просит прощения у читателей за столь подробное описание примеров — он хочет, чтобы читатели не просто поверили ему, а сами проанализировали эти примеры и дей­ствия бюрократов. Но пока мы оставим их в покое и отме­тим следующее.

Считается, что с 1937 года у нас в стране осуждена мас­са невинных людей, а со смертью Сталина этот произвол прекратился. На чем основано это убеждение? Неужели на приведенных выше примерах?

Считается, что виновными в произволе были Берия, Ежов — в общем НКВД, то есть люди, которые собирали доказательства вины подсудимых. В приведенных мною при­мерах нет ни КГБ, ни НКВД, нет даже милиции, а осужде­ние невиновных есть! И неважно, что они приговорены не к расстрелу. По данной статье просто нет такого наказания, если было бы — был бы и расстрел.

Так кто виноват в осуждении невиновных в 1937 году — НКВД или суды? Вы скажете: «А какая разница, кто вино­ват! НКВД, суды — все виноваты».

Разница есть. Мы писали, что наказание должно остано­вить преступление. У правосудия три вида преступления. Получение незаконных доказательств — преступление доз­навателей и следователей, это НКВД, это Берия. Возбуждение уголовного дела против заведомо невиновных — преступ­ление прокуроров. И, наконец, самое страшное преступле­ние — вынесение заведомо неправосудного приговора — преступление суда. Именно в результате вынесения заведомо неправосудного приговора и были казнены или посажены в лагеря невинные люди. А мы вину за это возлагаем на ра­ботников НКВД, на тех, кто к этому преступлению — убий­ству не имел отношения. Мы морально наказываем не за Дело, наказываем невиновных, и от такого наказания нет толку: истинные преступники продолжают и сегодня изде­ваться над невинными, и сегодня сажать их в лагеря и рас­стреливать. Мы, как идиоты, которые все помнят, но ниче­му не учатся.

Возьмем еще пример, но из времен «сталинского терро­ра»: дело о гибели Еврейского антифашистского комитета. Его подробно описал журналист А. Ваксберг, и вот что сле­дует из его описания.

В начале 50-х годов НКВД «обнаружил», что Еврейский антифашистский комитет превратился в «шпионский центр США». Пятнадцать человек из этого комитета «подтверди­ли» версию НКВД, сознавшись в том, что они американ­ские шпионы.

Сейчас принято говорить, что Сталин давал указание убить тех или других, но посмотрите, как разворачива­лось дело.

Когда 34 следователя под контролем пяти прокуроров со­брали доказательства шпионской деятельности, им по зако­ну необходимо было представить эти доказательства суду. Но они поступили иначе: передали их в Политбюро.

По идее, по закону, политбюро обязано было выгнать эн­каведешников и послать их со всеми их бумагами в трибу­нал, но ведь в то время и Политбюро было судом партий­ным. А КПСС гордилась тем, что ни один ее член перед су­дом не предстал,— до суда их всех исключали из партии.

Вообще-то весьма сомнительно, чтобы руководители лю­бой страны отказались рассмотреть до суда, в чем обви­няют крупнейших общественных деятелей государства. Было бы странно, если бы при существующих у нас понятиях об управлении руководители лично не занялись по­добным делом.

Мы опять видим, как руководители «приседают» на уро­вень своих далеких подчиненных, опять принимают за них решения. Но заметим здесь и рвение подчиненных, кото­рые, минуя потребителя Дела — суд, рвутся к самой высо­кой инстанции.

Итак, НКВД несет дело в Политбюро, и Политбюро его рассматривает и очень тщательно. По этому вопросу Политбюро заседает три раза. Можно сказать, что это глу­по, ведь Политбюро слышало только одну сторону — обви­нителей, а защитников, а самих подсудимых не было на этих заседаниях. Как это ни странно, они были! Председатель партийного контроля, член Политбюро Шкирятов выезжал в тюрьму и там лично, один на один допросил всех обви­няемых, и они... признались ему в шпионской деятельно­сти. Председатель трибунала Чепцов в своей объяснитель­ной записке маршалу Жукову писал: «Надо отметить, что Лозовский (руководитель шпионского центра. — Ю.М.) на допросах давал Шкирятову яркие показания о своей и дру­гих антисоветской деятельности».

Интересно, а вы, читатели, какое бы приняли решение, рассмотрев на месте Политбюро это дело о шпионаже — пре­ступлении, за которое по законам страны полагается смерт­ная казнь? И вы бы наверняка решили так, как Политбюро решило судьбу шпионов — судить и расстрелять.

Но что значит: «Политбюро решило»? В законах стра­ны о Политбюро нет ни слова, его решение для суда силы не имеет. Более того, как будет видно, это решение нико­му и не предъявлялось. Политбюро оставило суду возмож­ность поступить по совести, хотя для себя его члены поня­ли, что обвиняемые — мерзавцы, но суду они этого не гово­рили. По мнению Политбюро, суд должен был сам до этого дойти. Заслушать обвинителей, заслушать подсудимых и ре­шить. По совести.

Но не тут-то было. Председатель трибунала Чепцов уже на первых заседаниях начал сомневаться в вине подсудимых. (Суд шел больше двух месяцев.) Раз возникли сомнения, то в зависимости от их степени судья должен был либо оправ­дать подсудимых, либо вернуть дело следователям для поис­ка более серьезных доказательств и устранения противоре­чий. Но так поступил бы порядочный судья, делократ.

А бюрократ делает так. Председатель трибунала Чепцов начинает старательно выяснять, действительно ли у Сталина и Политбюро есть мнение расстрелять членов несчастного Еврейского комитета. Прямо спросить, как ему поступить с подсудимыми, он не может: он же судья и должен подчи­няться только закону и своей совести. Решение Политбюро ему не показывают. И он начинает ходить по начальни­кам, не имеющим отношения к суду, и излагать им свои сомнения в виновности подсудимых. Он ходит к минист­ру ГБ Игнатьеву, к его заместителям Рюмину и Гришаеву, к Шкирятову, к Маленкову. Убедившись, что действитель­но расстрел подсудимых не противоречит мнению началь­ников, он завершает процесс и вместе с другими судьями своим приговором дает команду расстрелять людей, кото­рых он считает невиновными.

Еще раз: он судья, ему никто и ничего в этом деле ни приказывать, ни указать не может, да никто и не приказы­вал. Ему было дано право решить все самостоятельно. Но он упорно игнорирует свою самостоятельность и стремится получить приказ от тех, кого считает начальниками. И после убийства невиновных он без малейшего сомнения оправ­дывается перед Жуковым: дескать, я же ходил по начальст­ву, предупреждал его! Мало того, что он сам оправдывает­ся, его и А. Ваксберг оправдывает, считает чуть ли не геро­ем: «Даже в тех немыслимых условиях была возможность сопротивления адской машине уничтожения». Но ведь это именно Чепцов и был адской машиной уничтожения! Ведь он дал команду расстрелять. Он, а не Сталин или Берия. Чему же он «сопротивлялся»?

Это алчное стремление бюрократа сделать не так, как тре­бует Дело, а только так, как желательно начальству, снима­ет с него ответственность за любые преступления не толь­ко в своих глазах, но и в глазах наших недалеких журнали­стов и писателей.

Посмотрите, что дальше пишет А. Ваксберг: «Насколько, наверное, тому же Чепцову было отрадней активнейшим об­разом участвовать потом в реабилитации жертв произвола и в суде над палачами».

Вот уж действительно «отрадно». Борьбу с культом лич­ности чепцовы начали с того, что по заданию Хрущева и Маленкова сфабриковали против Берии дело и уничтожи­ли его. Это Ваксберг называет судом над палачами. А потом чепцовы начали снова принимать в суд дела все тех же лю­дей, но теперь уже не для того, чтобы их расстрелять и этим выслужиться перед начальством, а для того, чтобы ранее убитых ими реабилитировать на радость начальству. Что касается лично Чепцова, то он в реабилитации собствен­но идо убитых жертв не участвовал — закон это не допус­кает. Зато «отрадно» было прокурорам — они участвовали! Подполковник юстиции военный прокурор Кожура в 1952 году своей подписью гарантировал, что следователи прове­ли следствие без всякого нарушения законности, и потре­бовал от трибунала, чтобы тот немедленно приговорил к расстрелу «космополитов безродных», а в 1955 году своей подписью подтвердил, что все «космополиты безродные» из Еврейского антифашистского комитета невиновны и потре­бовал от трибунала, чтобы их всех реабилитировали.

Из-за прокурорско-судейских бюрократов сегодня уже невозможно сказать, были или нет члены этого комите­та шпионами. Поскольку ни в 1952, ни в 1955 году никто этого дела не расследовал и никто их по закону не судил. Прокурорско-судейская гоп-компания из шкуры лезла, что­бы на их деле завоевать авторитет у начальства. И только. На закон, на судьбы людей этой компании было в высшей степени наплевать. Ради своей должности и карьеры они и тогда, и потом нагло извращали и факты, и суть дела. Из-за них огромный кусок нашей истории покрыт мраком не­известности. Верить нашим юристам абсолютно невозмож­но. Безопаснее верить базарным жуликам.

Вот, например, генерал-лейтенант юстиции Б.А. Викторов в своих мемуарах «И поставил свою подпись... » сообщает о «доблестной» работе по реабилитации «жертв сталинизма».

В частности, он пишет о судьбе расстрелянного в 1938 году заместителя наркома обороны Я.И. Алксниса. Утверждается, что Алкснис признался в том, что он немецкий шпион, под воздействием насилия со стороны следователей НКВД. Если бы об этом сказал кто угодно, но не прокурор, то в это мож­но было бы поверить. Но наш советский прокурор не мо­жет не извратить, не сфальсифицировать факты, у нашей Фемиды это уже хроническая болезнь. Викторов «доказы­вает», что Алкснис не был немецким шпионом, так как у Викторова есть «документальное подтверждение» этому: «В «Списке-справочнике по СССР», изданном начальни­ком немецкой полиции безопасности и СД до нападения Германии на Советский Союз, есть, например, такие строки: «Алкснис (он же Астров) Яков Иванович отнесен к катего­рии лиц, опасных для фашистского режима, которые под­лежат аресту в случае захвата советской территории гитле­ровскими войсками». Своих шпионов, разумеется, расстре­ливать не стали бы».

Разберем цитату в цитате. На первый взгляд, Викторов поступил как честный человек, найдя этот справочник и добросовестно переведя из него абзац. Но... Во-первых, если Алкснис шпион, то его фамилия обязательно должна быть в этом справочнике — не дураки же немцы давать сигнал НКВД. Во-вторых, такой справочник мог появиться не ранее начала 1941 года, так как решение разрабатывать план напа­дения на СССР Гитлер принял летом 1940 года, а от высад­ки в Англию немцы отказались только в конце того же года. Получается, что Гейдрих в 1941 году не знал, что Алкснис в 1938 году был расстрелян? В-третьих, мы иногда всех лиц кавказской национальности называем грузинами. Это воз­можно. Но невозможно, чтобы армянин назвал себя грузи­ном. Только итальянцы называли себя фашистами. Немцы же были национал-социалисты. Немыслимо, чтобы Гейдрих власть фюрера назвал «режимом», а этот режим еще и фа­шистским. Так может говорить только советский прокурор. В-четвертых, невероятно, чтобы германские вооруженные силы Гейдрих назвал даже не войсками фюрера, а «гитле­ровскими войсками».

Эта цитата из «справочника» — наглая фальшивка, сфаб­рикованная прокуратурой в угоду начальству. И теперь ясно что у прокуратуры 60-х годов не было доказательств того, что Алкснис не шпион, и она должна была эти доказатель­ства сфабриковать. А это бросает тень вины в шпионаже на того, кого прокуратура вроде бы пытается обелить. Вот уж воистину услужливый дурак опаснее врага.

Тому, что в убийствах невиновных в период «сталиниз­ма» обвиняются не истинные убийцы, а НКВД, есть причи­на. Но ее мы рассмотрим, когда будем описывать свойства бюрократа. Сейчас же остановимся на том, что мы реально получили от такого извращения истины.

Суды как выступали, так и продолжают выступать в хо­луйской роли перед начальниками любых рангов. Впереди них холуйствует прокуратура. Закон, который защищает лю­дей, остается без защиты. Тут надо уточнить. Начальство ведь не против того, чтобы в стране было тихо и спокой­но. Поэтому борьба с убийцами, ворами и прочим уголов­ным сбродом велась судами в русле закона (с извращениями конечно). Но если желание начальства, желание тех, перед кем законники хотят выслужиться, расходится с законом, они сразу забывают о законе и начинают выслуживаться Это убийцы хуже убийц мафии: те хоть не лицемерят, уби­вая за деньги. Прокуроры и судьи убьют невиновного, что­бы сохранить свои кресла и зарплату, то есть за те же день­ги, но будут при этом корчить мину защитников закона и государства.

Приведу пару примеров посвежее.

Расчленение страны на части является изменой Родине во всех странах, в том числе и в СССР. В августе 1991 года бан­да преступников расчленила СССР вопреки воле народа. Во всей системе юридической сволочи нашелся всего один про­курор, попытавшийся возбудить против преступников уго­ловное дело по признакам статьи 64 «Измена Родине». Зато нашлась уйма холуев в Генпрокуратуре, которые возбудили уголовное дело по признакам этой же статьи против тех, кто пытался спасти нашу Родину. Тупо, трусливо, но пытались. Возглавил прокурорскую челядь тогдашний Генеральный прокурор России Степанков, которого Ельцин снисходи­тельно назвал «нашим прокурором», то есть не прокуро­ром России, не стражем ее законов, а только лишь холуем при ельциноидах. Но даже у этого холуя волосы встали ды­бом, и он отскочил от ельциноидов в ужасе от их последую­щих преступлений.

Дело в том, что когда, Ельцин был председателем Вер­ховного Совета РСФСР, этот Совет переделал Конститу­цию РСФСР: ввел в управление страной пост президента и изменил все положения под этот пост. Но существовала опасность, что Ельцина не изберут президентом и тогда он лично и его кукловоды потеряют власть. На этот случай в Конституцию было введено положение о том, что президент России немедленно теряет свой пост и перестает быть пре­зидентом, как только он попытается распустить Верховный Совет. Но для ельциноидов все сложилось благополучно: Ельцин стал президентом. Однако в стране стали предпри­ниматься попытки организации параллельных советам ор­ганов рабочей, народной власти. Тогда Верховный Совет России внес два (из четырех за свое правление) изменения в Уголовный кодекс России. Статья 79 стала предусматривать, что «Насильственные действия, направленные на воспрепят­ствование законной деятельности конституционных органов власти, а равно неисполнение в установленный срок поста­новлений Верховного Совета Российской Федерации, верхов­ных советов республик в ее составе, решений краевых, об­ластных советов народных депутатов, советов народных де­путатов автономной области, автономных округов, городов Москвы и Санкт-Петербурга о роспуске структур власти, созданных вне порядка, предусмотренного Конституцией Российской Федерации, наказываются лишением свободы на срок от одного до трех лет... » Заметьте, здесь вообще не упоминаются какие-либо решения президента или его лю­дей. Они исполнительная власть и обязаны выполнять ре­шения советов. Наряду со статьей 79 УК РСФСР была из­менена и статья 70: «Публичные призывы к насильственно­му изменению конституционного строя или захвату власти, а равно массовое распространение материалов, содержащих такие призывы, — наказываются лишением свободы на срок до трех лет...» Эти изменения законов Президент России Ельцин подписал 9 октября, и они вступили в действие 27 октября 1992 года.

Не прошло и года, как Ельцин подписал указ о роспус­ке Верховного Совета, тем самым вопреки Конституции за­хватывая законодательную власть. По всей России были ли­квидированы представительные органы власти, в связи с чем Ельцин сразу же перестает быть президентом, ни одна его команда не имеет силы, любое исполнение их — пре­ступление.

Тем не менее масса должностных лиц окружают ВС Рос­сии, лишают его энергоснабжения, взрывают подстанции телецентра Останкино при попытке ВС обратиться к на­роду, расстреливают ВС из танков, убивают сотни граждан России. И все это при оголтелых воплях прессы, призываю­щих Ельцина насильно изменить конституционный строй и захватить власть.

Но ни один прокурор России не возбудил против пре­ступников, установивших в России фашистский режим, уго­ловного дела. Генпрокурор Степанков сбежал, но на его место, алчно урча, бросились казанники, услужливо повизгивая в рвении услужить хозяину. Они, конечно, не вчера появились, еще Салтыков-Щедрин писал, что у нас многие путают по­нятие «Отечество» с понятием «Ваше Превосходительство», а когда им начинаешь объяснять разницу, то приходят к вы­воду, что второе более предпочтительно,

И вот за такое огромное число беспринципных и под­лых холуев в ведомствах, обязанных охранять законы стра­ны, мы обязаны холуям другого сорта, тем, кто непрерывно твердил нам, что в сталинском терроре виноват НКВД, кто этим скрывал истинных преступников и не дал наказани­ем предотвратить подобные преступления.

Но вернемся к теме нашей книги и этого раздела, имею­щего целью показать, что бюрократизм зиждется на жела­нии подчиненных быть бюрократами. Вспомните приведен­ные примеры.

Разве генеральный прокурор, давая задание усилить борь­бу с нарушениями техники безопасности, приказывал сажать в тюрьму и правых, и виноватых? Нет, конечно. И судьи, и прокуроры, спеша отличиться, сами преступным образом нарушали закон, фактически обманывая своей статистикой начальника. Если бы генпрокурор не дал такое задание, они бы и не знали, как отличиться. Неужели добросовестной работой? Как дураки? Как десятки миллионов «дураков» у станков и комбайнов, которые их кормят?

Разве Сталин и Политбюро давали команду Чепцову уничтожить Антифашистский еврейский комитет? Нет! Чепцов сам роет землю носом, чтобы узнать, какой приго­вор будет встречен благожелательно, на чем он сумеет войти в доверие. Могут сказать, что он боялся Политбюро. Но ведь мог же он подать заявление и уйти с этой работы, мог хотя бы не убивать невиновных? Мог! Однако предпочел убивать, но ездить на персональной машине, а не в метро.

Автор взял очень яркие примеры, связанные со смертью невинных людей. А в обычной жизни — в экономике, в ме­дицине, в прочих отраслях? Обратите внимание на этих лю­дей, обратите внимание на себя, вспомните, как вы посту­паете. Шеф вам дает задание. Вы обязаны его исполнить, поскольку именно за это вы и получаете деньги, причем обя­заны исполнить самостоятельно, но вы идете к шефу «по­советоваться», как его выполнить, поскольку «вы хотите, как лучше». Разве вы не понимаете, что «как лучше» будет только тогда, когда вы будете настолько профессиональны и трудолюбивы, что исполните Дело сами, как Делу лучше? Понимаете, но прячете от себя эту мысль и идете к шефу. И после этого по команде шефа наносите огромный ущерб Делу, но чувствуете себя нормально: это же не вы, это шеф принял такое решение!

На вас, «маленьких винтиках», держится вся бюрокра­тическая машина, потому что именно вам она и нужна. Не начальникам, а вам, подчиненным. И не надо от себя пря­таться, она нужна вам потому, что позволяет быть тупыми, неграмотными, ленивыми, но занимать любую должность. Зачем учиться, если можно узнать у начальства, что делать, и после этого ни за что не отвечать?

Ведь это вы, узнав, что начальству нужно сдать дом к первому числу, делали его так, что потом в квартиры было тошно заходить. Да, вы гнете грудь колесом: «Мы рабочий класс, а они бюрократы». Но ведь это вы довели свою ква­лификацию до того, что в магазинах СССР ни на одну оте­чественную вещь нельзя было глянуть с удовольствием: если к ней приложил руку родной рабочий класс, то это обяза­тельно мерзость. Это вам, рабочему классу, очень нужна бю­рократическая система управления, она дает возможность занимать рабочее место, не умея и не учась, но требовать от начальства зарплаты мастера своего дела.

Помню, перед «Олимпиадой-80» я был в отреставриро­ванном Московском Кремле. Камера хранения находилась под аркой, арка была выложена новым кирпичом. И хотя ка­ждый каменщик знает, что нужно заполнить швы раствором, обмыть кладку и расшить швы, но... швы зияли пустотами, из них свисали «сопли» раствора. Даже для Кремля не на­шли умелых каменщиков, и наверняка толпы иностранцев посмеивались: «Русски рабочий трудно шить комбинезон, руки русски рабочий растут из задницы!» Но желание на­чальника сдать арку к Олимпийским играм было выполне­но, деньги получили, как за мастерскую работу, и плевать на то, что скажут люди. Вот так и судьям: невиновных убили, выполнив желание начальства, и плевать, что скажут люди. Какая между вами разница?

А врачи? Чтобы не затягивать время лечения, во всех слу­чаях, при всех болезнях выписываются антибиотики. Разве вы, врачи, не знаете, что организм к ним привыкает, что в случае тяжелой болезни они уже могут не помочь. Но на­чальству желательно сократить больничные, и вы каждый насморк лечили тетрациклином. Это вы, боясь рискованной операции, посылали больного в другие больницы, сокращая шансы выжить, лишь бы он умер не у вас и не испортил отчетность. Чем вы отличаетесь от судей-убийц? Вам также нужна бюрократическая система.

А вы, учителя? Это же вы довели образование до мараз­ма, слепо следуя «экспериментам» педагогических придур­ков, довели до ситуации, когда старое образование оказа­лось намного лучше и прочнее нынешнего, когда от нынеш­него школьника требуется уже не знание, а только умение ответить на экзамене. Я вспоминаю давнишнюю статью в Литературке, где недоумевающий профессор Московского университета сообщил, что. 96% первокурсников — будущих филологов не знают, зачем Чичиков покупал мертвые души, то есть не читали Гоголя, но поступили в университет. Это вы учили коммунизму нынешнюю элиту так, что она не спо­собна была из него понять даже элементарного.

Автору сам Бог дал быть бюрократом, но будет справед­ливо, если представители и всех остальных профессий за­глянут в себя. Ни у кого нет оснований корчить невинную физиономию, ведь СССР был бюрократической страной с самого низу, причем «по желанию трудящихся».

Наверное, приведенный выше пассаж не всем понятен, и многие недоумевают: если нормальный специалист, знающий свое дело, слушает начальника или советуется с ним, то что в этом плохого? А плохо то, что мастер перестает быть мас­тером, если сам не изучает Дело, перестает быть специали­стом. Но если есть снимающая ответственность прямая ко­манда, то этого и не надо. Специалист тупеет, будучи не в Деле, а лишь при нем. Каждый должен это понять, и каж­дому должно стать обидно за себя.

Вот такой судебный пример.

В русле общего националистического идиотизма, вес­ной 1992 года мэр и председатель совета города Ермак (Казахстан) дали команду уничтожить охраняемый до это­го государством памятник Ермаку. Это в городе, который был основан русскими в 1898 году и в котором до сих пор казахов едва ли пятая часть. Памятник разрушили «по тре­бованию части казахского населения», но справедливости ради скажем, что по требованию Алма-Аты, а большинство местных казахов отнеслось к этому крайне неодобрительно и с большой тревогой за собственное будущее, живя в пограничной с Россией области, где казахов меньше тре­ти. Итак, был разрушен памятник, охраняемый государст­вом, а в Уголовном кодексе Казахстана есть короткая ста­тья 216-1, которая гласит: «Умышленное уничтожение или порча памятников истории и культуры, взятых под охра­ну государства, наказывается лишением свободы на срок до двух лет...».

Кроме того, власть сослалась на требование каза­хов, то есть дала им преимущество по сравнению с другими гражданами. А в статье 60 Уголовного кодек­са «Нарушение национального и расового равноправия» говорится: «...Установление прямых или косвенных пре­имуществ граждан в зависимости от их расовой или нацио­нальной принадлежности наказывается лишением свободы от шести месяцев до трех лет... »

Эти статьи Уголовного кодекса и побудили автора на­писать и опубликовать в газете открытые письма последо­вательно прокурору города, прокурору области, прокурору Республики и президенту, где автор назвал разрушителей па­мятника преступниками по этим двум преступлениям. Но прокуроры, «знатоки» Уголовного кодекса, пришли к выво­ду, что преступления здесь нет. А чтобы заставить автора за­молчать, разрушители памятника, услышав, что в Москве за честь и достоинство дают большие деньги, обратились в суд для защиты своих чести и достоинства, а также за компенса­цией материального ущерба в сумме около 100 тысяч рублей (весной 1992 года это была еще сумма немалая; для сравне­ния: зарплата автора была около 10 тысяч). Судья скорень­ко провел заседание суда, где, между прочим, я обратил его внимание на незаконность требования компенсации мате­риального ущерба, но судья только презрительно поулыбался: он судья — ему видней. Я обратил его внимание и на то, что на гражданском процессе он фактически рассматривает уголовное дело по двум статьям. И здесь он поулыбался, об­менявшись взглядами с заседателями. Устно суд решил, что все, сказанное мною об истцах, — клевета и оскорбление и за это я должен возместить материальный ущерб в размере 5 тысяч рублей каждому «обиженному». Письменное решение суда нужно было получить не позже чем через 10 дней, но... В это время Верховный Совет Казахстана принял решение об усилении борьбы с разрушителями памятников, и судью заклинило. Месяц он не мог написать то, что сказал устно. И, наконец, нашел соломоново решение: в констатирующей части признано, что разрушение памятника Мухин счита­ет преступлением, но в резолютивной части в перечне того, что по мнению суда является оскорблением чести и досто­инства истцов, «преступление» на всякий случай не упоми­нается. В результате судом было установлено, что «звание» уголовного преступника для главы администрации и пред­седателя горсовета не является оскорбительным. Впрочем, им это было безразлично: они тоже выполняли желание на­чальства и знали, что с ними ничего не случится.

В этом примере интересно другое: судья, преданный хо­луй начальства, получил команду принять неправосудное решение. Но и при этом он мог поступить грамотно, как профессионал. А вот что он сделал: вынес решение взыскать материальный ущерб на основании статьи 7 Гражданского кодекса Казахстана, а кодекс такого понятия вообще не со­держит, а тем более в статье 7, которая предусматривает штраф в размере 30 рублей. И все. Однако сделал то, что не предусмотрено законом: он вынес неправосудное решение и, следовательно, совершил преступление. Само по себе это обычное дело. Но правомерен вопрос: как же другие суды взыскивают с газет миллионы за оскорбление чести и дос­тоинства? Дело в том, что другие суды выносят решение на основании двух законов: статьи 7 Гражданского кодекса и статьи 39 закона «О печати и других средствах массовой ин­формации», в которой действительно предусмотрено денеж­ное взыскание, но... за нанесение «морального вреда». Когда бюрократ знает, что начальство желает, ему даже холуйство­вать лень, лень заглянуть в закон, действующий на тот мо­мент уже два года. Зачем? И так сойдет! Разумеется, сошло, но ведь самому должно быть обидно: это же профессиональ­ный уровень председателя городского суда!

Заканчивая разговор о подчиненных, еще раз суммиру­ем сказанное. Если взявшись управлять порученным Делом, которое можно сделать только при разделении труда (для чего только и нужно управление им), вы совершите обыч­ную ошибку и подчините подчиненных не Делу, а себе, то:

— вы вместо своего Дела вынуждены будете решать Дела своих подчиненных, да еще в огромном объеме;

— вы перестанете понимать, в чем состоит ваше Дело;

— из своих подчиненных автоматически вы создадите такую орду безразличной к Делу подлой, тупой и ленивой сволочи, с которой потом никакими репрессиями не спра­витесь. Она будет уродовать ваше Дело и на вас же пере­кладывать ответственность.

Но и это не все. Для руководства этой ордой вам при­дется создать управленческий аппарат.

 

Аппарат

Мы уже писали, что работа любого человека состоит из трех этапов: оценки обстановки, принятия решения и дей­ствия.

Внизу решения попроще, хотя их и принимать надо в ты­сячи раз чаще. Одной головы, тем не менее, хватает, порой человек этой работы и не замечает. Скажем, водитель авто­мобиля. В движении он ежесекундно оценивает обстановку, принимает решение, его руки и ноги действуют. Попутно он принимает решения по маршруту, по состоянию двигателя, по целостности груза, по объемам заправки, по «левым» де­лам, да еще и песню поет. Его голова с этим справляется.

Теперь рассмотрим другой пример: вот человек, перед ко­торым стоит задача перевезти автомобильным транспортом все грузы государства, причем так, чтобы эти грузы были перевезены минимально возможным числом автомашин при минимальном расходе топлива, чтобы общество потратило на это минимум труда.

Представьте себе объем информации, которую необхо­димо собрать и переработать только для оценки обстанов­ки, сколько вариантов решения надо просчитать и оценить прежде, чем выбрать более или менее оптимальное. Это миллионы показателей, и каждый из них индивидуален. Один человек справиться с этим не может, даже если считать, что подобные решения он принимает всего лишь один раз в месяц или в год. Ему нужны помощники, которые в армии называются штабом, а во всех остальных сферах управле­ния — аппаратом.

Само по себе наличие этих людей естественно, без них не обойтись в управлении любым мало-мальски сложным Делом. Но в делократическом и в бюрократическом механиз­мах эти аппараты выполняют различные функции и имеют разные размеры.

В делократической системе управления аппарат играет именно ту роль, которую и нужно: он помогает руководи­телю найти решение — и ничего больше, он не командует вместо командира. Допустим, командир дивизии поручит начальнику штаба подготовить приказ и подпишет его не глядя. Но ведь Дело его накажет, причем, возможно, смер­тью. Как можно такое жизненно важное решение доверять кому-либо? Да, штаб посчитает силы своих войск и войск противника, определит необходимость в людях, снарядах, стволах при всех вариантах плана боя. Но из этих вариан­тов какой-то один должен выбрать командир. И это доста­точно тяжело.

Как-то один писатель, чтобы подольститься к маршалу Жукову, стал в его присутствии разглагольствовать о том, что только бездарные генералы находятся на передовой, а умные, дескать, сидят на командном пункте и оттуда коман­дуют. Вроде все правильно, но Жуков резко ответил, что и ему приходилось по переднему краю «ползать на брюхе», и немало.

Здесь обычное непонимание смысла работы командира. Да, конечно, генерал должен находиться на командном пунк­те. Но работа генерала состоит не в том, чтобы где-нибудь находиться, его работа — выиграть бой. Победа — результат решения командира, а чтобы его принять, нужно оценить обстановку. И когда все варианты решения плохи, генерал, которому необходимо хоть что-нибудь добавить к данным, которые дал штаб, сам «ползет на брюхе» на передний край, чтобы взглянуть на то место, где лягут убитыми его солдаты, чтобы попытаться еще раз, лично найти тот участок, где этих убитых будет поменьше. Жуков ходил на передний край не командовать, не пулеметчикам давать указания. Ему нужна была информация, чтобы сделать собственную оценку об­становки перед принятием собственного решения.

Еще один признак делократического аппарата: он отно­сительно невелик. Он обслуживает только своего начальни­ка, разрабатывает решения только на своем уровне, не гото­вит решений за его подчиненных. Такой аппарат обслужи­вает пять-семь подчиненных инстанций. Эту цифру автор видел в самых разных источниках, в том числе и в граждан­ских. Считается, что большим количеством прямых подчи­ненных трудно управлять, трудно их обслужить. В армии эта цифра традиционна. У командира редко бывает боль­ше семи прямых подчиненных. Одно время в ходе Великой Отечественной войны пробовали ликвидировать корпусное звено управления в армиях. Обычно армия состояла из трех стрелковых корпусов и нескольких артиллерийских или тан­ковых соединений. В стрелковый корпус входили три стрел­ковые дивизии и тоже несколько отдельных соединений или частей. В целом на штаб армии или штаб корпуса приходи­лись те же пять-семь непосредственных подчиненных ко­мандиров соединений и т.д. Когда ликвидировали корпус­ное звено управления, на армейский штаб свалилось до 20 подчиненных, штабы перестали справляться с просчетом вариантов для разделения Дела между ними. Корпуса были созданы вновь. То есть выяснилось, что качественно подго­товить приказ для 20 подчиненных невозможно, невозмож­но их обслужить. (Вспомним, что за невыполнение приказа в армии отвечает тот, кто его дал.)

Александр II предложил знаменитому хирургу Пирогову, который уже доживал свой век на пенсии, занять пост ми­нистра просвещения. Пирогов удивился: неужели в России уже не осталось людей, желающих стать министрами?

— Так-то оно так, — согласился царь. — Но все они хо­тят только руководить, никто из них не понимает, что ру­ководитель — это слуга своих подчиненных.

А это действительно очень трудно понять людям бюро­кратической системы управления. Очень трудно, даже в ар­мии. Например, в статье «Тыл вооруженных сил» энцик­лопедии «Великая Отечественная война» сказано, что от­ветственность за обеспечение войск была возложена на вышестоящие штабы только в ходе оборонительных и на­ступательных боев. Не будем кривить душой: скорее обо­ронительных, чем наступательных. Война — Дело, надавав военным теоретикам по морде сплошными поражениями, наконец, сумела подсказать им, как надо управлять Делом: делократически, а не бюрократически. А ведь до войны им, наверное, казалось (как нынешним парламентам СНГ), что главное, чтобы вышестоящий штаб дал хороший приказ (хо­роший закон), а уж подчиненный обязан как-то изловчить­ся, сам найти снаряды, то, другое, чтобы этот замечатель­ный приказ (закон) выполнить.

Маршал артиллерии Н.Д. Яковлев, который во время вой­ны возглавлял Главное артиллерийское управление Красной Армии и отвечал за снабжение ее стрелковым, артиллерий­ским оружием и боеприпасами, вспоминал, что как только в Ставке принималось решение о проведении наступления на участке какого-либо фронта, решение, о котором еще ни­кто не знал, он начинал гнать на этот фронт эшелоны с бое­припасами. Был риск, что по этому признаку немецкая раз­ведка раскроет замысел операции, но другого решения не существовало, иначе можно было не успеть обеспечить ни­жестоящий штаб всем необходимым. Война объяснила на­шим маршалам, кто кому должен: начальник подчиненно­му или подчиненный начальнику.

Что показывают эти примеры? В функциях делократического аппарата не заложено «приседать» на уровень подчи­ненных и нагрузка такова, что нет возможности это сделать. Шеф отвечает за Дело, а у аппарата только о Деле шефа го­лова и болит.

Иное дело в бюрократической системе управления. Здесь начальник, не доверяя своим подчиненным (с полным ос­нованием для этого), вынужден вникать в их Дела и при­нимать решения, которых ждут подчиненные. Для этого начальнику нужен аппарат, способный оценить обстановку у всех подчиненных и подготовить решения по ним. Уже толь­ко это показывает, что аппаратная камарилья должна быть необъятных размеров.

Вот, например, Министерство черной металлургии СССР, руководившее работой 3 млн. человек примерно на 2000 предприятий. Это министерство ничем не отличалось от нескольких десятков других отраслевых объединений. Как и все другие, Минчермет указывал, что делать персональ­но каждому предприятию, доходя чуть ли не до отдельного рабочего. Указывалось все: не только объем и сроки произ­водства продукции, но и расход электроэнергии, сырья, ма­териалов, оборудования, сроки ремонтов, устанавливалось наличие материалов на складах, денег на счете, какому рабо­чему сколько платить, какую спецодежду выдавать, какими напитками поить, сколько квартир строить, сколько мест в детских садах иметь, и прочее, прочее, прочее.

В армии тоже существуют нормы: без них не обойтись при планировании. И командиру для боя тоже планируют расход, скажем, трех боекомплектов. Но если он израсходует пять, но победит, его не станут наказывать за перерасход, а если израсходует один, то ему на следующий бой не снизят норму до одного боекомплекта. И никто не похвалит его за экономию, если он потерпит поражение.

А здесь же, все, что задано из Москвы, должно быть ис­полнено, все сразу! Невзирая ни на какие изменения Дела. Штат самого Минчермета был относительно невелик — око­ло трех тысяч человек. Но это не весь штат. В ходе развития аппарата часть функций по подготовке решений министра и начальников главков была передана отраслевым инсти­тутам и общесоюзным ведомствам, таким, как Госкомтруд, Госкомцен, Госгортехнадзор, Госстандарт и прочим, так что этих людей тоже нужно сюда добавить. Но и это далеко не все. Подготавливая решения по отдельным предприятиям, нужно оценить на них обстановку. Следовательно, ее надо запросить у заводов. Не будут же московские клерки ездить по заводам. А для этого требуется, чтобы на каждом из 2000 предприятий сидели клерки специально для того, чтобы пе­реписываться с московскими.

Но и это еще не все. Ленин как-то, хорошо не подумав, сказал, что социализм — это учет. Это не так. Бюрократизм — это учет. Суть его — неверие начальника в добросовестность подчиненного по отношению к Делу. При бюрократизме воз­никают целые контролирующие отрасли, паразитирующие на тех, кто делает Дело. (Если исходить из идеи контроля, то, казалось бы, контролировать должен тот, кто знает о Деле больше всех. Возможно, когда-то так и было, когда не хва­тало инженеров и было целесообразно поручить одному знающему контролировать большое количество предпри­ятий сразу, скажем, в области техники безопасности. Но со временем процент идиотов в контролирующих организаци­ях превысил все мыслимые нормы. И так везде: от проку­ратуры до санитарного контроля. Было точно известно, что если, к примеру, какой-то директор полностью развалил свое предприятие, то его обязательно назначат председателем ко­митета народного контроля города). Сама по себе численность этих людей не так страшна, страшно то, что они тво­рят безнаказанно. Разница между контролером и свиньей в том, что, по русской поговорке, свинья везде грязь най­дет, а контролер ее обязан найти, а не найти, так придумать. Встречались интересные случаи «контролерского маразма». Скажем, главный инженер сам утверждает инструкцию, а потом из-за изменившихся обстоятельств дает команду по­ступить вопреки ей. Так его за нарушение им же утвержден­ной инструкции с удовольствием и наказывают.

Но вернемся к вопросу подготовки решений аппаратом. Раз аппарат большой, естественно, и решений должно быть много. Это так. Скажем, первая половина 1942 года была, возможно, самой неудачной для Красной Армии: разгром­ные поражения под Харьковом, на Дону, немцы вышли к Волге и Грозному, самым восточным точкам своего похо­да «Дранг нах Остен». И, судя по номеру приказа «Ни шагу назад», Верховный главнокомандующий Красной Армией в этот период давал не более одного приказа в сутки, хотя под командой у него было только в войсках до 10 млн. че­ловек и они действовали в условиях непрерывно меняю­щейся обстановки.

В конце 80-х годов министр черной металлургии СССР, командуя в абсолютно мирной обстановке, давал до шести приказов в день. Завод Минчермета численностью в 5000 человек готовил и отправлял 20 000 писем в год! Из этого числа какой-то процент составляли письма по Делу — по­купателям и продавцам. Но их подавляющее большинст­во — это переписка с аппаратом Минчермета и государст­ва во всех его проявлениях.

Чем занимаются люди в аппарате? Раньше в СССР среди них насчитывалось, может быть, сотня специалистов, рабо­тавших непосредственно из промышленности, на высоких заводских должностях, а остальные практически не пред­ставляли, чем занималась отрасль. Но им этого и не требо­валось, впрочем, и заводским специалистам это вскоре ста­новилось без надобности, поскольку полезная работа по пла­нированию развития отрасли уже практически была забита рутиной контроля за многочисленными показателями в ра­нее данных приказах.

Для того чтобы подготовить боевой приказ отрасли — план, никто не «ползал на брюхе по передовой», как мар­шал Жуков. При составлении плана итоги работы отрасли за прошедший период корректировались по всем многочис­ленным показателям: если запланированный показатель был достигнут, то его немного ужесточали, в противном случае оставляли прежним или немного уменьшали, но руководи­теля наказывали, особенно, если показатель был в «моде». Скажем, за невыполнение плана по числу бригад коммуни­стического труда в свое время и с работы могли снять, а потом мода прошла, но планирование оставалось. В 1975— 1976 годах за отсутствие на заводе продукции со знаком ка­чества можно было лишиться кресла директора, а в 80-х это интересовало только многочисленную толпу клерков, кото­рые благодаря проведению этой кампании получили стол и оклад в аппарате.

Если перенести бюрократические приемы аппарата на ар­мию, то образно можно было бы представить действия шта­бов так: если данная рота в прошедшем бою израсходова­ла 10 000 патронов, то на следующий бой ей планировалось 9990; если она уничтожила 30 солдат противника, то в сле­дующем бою ей планировалось уничтожить 31, и т.д.

Такова же механика работы аппарата и в других вопро­сах. Скажем, мероприятия по новой технике готовили за­воды, посылали бумаги в министерство и оттуда получали их уже в виде приказа. Если какое-то требование возника­ло сверху, то клерки оформляли его в виде приказа шефа и спускали вниз. Доходило до анекдотов. Когда я работал на­чальником цеха, ко мне поступила груда бумаг. Сверху при­шел приказ директора о том, что к такому-то числу нужно подготовить научно обоснованный расчет потребности цеха в смазочных маслах. При этом нужно было руководствовать­ся приказом главка, в котором заводу предлагалось провес­ти научно обоснованный расчет, руководствуясь приказом министра (копия прилагалась). В приказе министра гово­рилось, что в связи с постановлением ЦК КПСС об эконо­мии горючесмазочных материалов всем предприятиям не­обходимо сделать научно обоснованный расчет потребно­сти в смазочных маслах. Далее прилагалась копия (шесть страниц) научного обоснования, за которое кто-то, навер­ное, стал доктором технических наук. Смысл его был таков: чтобы получить научно обоснованную потребность в мас­лах, нужно умножить число требующих смазки механизмов на норму расхода смазки по этому министерству. Дальше шли три страницы норм. Эта груда бумаг меня возмути­ла. Почему министру черной металлургии сразу не сказать: по нашему министерству норма расхода горючесмазочных материалов, к примеру, 305 грамм в год на механизм, ум­ножайте эту норму на количество механизмов и сообщите итог в управление снабжения? Зачем было в десятках ты­сяч экземпляров множить все эти бумаги? Однако это было не самое смешное. Оказалось, что в научном обосновании есть нормы для всех отраслей промышленности Советского Союза, включая строительство ледоколов, но не было нор­мы для Минчермета! Дело даже не в том, что все эти бума­ги без указания этой нормы оказались абсолютно ненуж­ными. Пока они дошли до меня, подписи в своем согласии с ними на них поставили не менее пятидесяти должностных лиц: от министра до старшего инженера на нашем за­воде. И никто их не читал!

Это наглядный пример не только отношения к своим обязанностям в бюрократической системе, но и, что главное, пример того, какого качества приказы приходится выпол­нять тем, кто находится у Дела. Снова вспомним, что сейчас все парламенты СНГ штампуют сотни законов и страшно этим гордятся. Прямо стахановцы. А спросить бы, понима­ет кто-нибудь из них, что в них записано, как это воздей­ствует на их Дело.

Раньше в СССР законов было мало, требования к их ка­честву и к качеству аналогичных документов были очень высокими, и тем не менее раз за разом выходил какой-ни­будь бред. Тут ведь что важно понять. Задание на подготов­ку дается какому-либо клерку в аппарате, а он не знает (и не обязан знать) хотя бы принципиальные особенности работы всего ведомства. Он знает только свое дело. Он пишет при­каз министра, по идее согласовывает его текст с заинтересо­ванными отделами, но этот приказ — не их дело, и не все­гда они к нему внимательны. Приказ подписывается с целью улучшить Дело, а вместо этого он либо вносит в управление Делом анархию, либо наносит Делу огромные убытки.

Вот пара примеров.

ЦК КПСС посетила неглупая мысль. Богатство страны люди определяют по наличию у них товаров народного по­требления. От того, что у нас есть заводы, люди себя богаче не чувствуют. Но рабочий может строить либо завод, либо легковой автомобиль. Чем меньше у нас будет заводов, тем больше людей получат возможность строить автомобили, и тем более богатыми будут себя ощущать наши люди.

Но вот завод, на котором восемь часов в сутки работа­ют люди, производя, допустим, 100 000 телевизоров в год. Если требуется еще 100 000 телевизоров, то возможны два пути: построить еще один такой же завод либо на старом заводе работать по 16 часов в сутки, то есть в две смены. Очевидно, что второй путь гораздо выгоднее. И те клерки ЦК КПСС, кого это касается, готовят совместно с клерками правительства постановление о переходе промышленности на многосменную работу везде, где это возможно. Это вро­де правильное постановление принимается ЦК КПСС. Но чуть позже другие клерки в ЦК КПСС обращают внима­ние, что воспитание детей ухудшается, так как многие мате­ри работают в вечерние и ночные смены. И эти клерки го­товят другое постановление, которое предписывает в тече­ние трех лет вывести всех женщин из ночных и вечерних смен. Эти постановления должны выполняться везде, в том числе и на заводе, где работает много женщин. Что делать руководителям? Снова переходить на односменную работу или уволить всех женщин для «их блага»?

Другой пример. ЦК КПСС издает постановление о пре­кращении капитального ремонта оборудования. Смысл: не нужно постоянно ремонтировать морально устарев­ших инвалидов, если вместо них выгоднее поставить со­временные высокопроизводительные станки. Этим поста­новлением предусматривалось, что за капитальный ремонт чего-то надо платить штраф в бюджет. А другие клерки в ЦК КПСС пришли к выводу, что безумие столько металла тратить не на людей, а на станки, станки, станки. И было принято новое постановление: довести число капитально отремонтированной техники до 75%. А нам, заводским ра­ботникам, что делать с этими «мудрыми» постановлениями? Ремонтировать или менять свое оборудование?

Я пишу «клерки ЦК», но на самом деле это не собствен­но штатные работники ЦК, а полки академиков и профес­соров, которые консультировали ЦК в те годы.

Еще один пример. Чтобы заводы заказывали себе только нужное им оборудование и в нужном количестве, им было запрещено что-либо продавать с завода. Но ненужное все равно накапливается и без вины завода, поскольку обору­дование нужно было заказывать за год, а за такое время многое изменялось, и к моменту поступления оно зачастую оказывалось ненужным. Поскольку продать нельзя, оно ле­жало на складах. Но ушлые академики обратили внимание правительства на то, что таким образом омертвляются, не работают деньги. В связи с этим правительство дает коман­ду: не продавать новое оборудование тому, у кого на складе есть старое, то есть старое не нужно, но нельзя его про­дать, а новое купить. Что делать? Делали так. Все, что было на складах, «списывали в производство», по-русски говоря, уничтожали. Как-то в мой цех привезли два огромных, но­веньких, еще в масле, воздушных компрессора, предназна­ченных для цеха, от строительства которого правительст­во недавно отказалось. Если бы в округе они были кому-то нужны, я бы договорился с охраной завода и отдал их бес­платно. Но двигатели компрессоров были рассчитаны на напряжение 10 киловольт, и ни один колхоз не рискнул их взять. Начальник участка моего цеха взмолился — компрес­соры мешали ему работать. Я махнул рукой, рабочие разре­зали их на куски и сдали в металлолом. По моим подсче­там, в том году в СССР было уничтожено нового оборудо­вания, наверное, не менее, чем на четверть всего годового национального дохода.

Итак, вам поручат Дело, вы подчините себе всех, вам по­требуется всем дать команды, и вы раздуете свой штаб до та­ких размеров, что отдельные люди, даже неглупые, превратят­ся в простых передатчиков бумаги и перестанут соображать (вместе с вами), что они делают. И бесполезно будет сокра­щать аппарат, не люди виноваты, что их много и они сидят на тупой работе, это вы так тупо построили свою работу.

Но это еще не все люди. Вам потребуются полки и ар­мии придурков особого свойства — контролеров. Ведь ко­гда при делократическом управлении вы указываете подчи­ненному только Дело и ничего больше, контролеру нечего контролировать. При бюрократическом управлении вы ука­зываете, как делать Дело, и появляется работа у контроле­ра — следить, так ли делает исполнитель, как вы ему прика­зали. Контролер становится нужным человеком, есть к чему приложить его маразм.

Приведу пример по этой теме. Мой предшественник по посту заместителя директора завода по коммерции осенью, в ходе подготовки к зиме, по распоряжению горисполко­ма продал котельным города 18 тонн огнеупорного кирпи­ча. Завод между прочим в год использовал 20 тысяч тонн этого кирпича, на складах его постоянно находилось около 2 тысяч тонн, но материалы нам продавать было запре­щено. Первый контролер (из Госснаба) установил, что это незаконная операция — продажа на сторону фондируемо­го материала, и оштрафовал завод на стоимость проданно­го кирпича и побежал радостно отчитываться начальству о своей полезности: спас государству незаконно заработанные заводом деньги. А тут и другой контролер — прокурор. Он возбудил в суде иск, чтобы взыскать с моего коллеги стои­мость штрафа: по его «вине» завод оштрафовали. От тако­го идиотизма прокурора сначала даже городской суд опе­шил. Ведь этот замдиректора по сути спас от замерзания и суд ей, и самого прокурора. Суд иск прокурора не признал. Тогда прокурор внес протест в областной суд, который от­менил решение городского суда и назначил новый суд. Иск был признан. Стоимость штрафа взыскали с коллеги, кста­ти, после третьего такого суда он уволился, а прокурор и су­дьи остались и радостно докладывали начальникам о своих успехах в борьбе с расхитителями социалистической соб­ственности. Я же говорил, контролер в отличие от свиньи, если не найдет грязь, то выдумает.

И напрасно сетовать, что вот, дескать, у нас нет порядоч­ных людей на ответственных постах судей и прокуроров. Но любой человек, попав в систему бюрократических отноше­ний, либо вылетит из нее, либо станет подличать.

Мы не все сказали о бюрократическом аппарате, о дей­ствиях его членов и еще вернемся к нему, когда будем рас­сматривать собственно экономику. Но есть два крупнейших вопроса, связанных с существованием бюрократического ап­парата управления, на которых нельзя не остановиться. Не аппарат виноват в этих проблемах, но именно в аппарате находится источник их существования.

Первый вопрос заключается в отходе от Дела, в поте­ре ориентировки, в исчезновении у организации пони­мания, что такое Дело. Этот вопрос очень плохо понима­ют, поскольку все мы — дети бюрократического сознания. Человеку можно поручить только Дело, и ничего больше. Нельзя указывать способы достижения Дела. (Здесь умест­но напомнить абсолютно точное изречение иезуита Игнатия

Лойолы: «Цель оправдывает средство».) В противном случае средство немедленно само по себе становится целью, и на­стоящей цели уже не достичь. Обычно критики Лойолы ут­верждают, что это изречение оправдывало пытки. Не это из­речение привело к жестокостям, а то, что инквизиция вместе с основной целью — добиться правды от предполагаемого грешника — получила способ — пытку, и пытка (средство получения правды, по Лойоле) стала целью судов инквизи­ции. Но раз пытка стала «Делом», то настоящее Дело — по­лучение правды — было уничтожено. Грешники говорили не правду, а то, что хотел услышать суд инквизиции.

И так бывает всегда, когда пытаются оговорить средства достижения цели. Возьмем, к примеру, делократа — коман­дира в бою. Его Дело заключается в том, чтобы взять у про­тивника деревню. Оговорите ему любой способ, как взять деревню, допустим, с потерями не более 15 человек, и Дело отойдет на второй план. Удастся взять с такими потерями, возьмет, но как только потери достигнут 13—14 человек, он прекратит атаки, поскольку в этом случае он хоть какой-то из двух приказов исполнит. И тогда эти 13—14 человек по­гибнут бессмысленно и бесполезно, то есть преступно.

Бюрократический аппарат, всё больше и больше иниции­руя средства достижения цели, все больше усиливая кон­троль за исполнением этих средств и ужесточая наказания, оставляет исполнителям все меньше и меньше возможности выполнить само Дело. У экономики, у предприятий Делом является удовлетворение спроса покупателей. И все. Ничего другого указывать нельзя. Но аппарат, навязав экономике способ, как это Дело сделать (средства), довел ситуацию до того, что вся экономика прилагала огромные усилия фак­тически для того, чтобы Дела не делать, чтобы дать покупа­телю не то, что нужно, не в те сроки, вообще от него изба­виться. В те времена был анекдот, точно описывавший си­туацию. Решили провести эксперимент и дать советскому директору поработать месяц директором на американском заводе, а американскому — на советском. Через месяц они, счастливые, встречаются. «Я набрал заказов для твоего за­вода на 5 лет»,— хвастается американец. «А я от всех зака­зов отбился», — гордится советский директор.

Этот анекдот хорошо иллюстрирует и вторую особен­ность людей, работающих в контакте с аппаратом. При ап­парате руководители атрофируются, они перестают пони­мать Дело, перестают понимать, зачем они нужны. На про­тяжении десятков лет их повседневная работа заключалась в передаче аппарату вопросов, поступающих к руководите­лю для решения и затем в утверждении этих решений сво­ей подписью. При аппарате руководитель — самый малоду­мающий субъект, ему фактически надо знать грамоту, чтобы просмотреть бумагу с вопросом, отметить в ней ключевые слова, по которым определится исполнитель, и адресовать ее этому исполнителю. Как это ни парадоксально, но при аппарате руководителю нужно уметь только читать и рас­писываться, хотя бы так, как Ельцин, — медленно, высунув от старательности кончик языка.

В отличие от стран Запада в СССР была еще одна управ­ленческая структура, в которой руководители физически не могли заниматься Делом — структура партийного управ­ления. Ей бы, КПСС, заняться своим Делом, идеологией, а ей это Дело дополнили другим — ответственностью за все в областях и районах, то есть ответственностью за работу промышленных предприятий, сельского хозяйства, медуч­реждений и прочего. Нельзя сказать, что партийные функ­ционеры уклонялись от этого, но как физически они могли управлять? Ведь управление — это разделение своего Дела между подчиненными, а между подчиненными обкомов Дело распределяли отраслевые министерства. В этом управлении обкомам не было места, вернее, оно было искусственным, без реальных прав в собственно Деле. Уже только поэтому система партийного управления превращалась в некий кон­трольный бюрократический аппарат, главной целью которо­го был отчет по модным показателям. Партийные и совет­ские руководители вообще не имели практики в управле­нии. Даже в тех Делах, где они могли бы попрактиковаться, бюрократическая боязнь ответственности требовала от Них устранения от Дела.

Такой пример. Наш город вырос за счет двух крупных и нескольких мелких предприятий. Все дома и учреждения в городе построили они, они же их и содержат. В связи с этим каждое предприятие имеет свой жилищно-коммуналь­ный отдел (ЖКО) со штатом ремонтно-эксплуатационных служб, то есть в городе одновременно дежурят 5—6 дис­петчеров ЖКО, спят 5—6 дежурных бригад сантехников. Между ЖКО непрерывно идут войны: каждый из них пы­тается снять с себя ответственность за обслуживание спор­ных улиц, дворов и прочего. Естественно возникал вопрос: зачем в городе численностью не более десятой части числен­ности одного района Москвы иметь столько организаций? Когда председателем горисполкома стал молодой еще функ­ционер, он начал быстро решать этот вопрос — готовить до­кументы по выделению всех ЖКО из состава предприятий и объединению их в единую городскую службу. Как только об этом узнали в горкоме, его тут же вызвали «на ковер» и задали несколько вопросов: «Ты что же это затеял? Сейчас, если в городе непорядок, что делают горком и горисполком? Звонят директорам предприятий и говорят, что они, суки­ны дети, не заботятся о гражданах города и их, мерзавцев, из партии поисключают. А если все ЖКО будут наши, кому мы будем звонить, кого пугать?»

Вообще-то, как работали секретари обкомов, очень хоро­шо описали журналисты в мемуарах Ельцина «Исповедь на заданную тему». Но они не описали механизма работы этих людей, не описали, что именно эти люди делают, не показа­ли их «творческого» процесса.

С описанием в литературе того, как творят, как оценива­ют обстановку, как принимают решения, как мучаются при этом партийные и государственные деятели, у нас плохо, так и хочется сказать, что «по причине наличия отсутствия». Действительно, у В.Карпова вы можете прочитать отличные описания того, как генерал Петров оценивал возможные ре­шения по эвакуации Одессы, а Александр Бек рассказал, что думал генерал Панфилов, когда малыми войсками пытался удерживать широкий фронт наступления немцев. У А. Бека вы также прочтете, как принимают решения конструкто­ры, министры. Довольно много литературы по творческому процессу директоров предприятий, инженеров, ученых. Во многих книгах советских писателей присутствуют и партий­но-государственные деятели. Если писатель достаточно ум­ный, то он показывает этих деятелей как болванов, которые способны только собрать совещание и принять на нем спра­ведливое решение, подсказанное «массами». А если и писа­тель дурак, то тогда можно прочесть, что секретарь райкома, обходя колхоз, спрашивает у тракториста, который не мо­жет завести трактор: «В чем дело?» И по-отечески советует: «А ты продуй свечи». Тракторист продувает свечи, и трак­тор заводится. Между прочим, на тракторах стоят дизель­ные двигатели и свечей на них нет, но если секретарь рай­кома приказал, то тогда, конечно, можно найти на тракторе не только свечи, но и серебряный канделябр к ним.

Многие люди испытывают трепет при виде государствен­ных учреждений: лимузины у входа, озабоченные чиновни­ки, допоздна горит свет в окнах. «Ишь ты, — умиляется обы­ватель. — Мучаются, думают над проблемами нашей жиз­ни!» Может, и мучаются, может, и думают, но только никак не над проблемами жизни народа. В этом нет необходимо­сти. В чем заключалась мыслительная работа секретаря об­кома, допустим, Ельцина, Горбачева и прочих? Утром к ним на стол ложились бумаги. Это были вопросы либо снизу, либо сверху. Тем не менее, подход ко всем один: взгляд на бумагу и определение, кому ее отправить (если референт еще не определил). После этого в левом верхнем углу (для это­го он оставляется чистым) резолюция: «т. Иванову. Для от­вета (Для решения. Для исполнения. Для контроля)». Вот и все. А, скажем, Иванов, второй секретарь обкома, ниже на­пишет «т. Петрову» а Петров, заведующий отделом, напи­шет «т. Сидорову», а Сидоров напишет письмо в Академию наук с просьбой найти научное решение. А потом таким же путем бумага возвращается через тех же людей, Ельцин ее подписывает, не читая, и его многомудрая работа над этим вопросом заканчивается.

Второй тип работы — выступление. Здесь еще проще. Когда секретарь обкома идет на трибуну, ему дают текст того, что надо читать, и секретарь читает. Ельцин, кстати, читал хорошо, с выражением. Был такой анекдот: секретарь обкома ругает помощника за то, что приказал ему написать доклад на 30 минут, а читать его пришлось час, помощник просит прощения, что по ошибке дал секретарю доклад в двух экземплярах.

Третий тип работы — поехать в Москву, в ЦК и попро­сить там деньги на что-нибудь для области, скажем, для строительства крупного объекта. Возвращать эти деньги не требовалось, следовательно, главное — выпросить.

Еще один тип работы — обозначить себя радетелем на­рода, здесь уж вообще ума не требовалось.

Итак, к 90-м годам мы имели партийно-государственную элиту, которая в области умственных решений, связанных с порученным ей Делом, была способна только на три при­митивнейшие операции: направить вопрос в аппарат и под­писать подготовленное аппаратом решение; публично про­честь подготовленный аппаратом доклад; выпросить день­ги у вышестоящей инстанции.

И эти люди в 1989 году совершили бюрократическую революцию. Они отобрали у народа власть себе лично. Отобрать-то отобрали, но дальше что? Ведь они физически не способны ни думать над Делом, ни управлять им! Во гла­ве государств СНГ — «всадники без головы»! И, добавим, без совести и без чести.

Многие читатели скажут после этого определения, что автор совсем обнаглел. Но если у читателя есть голова, то пусть присмотрится к тому, чем и как занимаются нынеш­ние руководители СНГ. Тем более что творческий процесс работы, например, парламента был одно время хорошо ви­ден. Вот в парламент поступает запрос. Разве над ним му­чаются, его обсуждают, перебирают решения? Нет, во всех парламентах регламент не дает обсуждать вопрос до выяс­нения истины. Вопрос направляется на рассмотрение в ко­миссию, в аппарат! И закон, то есть решение парламента, ро­ждает аппарат. Думают ли парламентарии, когда принима­ют закон? Нет! То, что они делают,— это имитация кипучей деятельности. Программу «500 дней», написанную заумны­ми академиками на 900 страницах, парламент России при­нял за один день! А «неработающие» законы?

Присмотритесь к деятельности президентов. Даже луч­шие из них зачастую отменяют свои же указы, а это пря­мое подтверждение того, что они не читали, не думали над ними, когда подписывали. Кто из президентов СНГ спосо­бен рассказать о своей политике, о ее принципах в более или менее сложных вопросах без подготовленного аппара­том доклада? В этом смысле, конечно, отличался Ельцин: он к сентябрю, например, уже не помнил, какие вопросы ста­вились народу на апрельском референдуме, даже заседание своего кабинета министров он вел, читая свое выступле­ние по бумажке.

И, наконец, третий тип «творческой» деятельности — вы­просить деньги. Раньше они ездили за деньгами к Брежневу, в Политбюро. Теперь Политбюро нет, но есть буши,... и про­чие. И президенты старательно ездят к этим суррогатам ге­нерального секретаря и Политбюро, но все с тем же вопро­сом — просят деньги. Ни у кого даже мысли нет, что СССР 70 лет обходился без иностранных денег, без подачек, что деньги можно заработать, умело управляя Делом. Они ведь никогда Делом не управляли, они не умеют этого, они умеют только просить, поэтому и просят. И вполне искренне счи­тают, что эти просьбы, эти доллары, эти подписи на бума­ге и есть то, за что народ их должен любить и ценить. Эти люди и не догадываются о том, что является их Делом, за­чем они нужны стране.

Я понимаю, читатель, если бы эти слова написал Рональд Рейган, ему бы немедленно поверили, ведь он был прези­дентом. А как об этом может писать какой-то Мухин, кото­рый никогда не управлял страной?! Но видите ли, я нико­гда и не нес яиц. Но ведь это не значит, что вкус яичницы я могу оценить хуже курицы. Да и вы бы легко это сдела­ли, если бы, слушая выступления лидеров, не хватались за скандальные факты, а пытались понять все, что они сказали. Поверьте, это не так трудно, как кажется. Вовсе не трудно понять, что хозяин страны — наши представители, народ­ные депутаты, собранные в парламент. В любом деле слово хозяина — закон. А в стране только парламент создает зако­ны, он, значит, и хозяин. И нетрудно понять, что если хозяин нанимает за свои (наши) деньги сторожа, чтобы он сле­дил за исполнением его законов, в том числе и за исполне­нием закона «Не воровать», то и в государстве есть такой сторож — генеральный прокурор. И если в хозяйстве вору­ют, то хозяин вполне может спросить сторожа, почему во­руют и что сторож делает, чтобы не воровали?

 

Некоторые особенности бюрократа

Устранившемуся от Дела бюрократу становится край­не важно, если не быть, то по крайней мере казаться эта­ким деловым, заботливым, «слугой царю, отцом солдатам». Показывать себя слугой царю нужно царю, но как показать, если ты не хочешь управлять Делом, не хочешь за него отве­чать? Здесь главным становится отчет об исполнении муд­рых указаний царя. Отчет становится самоцелью. Из при­веденных выше примеров (особенно это видно на примерах различных контролеров) следует, что в основе мотивов, ко­торые двигают бюрократом, лежит желание красиво отчи­таться в своей полезности царю. А у людей, которые стоят при Деле и которые обязаны создать условия для красиво­го отчета, возникают условия, когда они обязаны делать все с точностью до наоборот. И это естественно.

Если устанавливают показатель, который исполнитель обязан повышать и за недовыполнение которого грозит на­казанием, то исполнитель Дела для собственной безопасно­сти обязан оставить себе резерв исполнения и добиваться от начальства и аппарата, доказывать им, что данный пока­затель надо немедленно снизить. Это понимает и вся лест­ница управления и она так же по возможности добивается ухудшения. Вот пример из заводской практики. Считается, что если начальник цеха недовыполнил на немного какой-то показатель (к примеру, его себестоимость продукции со­ставила 100,1%), то он плохо работает, не следит за затра­тами и прочее, поскольку такую величину, как 0,1%, все­гда можно сэкономить, займись он ею хотя бы 29-го числа. За это накажут. Но если он уменьшил затраты и себестои­мость продукции составила всего 85% заданной, то его, ко­нечно, не накажут, но обругают и назовут дураком, так как он показывает начальству резерв, а его надо держать в тай­не. Он будет вынужден делать бессмысленные траты, лишь бы выйти на 99,8%. На практике заводские руководители не дают недовыполнять показатели, но и не дают перевыпол­нять их, хотя формально за этим может последовать награ­да. Однако резерв зачастую важнее награды.

Если бы не было указания сверху об этом показателе и начальство не заставляло его выполнять, промышленность, да и экономика в целом давно бы добились больших успе­хов. Отчет, как и любой контролер, губит Дело, но для по­давляющей массы бюрократии он единственный способ зая­вить о себе.

Это одна сторона деятельности бюрократа — «слуга царю», но есть еще и другая показуха — «отец солдатам». Для этого бюрократ выезжает брататься с народом, идет в массы, показывает себя этаким простецким, заботливым дядькой. Это чистейшей воды рекламный трюк, но на прес­су он действует безотказно. Прессу ведь не интересует, что делается за кулисами, почему дезорганизуется работа всего управления и вообще работа на десятки километров вокруг начальника, в массах. Немного поговорим и об этом.

Вот образец бюрократического шоу. Биограф наркома ме­таллургии Тевосяна пишет, что нарком, посещая заводы, лю­бил стать к печи на место сталевара и провести плавку. Вот, дескать, насколько простой был мужик, специалист, тонко чувствовал и знал металлургию! Но здесь есть и другая сто­рона: если министр в городе, то рядом с ним должны быть руководители города и области, директор завода, главный инженер, начальник цеха и еще масса людей, чьи пояснения, возможно, потребуются министру. Эти люди, бросив свою работу, обязаны стоять 4—5 часов в цехе, не приспособлен­ном для такой толпы, и смотреть, как министр развлекает­ся у печи. Тут же стоит и сталевар, которому и деньги пла­тят, и работать не дают. Министр не работает — устраивает шоу, а масса высокооплачиваемых и занятых специалистов вынуждена изображать перед министром зрителей.

А вот еще пример, может, несколько более сложный. В декабре 1989 года землетрясением был разрушен город

Спитак. Оставим в стороне трагическую сущность собы­тия и обратимся к деловой, поскольку только деловая актив­ность системы управления СССР могла уменьшить масшта­бы трагедии. В самом факте разрушения города не было ни­чего, что могло бы стать неожиданностью. Советский Союз непрерывно готовился к ядерной войне, в результате кото­рой появились бы тысячи разрушенных городов. Для спа­сения людей существовала служба гражданской обороны страны с множеством генералов во главе. По идее, для этой службы землетрясение должно было бы стать незначитель­ным происшествием. Казалось бы, эти генералы уже до тон­костей обдумали технологию спасения людей из разрушен­ных зданий. О какой технологии идет речь? Когда здание разрушается, часть обломков осыпается внутрь его пери­метра, а часть падает рядом со стенами, образуя у остатков стен откосы. В этих откосах живых людей быть не могло, они уже были раздавлены падающими обломками. Живые могли находиться только в центре завала, в первых этажах, которые меньше всего разрушаются. Но, накрытые сверху и со стороны окон и дверей обломками, эти люди были, как в склепе. Возник чисто инженерный вопрос: как побыстрей до них добраться? Можно сверху, снимая подъемными крана­ми обломок за обломком. Но здесь имеются минусы. Нельзя поставить на спасение людей сразу много рабочих: один-два стропальщика на кран да сварщик — перерезать арма­туру и варить петли. Это очень медленный процесс. Кроме этого, любой подъемный кран берет тем больше груза, чем ближе этот груз к крану. Чтобы снимать большие плиты, крану нужно подъехать к самой стене, но... мешают облом­ки откосов. Следовательно, обычные автомобильные краны типа «Ивановец» оказались малопригодными, требовались дефицитные краны типа японских «Като». Но был и другой способ: быстро отодвинуть обломки от стен мощными буль­дозерами, освободив двери и окна, и пустить внутрь спе­циалистов, способных работать в таких условиях (горных спасателей и шахтеров). Этот способ безжалостен к мерт­вым, но позволяет максимально быстро добраться до живых. Извлечением трупов можно было бы заняться позже.

Вот эти технологии следовало отработать ГО СССР. Но случилось несчастье в Спитаке, и оказалось, что СССР не имеет гражданской обороны, в Спитаке действовали, как попало, кто попало и каким попало способом (в основном первым, самым непроизводительным).

Еще раз повторим, хотя это была трагедия союзного мас­штаба, спасти людей обязаны были силы ГО самой Армении как максимум. Отстроить Спитак, конечно, было делом всего Союза, но спасти людей — нет, слишком мелкая задача.

Тем не менее Горбачев прервал свое пребывание в Канаде. (Интересно, зачем он тогда туда ездил, если так легко отка­зался,— в турпоход? Какой толк от Горбачева был Спитаку в этот момент?) Рыжков срочно вылетел в Спитак, и телеви­дение подробно показало его пребывание там. Впечатление для специалиста было ужасное. Неразбериха, люди в пани­ке, слезы и страдания, все просят помощи, мечутся. В такой ситуации, когда жизненно необходим труд руководителей, которые расставят людей по местам, дадут команду рабо­тать, отреагируют на изменение условий, определят, какая помощь нужна.

Вот идет телерепортаж: в Спитак въезжает «Икарус», из него выходит глава правительства с толпой республикан­ских руководителей. Все местные руководители вынужде­ны бросить работу по спасению людей и присоединиться к свите любопытствующего начальника. (Чем Рыжков мог помочь в Спитаке? Он бы принес в миллион раз больше пользы, если бы из Москвы из своего кабинета руководил обеспечением спитакских спасателей.) После «экскурсии» — обязательное совещание и пустые фразы типа «Нужно на­прячь все силы»... и т.д. На этом совещании какой-то ин­женер пытается объяснить Рыжкову, что нужно применить второй способ спасения людей (с использованием мощных бульдозеров), но его слова не дошли до премьера, боссы по­глощены призывами друг к другу немедленно организовать помощь и напрячь все силы и на слова инженеришки вни­мания не обратили.

Приезд Рыжкова и последовавшее за ним устранение мест­ных руководителей от Дела спасения людей наверняка стоил спитакцам сотен, если не тысяч, жизней, но зато какое шоу! Сам глава СССР! В гуще событий! Наедине с народом!

Возможно, не всем читателям понятен этот пример, его суть. Делократ никогда не сделает ничего, что помешало бы его подчиненным исполнить порученное им же Дело.

Посмотрите, как управляет Делом настоящий «отец сол­датам». Спасение людей в Спитаке было боевой операцией для гражданской обороны СССР. Уже упоминавшийся на­чальник главного артиллерийского управления Яковлев опи­сал, как Г. К. Жуков руководил белорусской наступательной операцией. Итак, Жуков выехал на фронт.

«Сразу же по приезде Г.К. Жуков провел обстоятельные рекогносцировки, побывав на наблюдательных пунктах всех стрелковых дивизий...

В каждой из армий вскоре были оборудованы довольно обширные макеты местности (для них, как правило, подби­рались лесные поляны), на которых во всех деталях, показы­вался противник и положение наших войск. На этих маке­тах командармы А. В. Горбатов, П.Л. Романенко, П.И. Батов и А.А Лучинский докладывали представителю Ставки свои решения на предстоящую операцию. Г.К. Жуков вниматель­но слушал и при необходимости вносил коррективы». (Вот так примерно, не ожидая войны и землетрясений, Горбачеву с Рыжковым нужно было готовить гражданскую оборону страны.) Но продолжим: «Итак, все было готово к началу грандиозного наступления наших войск. Перед его началом мы с Г.К. Жуковым вновь вернулись на 1-й Белорусский фронт и обосновались на НП 3-й армии генерала А. В. Горбатова, которой была поставлена задача наносить главный свой удар на бобруйском направлении. 23 июня 1944 года в предрас­светных сумерках началась наша мощная артиллерийская подготовка».

Ну, и что Жуков? Сел с начальством на автобус и поехал в атакующие цепи показать себя журналистам? Тем более что на направлении главного удара дела складывались пло­хо и успеха не было. Нет!

«В этой обстановке командарм А. В. Горбатов, человек, прошедший уже немалый армейский путь и хорошо понимавший всю сложность ратного труда, вел себя сдержанно, пожалуй, даже спокойно. И в этом спокойствии чувствова­лась его твердая уверенность в том, что командиры корпу­сов, дивизий и полков его армии, несмотря ни на что, дос­тойно выполнят свой воинский долг. Поэтому старался не особенно-то тревожить их телефонными звонками, а терпе­ливо ждал дальнейшего развития событий.

Г.К. Жуков тоже ничем не выдавал своего волнения. Он даже не беспокоил командарма, а, прогуливаясь по рощи­це, в которой располагался НП армии, лишь изредка ин­тересовался сообщениями о боевой обстановке в целом на фронте и у соседа в войсках 2-го Белорусского фронта. Так же выдержанно он вел себя весь день, вечер и ночь, а по­том даже и следующий день. Такому хладнокровию можно было только позавидовать.

Но затем усилия 3-й армии с согласия Жукова были со­ответственно скорректированы, и 26 июня обозначился ус­пех и в ее полосе наступления».

Как видите, ни один из управленцев-профессионалов, де­лократов ничем не помешал своим подчиненным исполнить Дело, ни один из своего Дела не творил шоу личной попу­лярности.

Что хочет руководитель: получить дополнительную ин­формацию для собственной оценки обстановки или пока­зать себя? Если только показать, то это бюрократ, да и еще и замшелый. Делократу это не нужно. Казалось бы, вопрос пустяковый, но суть его мало кто понимает даже в мирной армии. Вот генерал армии Гареев, доктор военных наук, про­фессор, критикует Сталина как стратега. Оно, конечно, куда уж Сталину до Гареева, но обратите внимание, за что кри­тикует: «К тому же Сталин практически не бывал в дейст­вующей армии, не выезжал на фронты, а без личного обще­ния с теми, кто выполняет боевую задачу, по одним лишь донесениям и телефонным докладам невозможно понять все особенности складывающейся обстановки... Отметим, меж­ду прочим, что в отличие от Сталина Черчилль, де Голль, да и Гитлер побывали во время войны во всех объединениях и во многих соединениях своих войск». Да, конечно, Гитлер был великий стратег, да только не видно, чтобы поездки на фронт ему сильно помогли.

Смешно здесь то, что Сталин выезжал на фронт и в толь­ко что освобожденные города, но не делал из этого шоу, и поэтому об этом мало кто знает.

Кстати, братание с народом, столь любимое в свое вре­мя Горбачевым, Ельциным и прочими, Сталина раздража­ло. Он много занимался строительством, по его настоянию в Москве строители стали строить не только летом, но и зи­мой, он еженедельно выезжал на стройки одной машиной, без охраны. Люди, естественно, узнавали его, собирались вокруг. Тогдашний (1939—1945) председатель Моссовета В.П.Пронин пишет: «... Сталин в такой ситуации говорит людям: «Товарищи, здесь же не митинг, мы по делу прие­хали». Власик, весь потный, бегает вокруг, никого из охра­ны больше нет».

Мы уже писали, что видовым признаком бюрократа яв­ляется уклонение от ответственности, и это достигается по­лучением указания «что делать» от «бюро», от начальника. Но такое указание не всегда возможно получить, особенно аппаратному бюрократу, ведь по идее он сам должен это указание подготовить. Тогда он стремится разделить ответ­ственность среди своих коллег, согласовывая решение во всех мыслимых и немыслимых инстанциях. Это достига­ется двумя путями: можно либо послать того, кому необ­ходимо решение, по инстанциям, либо организовать сове­щание. Бюрократ страхуется на случай, если его спросят: «Что же ты, дурак, принял такое решение?» А он ответит, что не один он дурак, а и такие-то инстанции тоже, и уче­ные, и прочие.

Одно время модно было говорить, что в 80-х годах в эко­номике СССР был застой. Но почему? Мы двигались вперед медленно, ровно на столько, на сколько двигало нас ежегод­ное маленькое увеличение показателей, которое производил аппарат. Никакой прыжок или рывок невозможен, все упи­ралось в тот же аппарат, как в подушку, он и не отказывал, и не разрешал.

Другой аппаратный способ уйти от ответственности при­менялся в тех случаях, когда требовалось быстро найти ре­шение. В этом случае созывалось совещание, и чем больше участников приглашалось, тем лучше. Ответственность за решение как бы раскладывалась на всех участников, хотя все знали, что ни один из них за решение персонально не отвечает. Поэтому совещаниями переполнено рабочее вре­мя бюрократических систем управления.

Просто для сравнения. В годы войны у Сталина было Дело — выиграть войну. Одновременно у него, как у Верховного главнокомандующего, было Дело — уничтожить армии агрессоров. Ставка Верховного главнокомандующего насчитывала несколько десятков человек. Казалось бы, эти люди должны были совещаться, совещаться и совещаться. Но Делу это было не нужно. За всю войну Ставка в полном составе ни разу не собиралась. Собирались по несколько че­ловек и только те, которые действительно могли ответить по существу совещания и были компетентны.

У руководящих бюрократов, тех, кто по должности обязан дать приказ по Делу, тоже есть способ ухода от ответствен­ности — программа. Когда такой руководитель не знает, что делать, боится дать команду, обычно он дает указание раз­работать программу или план мероприятий. Отличие этих документов от приказа состоит в том, что они коллективно­го изготовления и сам руководитель как бы стоит в сторо­не от этого документа. Примером может служить програм­ма «500 дней» Шаталина—Явлинского, по которой Горбачев с Ельциным развалили экономику, но при этом оказались сами вроде и ни при чем. Заметьте, делократ никому не даст готовить программу, никому не доверит решения по сво­ему Делу и не станет при своем Деле утверждающим про­грамму бараном.

Как видим, особенность бюрократа в том, что ему край­не необходимо красиво выглядеть перед всеми: деловитым перед начальством, заботливым перед народом. И так всегда, даже когда он немилосердно гробит Дело. Но когда ущерб Делу становится заметен, начинается поиск виновных, идут вопросы сверху и снизу. И бюрократ принимается изворачиваться. Если вопрос следует сверху, ответ имеет такой вид: «А что я мог сделать, если у меня подчиненные такие идиоты? Я и на место выезжал, и совещания проводил, и программы им утверждал, и ценные указания давал, а тол­ку никакого!» При этом всех своих подчиненных бюрократ назначал либо сам, либо они были назначены с его согла­сия, то есть в момент назначения они его вполне устраивали. Делократ никогда на своих подчиненных ответственность не переложит. Они ведь его подчиненные, в его власти.

А если вопрос следует снизу, бюрократ начинает все ва­лить на начальника: «А что я мог сделать? Он мне так при­казал, а я послушный, я выполняю приказы, приказы не об­суждаются — приказы исполняются!» Когда бюрократ делает подобные фокусы среди людей, не пытающихся, не желаю­щих задуматься над тем, что происходит, среди людей, мыс­лящих как бюрократы, то фокусы эти проходят «на ура».

Давайте посмотрим, как у Хрущева «на ура» прошел фокус с культом личности. В период правления Сталина, в очень суровое и жестокое время, наряду с откровенными предателями и врагами своего народа погибли или отси­дели в лагерях либо вообще невиновные, либо те, чья вина даже в те суровые времена была несоразмерна с наказани­ем. Как-то беседуя со старым судьей тех времен, я спросил, приходилось ли ему судить людей по 58-й статье. Он сказал, что имел дело только с чисто уголовным элементом, но при­знался, встречал в архивах и такие «дела». Судью, привык­шего к толстым томам бумаг по каждому уголовному делу, поразило, что дела по 58-й статье в нашей области были на удивление тонкими. К примеру, сверху был приколот донос, где было сказано, что подсудимый там-то и там-то сказал, что он е.. л эту советскую власть. Дальше шел протокол до­проса, где подсудимый признавал, что он действительно так сказал сгоряча. Затем следовал протокол заседания чрезвы­чайной тройки в составе секретаря обкома, прокурора об­ласти и начальника НКВД, из которого следовало, что под­судимый виновен и приговорен к расстрелу. Там же отме­чалось время приведения приговора в исполнение. Конечно, время было суровое, но ведь мы, русские, чего только сгоря­ча не наговорим. Неужели надо было расстреливать?

Указанные члены чрезвычайной тройки включали каз­ненного в отчет о собственной беспощадной борьбе с контр­революцией и врагами народа, в надежде, конечно, что этот отчет прочтет Сталин или кто-то другой, не видевший са­мого дела, «бюро» будет довольно своими подчиненными, то есть оставит их на должностях, оставит льготы, персо­нальные машины, удобные квартиры и прочее.

Мы уже писали, что невиновных убивали судьи: работ­ники НКВД по отношению к судам были подчиненными. Они шли в суды с предложениями, как обычно подчинен­ный идет с предложением к начальнику. Суды могли отверг­нуть или принять эти предложения, как обычные началь­ники. Сталин — глава страны. По. отношению к судам он, конечно, воспринимался как начальник. Это неправильное, извращенное восприятие, но, тем не менее, оно безусловно было и его следует учитывать. Таким образом, линия под­чинения смотрелась так: НКВД — суд — Сталин.

Начали развенчивать культ личности. Кто оказался ви­новат в убийствах? Правильно, НКВД и Сталин. Бюрокра­тическая серединка, убийцы, сделала фокус и из числа ви­новных выскользнула. А почему?

Сталина осудил Хрущев, но стоит привести воспомина­ния о нем очевидцев. Председатель Моссовета Пронин в 1991 году говорил корреспонденту «Военно-исторического журнала»: «Он активно способствовал репрессиям. Дело в том, что над ним висел дамоклов меч. В 1920 году Хрущев голосовал за троцкистскую платформу. И поэтому, очевид­но, боясь расправы, сам особенно усердно боролся с беспеч­ностью, утерей политической бдительности, политической слепотой и т.д. Хрущев санкционировал репрессии большо­го количества партийных и советских работников. При нем из 23 секретарей райкомов города почти все были арестова­ны. И почти все секретари райкомов области. Были репрес­сированы все секретари МК и МГК партии: Кацеленбоген, Марголин, Коган, Корытный... Все заведующие отделами, включая помощника самого Хрущева. Хрущев, будучи уже на Украине, на Политбюро в 1938 году настаивал на репрес­сиях и второго состава руководителей Московского город­ского комитета партии.

Мы, тогда молодые работники, удивлялись: как же нас Хрущев воспитывает насчет бдительности, если все его ок­ружение оказалось врагами народа? Он же один только ос­тался в МК целым.

— Вы полагаете, что масштаб репрессий в Москве — лич­ная «заслуга» Хрущева?

— В значительной мере. Ведь после осени 1938 года, по­сле прихода к руководству горкомом Щербакова, никто из работников Моссовета, МК и МГК, райкомов не постра­дал. Я знаю, что когда на Политбюро в июле 1940 года воз­ник вопрос о снятии Щербакова с работы за плохую работу авиазаводов, то обвиняли его и в том, что он очень неохот­но и очень редко давал согласие на репрессии. Мало того. В моем присутствии на секретариате горкома по предложе­нию Щербакова начальник следственного отдела НКВД был исключен из партии за необоснованные аресты».

Но ведь Хрущев не только «санкционировал репрессии». По своей должности первого секретаря ЦК КП республи­ки он, как и секретари обкомов, был членом чрезвычайных троек, именно он приговаривал подсудимых к расстрелам.

Когда возникла необходимость пересмотреть политику репрессий и осудить прошлое, препятствием стали руко­водители НКВД. Как при них Хрущев мог обвинить НКВД в тех убийствах, которые совершал сам? И он без труда на­шел холуев, которые сфабриковали уголовные дела и подве­ли под расстрел тех, чьих показаний Хрущев боялся: Берию, Абакумова и прочих. И только после этого он на съезде пуб­лично обвинил в терроре НКВД и Сталина, подчиненных и начальника. Сталин мертв, руководители НКВД Хрущевым уничтожены. В зале сидят все те же прокуроры и секрета­ри обкомов, убийцы, которым эта версия очень по душе. Хрущев в их глазах — герой, развенчавший культ лично­сти и спасший их лично. Эту же версию бездумно подхва­тывают и несут в массы журналисты и писатели. А НКВД (КГБ), виновный в уголовном преступлении, так как при­нуждал подследственных давать ложные показания, молчит, учитывая судьбу Берии.

Каков эффект для общества от выяснения такой «исти­ны»? Да, чекисты под контролем, никого не пытают и не за­ставляют давать нужные показания. Но этим вовсю занима­ется прокуратура. Вспомним, как действовали в Узбекистане следователи прокуратуры Гдлян и Иванов. Чтобы подслед­ственные дали нужные показания, чтобы родственники не­сли деньги, которые затем выдавались за украденные, под­следственных сажали в камеры с отпетыми уголовниками, а те за послабления в режиме били несчастных до тех пор, пока они не подписывали признание, нужное «героям-сле­дователям». В других случаях незаконно арестовывали род­ных подследственных и, угрожая расправой над ними, до­бывали нужные показания. И затем наступала очередь су­дов с их неправосудными приговорами. Мы все знаем, но ничему не учимся...

Итак, жизнь в бюрократической системе управления не только превращает подчиненного в подлеца, она задает ему и определенный стандарт поведения. Подчиненный, стараясь не отвечать за Дело, делом избирает себе какое-либо, ого­воренное начальником действие, и главным для него стано­вится отчет за это действие. Он всячески рекламирует свою близость Делу, часто бывая в тех местах, где работают ря­довые исполнители; потому что он «демократ», он не при­нимает собственных решений, а непрерывно советуется с начальником, со всеми возможными и невозможными, та­кими же, как он, «специалистами». Он любит совещания, а когда не знает, что делать, то дает команду подготовить про­грамму по «улучшению». Он никогда не виноват ни в чем. У него всегда виноваты либо подчиненные, либо начальни­ки, но обычно и те, и другие вместе. Всмотритесь в эти чер­ты, читатели, вы себя не узнаете?

 

Бюрократия Запада

Конечно, было бы предпочтительнее, если бы эту тему ос­ветил тот, кто живет и работает на Западе, а не бывает там наездами. Поэтому мы лишь коснемся некоторых принци­пиальных, видимых отличий.

Как и все отношения между людьми, бюрократические тоже имеют свою национальную окраску. К примеру, немцы весьма энергичны в принятии решений, могут принять их прямо за столом переговоров, а японцы обязательно попро­сят время на обдумывание, что означает согласование ими своих решений с Токио. Зато прямо противоположны под­ходы! на низших ступенях бюрократической лестницы: япон­ские рабочие работают быстро, непрерывно ищут что-то но­вое, а немецкие на вид крайне неторопливы, любую опера­цию выполняют тщательно и, на первый взгляд, бездумно.

В мемуарах немецкого морского диверсанта времен Второй мировой войны есть такой эпизод. Первыми нача­ли совершать морские диверсии англичане и итальянцы. Один из видов диверсий состоял в следующем. Из торпе­ды вынимался боевой заряд, и в этом месте оборудовалась кабина для диверсанта. К первой торпеде снизу прикреп­лялась вторая, боевая. Обе торпеды скрытно опускались в море, и диверсант, управляя первой торпедой, транспорти­ровал вторую ближе к вражескому кораблю, а затем произ­водил пуск боевой торпеды. Немцы, узнав идею, стали ее копировать. Однажды им повезло: англичанин, выполняя боевую задачу, задохнулся в кабине, обе торпеды были не­вредимыми выброшены на немецкий берег, и немцы полу­чили возможность осмотреть их.

Сначала немцев поразили тупость и леность английских рабочих: торпеды были изготовлены грубо, чуть ли не кое-как, даже сварочные швы не были зачищены. А на немецких торпедах все детали и поверхности сияли шлифовкой и по­лировкой. Но потом немцы поняли, что в условиях войны, когда дорог каждый рабочий час, заниматься шлифовкой и полировкой того, что заведомо должно разлететься на кус­ки при взрыве, — пустое дело.

В основе этой истории лежит бюрократическая зашоренность конструкторов и инженеров, которые запрограммиро­ваны на то, чтобы все делать тщательно, и они требуют это­го от рабочих, не думая о Деле. И то, что требовалось для Дела, порой упускалось. Скажем, у наших саперов мирного времени существует такая статистика.

Извлекая с полей прошедших боев неразорвавшиеся ар­тиллерийские снаряды, они на один советский находят три неразорвавшихся в бою немецких, хотя наша артиллерия вы­пустила по немцам больше снарядов, чем их артиллерия по нашим войскам. Тщательно выполненные немецкие снаря­ды имели взрыватели из малопрочных сплавов, и эти взры­ватели при соприкосновении с землей часто отламывались, не успевая подорвать сам снаряд. Имелся и дефект в кон­струкции.

Получая по ленд-лизу английские и американские тан­ки, наши танкисты немедленно отрывали и выбрасывали весь выполненный из пластика внутренний интерьер тан­ка: очень уж он хорошо горел.

Подобные бюрократические перекосы можно увидеть и сейчас. Например, молниеотвод на здании в Германии вы­полнен так, что от одного его вида получаешь удовольствие. Но... проводники, спускающийся с крыши и поднимающий­ся из земли, соединены муфтой с болтовым зажимом. В этом месте проводники будут ржаветь, следовательно, электриче­ское сопротивление будет расти, неуклонно снижая качество молниеотвода. А наши строители бросят провода, как попа­ло, криво-косо, но соединят их сваркой, и если не обращать внимания на неприглядный вид сооружения, можно считать, что свои функции молниеотвод будет выполнять исправно, не говоря уже о том, что он раза в три дешевле. Одни зацик­лены на тщательности, а другие на объемах работ.

Это относится к «синим воротничкам». А что касается «белых воротничков» — конторских работников, то их на Западе тоже очень много. Правда, они заняты в несколько других сферах, учитывая бесплановость или ограниченную плановость экономики. Трудно сказать, но впечатление та­кое, что там бюрократов этого типа во много раз больше, чем было в СССР со всеми его вывертами. Некоторые фир­мы утверждают, что из 100 работников у них 60 рабочих и 40 управленцев.

Токийская контора японской металлургической компа­нии «Ниппон стал», производящей на своих заводах около 20 млн. тонн стали, расположена в 32-этажном здании американской планировки. Представьте себе огромные залы, заставленные столами, на каждом столе компьютер, за каж­дым компьютером японец в белой рубашке, очках и галсту­ке. И так 32 этажа! Это впечатляет. Магнитогорский метал­лургический комбинат, производивший во времена СССР 17 млн. тонн стали, не имел, наверное, и пятой части тако­го числа клерков. А ведь фирма «Ниппон стал» имеет еще и конторы на каждом заводе.

В разговоре с представителями этой компании они, как водится, свысока начали учить нас рыночным отношениям, и тогда я задал им вопрос: «Сколько клерков сидит у вас не­посредственно на ферросплавном заводе, чтобы продать 200 тысяч тонн ферросплавов?» Смышленые японцы, поняли к чему этот вопрос, и заговорили по-японски. Разговор до этого шел по-английски, но наш переводчик неплохо знал и японский, хотя и стеснялся на нем говорить. Японцы об этом не подозревали. Позже переводчик рассказал, что глава делегации сказал своим: «Этот русский хочет сказать, что у нас очень много конторских служащих». Они посовещались по поводу приемлемой цифры и назвали ее мне: на япон­ском заводе ферросплавов один клерк обеспечивает прода­жу 10 тысяч тонн в год. «А мы производим 1 050 000 тонн ферросплавов,— сообщил я,— и по вашим стандартам в от­деле сбыта у нас должно было бы работать 105 служащих, но у нас там работает всего четыре человека, а остальные занимаются плавкой в цехах. На этом примере объясните мне недостатки плановой системы хозяйства». Японцы пе­ревели разговор в другое русло, и неспроста.

Уменьшение технологической бюрократии в развитых странах Запада компенсируется ростом бюрократии в тор­говых сферах, не производящих товары, не создающих бо­гатство этих стран. И это происходит сейчас в СНГ.

Но есть еще одна сфера на Западе, где царит бюрокра­тия, — юриспруденция. Она особо характерна для стран, в которых политические системы давно не менялись, и нако­пилось огромное количество законов. В таких странах са­мые простые дела невозможно решить без юристов. Даже сами бизнесмены пишут, например, о США, что это страна законников, которые баллотируются на выборах в Конгресс, чтобы там принимать законы, с которыми еще лучше будет жить законникам.

Правомерен вопрос: можно ли внедрить результаты данной работы на Западе, можно ли там делократизировать управление людьми? Да, конечно. Более того, страны Европы и США могут делократизировать свои фирмы зна­чительно легче, чем СНГ или, скажем, Япония. Дело в том, что помимо общего сопротивления аппаратной и государ­ственной бюрократии, которое будет общим для всех го­сударств мира, появится и внутреннее сопротивление лю­дей, не желающих стать хозяевами, желающих оставаться бюрократами. В Европе и Америке люди являются больши­ми индивидуалистами, они в большей степени готовы по­лагаться на собственные силы и, следовательно, стать хо­зяевами и отдаться Делу, чем советские люди или японцы, привыкшие находиться под защитой коллектива и руково­дящего им начальника. Предпосылки к делократизации на Западе более глубокие, на фирмах она видится достаточно простой. Хуже будет с делократизацией управления самих государств, так как для этого необходимо изменить общие взгляды на государство, что нелегко, так как люди там бу­квально зомбированы средствами формирования общест­венного мнения и узкой специализацией западного обра­зования. Государственной бюрократии держать их в покор­ности весьма несложно.

 

Выводы

Мы рассмотрели азбуку управления людьми. Плохо ли получилось,хорошо ли, но автор старался. Что, по мысли автора, читатели должны были понять из первой теорети­ческой части?

Для того чтобы выжить на этой планете, люди обязаны делать Дело — производить товары и услуги, нужные для обеспечения людям достойной их жизни.

Практически ни одно из сегодняшних дел человек не спо­собен исполнить в одиночку, самостоятельно. Труд разде­лен, следовательно, и Дело необходимо в процессе его исполнения делить на отдельные Дела. Этим занимается ру­ководитель. Это его работа, только для этого он нужен и за это его ценят.

Вот вы, читатель, стали руководителем. Допустим, вам поручили строить дома или воспитывать детей, защищать страну от агрессора или занять первое место в чемпиона­те мира по футболу. Вам обязательно нужно помнить и по­нимать две вещи.

Первое. Надо ясно себе представлять, что является ва­шим Делом, ни в коем случае не путать его ни с чем другим и не браться ни за что дополнительно. Скажем, вам пору­чили руководить футболом в стране, и, разумеется, вы ста­вите своей целью воспитать самые лучшие в мире коман­ды. Что является вашим Делом? Приток денег от спонсоров? Победа во всех играх? Завоевание первых мест в чемпиона­тах? Нет, это все не то. Это — следствие отлично исполнен­ного вами истинного Дела. А Дело — предоставить зрителям максимальное удовольствие от игры наших команд и фут­болистов. Вспоминайте, что такое Дело. Это услуга, нужная людям, за которую люди согласны платить. Только за удо­вольствие от финтов, точных ударов, самоотверженности игроков болельщики согласятся платить.

Видите ли, теоретически можно на чемпионат привезти дворовую команду и вагон денег. Купить за деньги осталь­ные команды и таким путем занять первое место. Но бо­лельщики не получат удовольствия, они перестанут ходить на футбол. Можно обивать пороги спонсоров и на выпро­шенные у них деньги купить отличную спортивную одеж­ду и обувь. И на это болельщикам наплевать. Только их удо­вольствие и является Делом футбола. И если болельщики будут получать это удовольствие, то следствием надлежа­щего исполнения вами Дела станут и первые места, и кон­ная милиция, отгоняющая толпы спонсоров от дверей ва­шего офиса, и высокие доходы игроков.

Второе. Смотрите на людей проще и не приписывайте им несуществующие черты. Они действуют согласно законам поведения. Они подчиняются тому, кто имеет возможность их поощрить или наказать. И если вдруг они начинают действовать вопреки этому правилу, значит, вы плохо осмотре­лись и не видите кого-то или чего-то. Вы не видите инстан­цию, которая поощряет и наказывает их более сильно.

Итак, вы получили Дело, поняли его, оценили обстанов­ку и приняли решение, как его разделить. Нашли подходя­щих специалистов и приняли их на работу или заключили с ними договор. Здесь наступил момент ошибки. (До вас все ошибались в этом месте, кроме армии, да и то она не оши­бается только после того, как война научит.) Перед вами вы­бор — кому отдать власть над вашими подчиненными: себе или Делу? Возьмете себе, и у вас бюрократическая система управления, отдадите Делу — делократическая. Вероятнее всего, вы ошибетесь и возьмете власть над подчиненными себе. Конечно, не бездумно, конечно, вы будете изобретать системы оплаты и стимулирования подчиненных за испол­ненное Дело. И, тем не менее, это будете делать вы, и власть будет у вас, у «бюро». К вам немедленно потекут вопросы от подчиненных: что им делать по их, подчиненных, Делу, чтобы было хорошо и вы были ими довольны? Вы не ото­бьетесь от них, вы ведь сами будете волноваться и пере­живать за свое Дело, а оно состоит из Дел подчиненных, и у вас не хватит духу послать их подальше. Вы волей-нево­лей начнете вникать в их Дела все глубже, «приседать» на их уровень. У вас перестанет хватать рабочего времени, вы начнете нанимать себе помощников — аппарат, устанавли­вать контроль за исполнением своих указаний. Потом, уви­дев, что ваши подчиненные тупо вредят Делу, ссылаясь на ваши указания, вы еще усилите контроль и отчетность, нач­нете наказывать их жестоко, как Сталин, но они будут боять­ся вас, а не Дела, и бюрократические связи будут все боль­ше и больше упрочняться.

Со временем вы (или тот, кто вас сменит на вашем по­сту) перестанете заниматься Делом, все ваше время будет уходить на бюрократическую возню, вы станете тупым бол­ваном при своем аппарате. Именно он, оставшись без вашей головы, безумно и бездумно будет давать команды по Делу, будет давать до тех пор, пока не вгонит Дело в застой, ра­зорит или уничтожит.

Вы воспитаете подчиненных особой марки, среди кото­рых будет обилие честных подлецов — людей, которые вне Дела весьма приятны и порядочны, но в Деле будут, не морг­нув глазом, творить любые подлости в надежде, что вы их за это похвалите.

Вы сделаете их тупыми интеллектуалами, людьми, не спо­собными думать. Их знание ваших указаний они будут счи­тать признаком собственного большого ума, будут кичиться им, оставаясь по сути своей придурками. Вы лишите этих людей радости творчества, они останутся животными с маг­нитофончиком вместо мозгов, магнитофончиком для запи­си и воспроизведения ваших «ценных» указаний и «муд­рых» высказываний.

Это и есть бюрократизм.

Но можно пойти другим путем, путем делократизации системы управления Делом.

Прежде всего, задумайтесь над тем, что является Делом организации, которой вы управляете, зачем она нужна лю­дям, согласятся ли люди добровольно платить за то, что вы для них делаете. Поняв это, надо приступить к своей соб­ственной работе — разделить свое Дело между подчинен­ными, организовать его.

Потребители Дел ваших подчиненных в подавляющем большинстве будут находиться внутри вашей организации, разве что органы сбыта будут прямо зависеть от внешних потребителей. Вы сначала разработаете технологию того, как исполнить Дело,— выстроите технологическую цепочку, и в этой цепочке ваши подчиненные будут потреблять Дела друг друга. До этого момента внешне ваша система управления ничем не будет отличаться от бюрократической, разве что вы лично тщательно отнесетесь к постановке задач своим непосредственным подчиненным, будете ставить эти задачи очень обще, всеобъемлюще, оставляя максимум свободы.

Но дальше вам необходимо разработать и внедрить такую систему поощрения и наказания от Дела для каждого, чтобы человек в этом смысле зависел только от него, но не от вас. В идеале каждый подчиненный, непосредственно участвую­щий в исполнении вашего Дела, должен стать единоличным хозяином, как хозяин мини-завода на Западе, но в лучших условиях, так как выбудете страховать его от возможных не­удач мощью своей организации, как любой армейский ко­мандир страхует резервом свои сражающиеся войска.

Вы должны осознанно дать Делу власть, только ему и ни­кому другому, даже себе. В СССР были попытки внедрять суррогаты подобных систем поощрения от Дела, например сдельные системы оплаты труда. Это был безусловный про­гресс, но все эти системы погибали: как только человек на­чинал хорошо зарабатывать, бюрократическая система не­медленно снижала расценки. Аппарат воспринимал высокие заработки как недочеты в собственной работе. Вам потребу­ется здоровая психика, чтобы спокойно смотреть на то, как ваши подчиненные начнут работать за десятерых и зараба­тывать за десятерых. А такое будет обязательно.

Если ваш подчиненный не способен делать свое Дело либо делает его так плохо, что мешает и вам, и другим, вы можете снять его с должности, забрать у него Дело и пере­дать другому. Вы начальник, для этого вы и нужны. Но нель­зя вставать между подчиненным и Делом, когда оно поощ­ряет и наказывает подчиненного.

Чего вы добьетесь? Ваша организация станет делать Дело неизмеримо эффективнее, и благодарность вам со стороны Дела также неизмеримо возрастет. При этом каждый рабо­тающий у вас будет делать Дело в большем объеме, более ценно и качественно, затрачивая при этом гораздо меньше материальных ресурсов. Не сомневайтесь в этом. Это мно­гократно проверено сотнями тысяч руководителей нашей экономики, когда у них были случаи воспользоваться сво­бодной сдельщиной или аккордом, это многократно про­верено всеми армиями мира в войнах. В делократической системе управления эффективно работать начнут абсолют­но все: врачи и педагоги, милиционеры и продавцы и, ко­нечно, все в экономике.

Но это не все. Неизмерим будет моральный эффект. Ведь в бюрократической системе управления подчиненный — это животное. И, как полагается скотине, он и туп, и ленив. Вы из своих подчиненных сделаете Людей. Дав им свободу от себя, вы сделаете их рабами Дела, их работа станет интерес­ной, творческой для них самих. Они начнут учиться и со­вершенствовать свое Дело, их успехи принесут им большую человеческую радость. Половина жизни человека проходит на работе, вы сумеете эту половину сделать для своих под­чиненных лучшей.

Вот, собственно, и вся теория.

На этом можно было бы ставить точку, но все читате­ли, бюрократы по образу мыслей, немедленно скажут: «Все это хорошо, но это теория, а вот как конкретно внедрить в жизнь ее положения?» Это нормальный бюрократический вопрос. Человеку дают Дело, а он немедленно спрашивает у того, кто дает: «Как его делать?»

В следующей части книги рассматривается именно этот вопрос, но читателю необходимо иметь в виду, что автор не может знать абсолютно все. Рекомендации основаны на изложенной выше теории, на законах поведения людей, на принципах управления ими, на личном опыте автора и на­копленных им лично знаниях. Эти знания не всеобъемлю­щи, поэтому нельзя внедрять приведенные рекомендации, не понимая принципы управления людьми. У каждого свое ви­дение Дела и свои особенности, он может найти и лучший способ делократизации. И если такой способ есть и он спо­собствует более эффективному достижению цели, чем пред­лагаемый автором, то нужно забыть о моих последующих рекомендациях и делать так, как удобнее, как лучше Делу.